Эффективное управление предприятием возможно только на основе научно обоснованных принципов. Объективной основой принципов менеджмента является система объективных экономических законов и ценностей, действующих в обществе. Это приводит к выработке правил и норм, регулирующих поведение персонала предприятия. Так формируются принципы управления коммерческой организацией. Они являются отражением объективных закономерностей практики управления.

В основе управленческой деятельности лежат следующие закономерности управления.

1. Единство системы управления производством. Это означает устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды.
2. Пропорциональность производства и управления. Важной задачей управления является обеспечение сопряжения отдельных частей системы и ее подсистем. Пропорциональность основного и вспомогательного производства обусловлена как экономическими, так и технологическими условиями.
3. Централизация и децентрализация управления. Централизация управления предполагает построение системы управления и ее организацию, чтобы сформировалась устойчивая подчиненность каждого звена системы субъекту управления. С другой стороны, определенная самостоятельность звеньев обусловливается различными условиями их функционирования и масштабами решаемых задач.
4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем. Это означает соответствие управляющей системы управляемой.

Принципы определяют требования к конкретной системе, структуре и организации предприятия. В менеджменте известны принципы, сформулированные У.Тейлором, А.Файолем, Г.Фордом, Г.Эмерсоном и др. В России разрабатывали принципы А.А.Богданов, А.К Гастев, П.М.Керженцев.

В современном менеджменте разработаны разные подходы классификации принципов. Наиболее общий подход разработан А.А. Беляевым и Э.М.Коротковым. Он основан на делении принципов на общие, частные и ситуационные в управлении деятельностью отдельных предприятий. Другой подход классификации принципов управления состоит в выделении принципов статического и динамического состояния организации, а также общих принципов организации. Он разработан Э.А.Смирновым. Также обоснована классификация принципов организации, включающая структурные принципы, принципы процесса, принципы конечного результата.

Принципы – это понятия, которые выражают убеждения, лежащие в основе управленческой деятельности. Это находит свое выражение в определенных правилах, нормах поведения субъекта управления. То есть это реализация закономерностей управления в практической деятельности по руководству организацией (предприятием).

К основным принципам можно отнести следующие.

1. Принцип демократического централизма. Сочетание централизованного руководства объектом и самостоятельности его отдельных звеньев.
2. Принцип единства политического и хозяйственного руководства. Важно соблюдать соподчиненность целей общества, реализуемых конкретной политической системой, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этой политической системы.
3. Принцип планового ведения хозяйства. Выработка на длительный период времени направления, темпов и пропорций развития производства.
4. Принцип материального и морального стимулирования.
5. Принцип научности управления. Предполагает учет на практике необходимость учитывать закономерности и объективные тенденции развития общества и принимать решения с учетом объективно сложившейся обстановки и результатов прогноза.
6. Принцип ответственности. Обоснован в теории администрирования А.Файоля и предполагает построение четкой организационной структуры управления, систему подчиненности на основе иерархии, равенство прав и обязанностей, единоначалие.
7. Принцип правильного подбора и расстановки кадров.
8. Принцип экономичности и эффективности.
9. Принцип оптимальности сочетания отраслевого и территориального управления.
10. Принцип преемственности хозяйственных решений.

Поскольку любая организация (предприятие) представляет собой социальную систему, то управление таким объектом должно строиться на принципах системного подхода. Важными из них являются:

• принцип иерархичности. Предполагает многоуровневость в управлении организацией, каждый уровень управляет нижестоящим уровнем и одновременно является объектом управления вышестоящего уровня.
• принцип необходимого разнообразия. Управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система.
• принцип обратной связи. Выявление несоответствия фактического состояния объекта с плановым и корректировка управления с целью перестройки системы, чтобы она функционировала в заданном направлении.

5.2.2. Проектирование организационных, управленческих и информационных структур предприятия

Целями организационного проектирования могут быть:

1. создание новой системы;

Типы организационных структур управления предприятием

Все внутриорганизационные процессы на предприятии протекают в рамках организационных структур. Организационная структура фиксирует задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным элементом. Управленческая деятельность предприятием не является исключением. Организационный механизм управления есть системы управленческих действий, приемов, процедур, направленных на реализацию функций предприятия.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Она включает в себя совокупность подразделений аппарата управления, их взаимозависимость и взаимосвязи. Между ними складываются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи носят характер согласования и выступают как одноуровневые. Вертикальные связи выражают подчинение и формируют иерархию управления. В структуре управления складываются линейные и функциональные связи. Линейные связи отражают взаимоотношения между линейными руководителями, которые отвечают за деятельность предприятия или структурного подразделения. Функциональные связи выражают взаимоотношения по реализации функций управления, обусловленных распределением полномочий.

Организационная структура отражает:

1. цели и задачи предприятия;
2. функциональное разделение труда и объем полномочий работников;
3. учет состояния социально-культурной среды предприятия.

Линейная структура образуется из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Руководитель в данном случае является линейным и в его ведении находятся все функции управления. Это обусловливает исключение противоречивых заданий, полноту ответственности за результаты работы и единоначалие. К недостаткам относится необходимость широкого кругозора руководителя для эффективного управления и высокая нагрузка на руководителя.

Функциональная структура управления основывается на общественном разделении труда и предполагает создание подразделений для выполнения определенных управленческих функций. Управленческое воздействие разделяется на линейное и функциональное. Достоинством этой структуры управления является более компетентное управление, но может возникнуть нарушение в единстве распорядительности и ответственности за работу.

Линейно-функциональная структура представляет такой тип структуры управления, в которой управленческие воздействия разделяются на линейные, которые обязательны для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Дивизиональная структура управления (продуктовая) основана на делении предприятия на определенные блоки, каждый из которых обособленно производит и обслуживает потребности конечных потребителей в определенном виде продукта. Эта структура управления характерна для крупных предприятий, имеющих несколько видов производств. Руководители таких производств осуществляют управление и в линейном и в функциональном аспекте. Но в связи с возникновением параллельных служб в каждом из производств увеличиваются расходы по содержанию управленческого аппарата.

Матричная структура управления основана на сочетании вертикальных линейных и функциональных связях управления с горизонтальными. Характеризуется такая структура управления гибкостью, быстро приспособления к изменениям внешней среды. На предприятии, наряду с постоянными функциональными отделами, образуются временные проектные группы для решения конкретных задач.

Важную роль в эффективном управлении играют информационные системы. Управленческая информационная система (УИС) служит для содействия менеджеру в сборе первичной информации, в планировании и в контроле деятельности предприятия.

УИС предназначена для концентрации отобранных данных из систем совершения сделок и операций и внешних источников. Эта база данных позволяет сделать исходную информацию более удобной для обобщения информации менеджером.

Однако УИС имеют особенность, состоящую в том, что их возможности ограничиваются предоставлением определенной информации, но не позволяют содействовать поддержке выработки решений. Для этого создаются системы поддержки решений (СПР). СПР создаются как компьютерные системы, помогающие принять решения в условиях динамично изменяющегося содержания решаемых проблем. СПР позволяют на основе взаимодействия с УИС гибко, адаптивно и оперативно выработать обоснованное управленческое решение.

Появились и системы управления, основывающиеся на знаниях. То есть информационная система управления такого рода представляет определенный вариант искусственного интеллекта. Он позволяет не только систематизировать информацию о сделках, но и на основе программного продукта предлагать варианты управленческих решений.

Таким образом, рассмотренные типы управленческих систем расширяют возможности менеджмента по управлению предприятием и эффективному совершению сделок.

Специалисты в области проектирования информационных систем связывают процесс создания и использования подобных систем с их жизненным циклом. Так, выделяют 1-ю фазу определения содержания проблемы и возможностей создания информационной системы. 2-я фаза создание реальной системы с программным обеспечением для решения определенного круга управленческих задач. 3-я фаза внедрения подобной системы состоит в оперативном вводе системы в эксплуатацию. 4-я фаза состоит в развитии информационных систем. Как правило, успешная эксплуатация внедренной системы управления порождает желания дальнейшего развития информационных систем.

Основные направления развития внутрифирменного управления

В настоящее время успеха в коммерческой деятельности добиваются те предприятия, которые смогли:

1. сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности, опереться на ключевые ценности организации;
2. эффективно использовать время, нововведения;
3. внедрили гибкие формы организации хозяйственной деятельности;
4. сочетать преимущества совместного труда с мотивацией каждого работника;
5. организовать высокий уровень управления на основе передовых методов организации и управления хозяйственной деятельностью.

Главными тенденциями развития управления предприятием выступают:

1. возрастающая роль НТП не только в формировании современной материально-технической базы предприятия, но и в достижении целей предприятия путем повышения качества и конкурентоспособности;
2. возрастающая роль демократизации управления наряду с организационной культурой предприятия;
3. новые формы организационных решений: от сетевой организации взаимодействия структур внутри предприятия до максимальной хозяйственной самостоятельности подразделений предприятия. В органе корпоративного управления сосредотачивается решение стратегических вопросов развития предприятия, реализуя интегративные тенденции, а нижестоящие подразделения самостоятельно финансируют свою деятельность и вступают в партнерские отношения с любыми другими организациями. То есть уменьшается степень жесткости, иерархичности структур внутри предприятия;
4. резко возросшая роль координации в деятельности предприятия в связи с учетом тесноты связей и зависимостей, обусловленных особенностями региона, в котором функционирует предприятие. Это находит свое проявление:
   • в необходимости прогнозирования проблем, а также в выявлении трудностей и путей их преодоления;
   • в устранении причин, порождающих перебои в работе предприятия;
   • в необходимости поддержания хозяйственных связей с субъектами хозяйствования;
   • интенсивное развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности, позволяющее более полно использовать преимущества накапливающиеся во внешней среде предприятия;
5. усиление международного характера управления в связи с открытым характером российской рыночной экономики.

Выводы

1. Объективной основой принципов менеджмента является система объективных экономических законов и ценностей, действующих в обществе. Это приводит к выработке правил и норм, регулирующих поведение персонала предприятия.
2. В основе управленческой деятельности лежат следующие закономерности управления:
   • единство системы управления производством,
   • пропорциональность производства и управления,
   • централизация и децентрализация управления,
   • соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.
3. К основным принципам относятся следующие:
   • принцип демократического централизма,
   • принцип единства политического и хозяйственного руководства
   • принцип планового ведения хозяйства,
   • принцип материального и морального стимулирования,
   • принцип научности управления,
   • принцип ответственности,
   • принцип правильного подбора и расстановки кадров,
   • принцип экономичности и эффективности,
   • принцип оптимальности сочетания отраслевого и территориального управления,
   • принцип преемственности хозяйственных решений.
4. Проектирование организационных, управленческих и информационных структур предприятия представляет собой процесс поиска соответствия между ситуационными факторами организации (цели и задачи, структура, персонал, технологии, размер предприятия, внешняя среда) и стратегическими целями. Итогом этого процесса является создание новой структуры организации, характеризующейся надежностью, устойчивостью и экономичностью.
5. Целями организационного проектирования могут быть:
   • создание новой системы;
   • частичное усовершенствование существующей организационной системы;
   • радикальное преобразование существующей организационной системы.
6. Различают следующие типы структур управления предприятием: традиционную (линейные, линейно-функциональные), дивизиональную, матричную.
7. Важную роль в эффективном управлении играют информационные системы. Различают следующие типы этих систем: управленческие информационные системы, системы поддержки принятия управленческих решений, управленческие системы, основанные на знаниях.

В теории организации производства определены принципы исход­ные положения, на основе которых осуществляются построение, функ­ционирование и развитие производственных систем и их отдельных под­систем.

Основные принципы эффективной организации производства:

­ принцип эффекта организационной деятельности находит свое вы­ражение в необходимости обеспечения такого взаимодействия (синте­за) структурных элементов производственной системы, которое при­вело бы к увеличению эффекта синергии и координации. Данный принцип достигается интеграцией элементов производственной сис­темы, согласованием, упорядочением связей, обеспечивающих совме­стную деятельность работников;

­ принцип интеграции: формирование производственных звеньев (структурных подразделений), осуществляющих координацию и обеспечивающих взаимодействие разнородных процессов и стадий производства, осуществляется по единой схеме, на основе единых правил и нормативов. Соблюдение данного принципа предполагает рассмотрение частичных процессов как взаимообусловленных эле­ментов производственной системы. Посредством организации от­дельные процессы объединяются, ликвидируются дублирующие друг друга связи, уменьшается их число и одновременно повышается орга­низованность производственной системы, что приводит к эффекту ко­ординации;

­ принцип целевой специализации проявляется в создании подразделе­ний с разнородным составом рабочих элементов, объединенных по­средством горизонтальных связей для выполнения определенного объема работ в законченном виде. Последовательное соблюдение это­го принципа обеспечивает повышение эффективности работы произ­водственных подразделений;

­ принцип оптимальности и многовариантности решений определяет необходимость разработки нескольких организационных концепций, отвечающих целям производства и его организации. Лучшей считает­ся концепция, обеспечивающая не экстремальное, а оптимальное со­отношение структурных элементов производственной системы.

Отмеченные выше принципы должны лежать в основе построения производственной системы. Функционирование системы должно осуще­ствляться в соответствии с принципами внешнего окружения и самораз­вития.

­ Принцип внешнего окружения: цели организации производства, стра­тегия и тактика совершенствования организационной деятельности фор­мируются с учетом требований внешней среды. Данный принцип учиты­вает открытость, взаимосвязь производственной системы с внешней средой.

­ Принцип саморазвития предполагает создание механизма, стимули­рующего непрерывное развитие организационных методов и форм.

Организация труда - это процесс делегирования и координации задач и ресурсов с ответственностью, полномочиями и отчетностью, которые четко определены. Что мы получаем, если инвестируем свои силы и время в правильную организацию труда, и как ее добиться?

Преимущества хорошей организации труда

Полномочия и ответственность сотрудников четко определены; каждый знает, что от него ожидается.
Обязанности распределены справедливо; сотрудники имеют определенный объем работы, с которым они согласны.
Использование ресурсов максимально эффективно; отсутствует дублирование обязанностей.
Координация работы непрерывна; сотрудники работают сообща на достижение целей компании.
Удовлетворенность сотрудников на высоком уровне; они предпочитают организацию, которая работает слаженно.
Выполнение задач достигается; этого можно добиться, только правильно организовав работу.

Но как правильно организовать работу? Какими принципами при этом необходимо руководствоваться?

Общие принципы

Единство руководства подразумевает наличие одного руководителя у каждого сотрудника и единого плана, который разработан для достижения сотрудниками общей цели.

Командная цепочка означает, что полномочия в организации должны быть четко обрисованы сверху вниз. Каждый должен знать, кто перед ним отчитывается, и перед кем, соответственно, отчитывается он.

Главный принцип, который следует из перечисленного выше, - у каждого сотрудника должен быть только один начальник!

Объем контроля - у руководителя должно быть столько подчиненных, сколько он в состоянии держать под управлением и эффективным контролем. Количество прямых подчиненных может варьироваться. Зависит это от многих факторов, например, области работы компании, уровня ответственности и полномочий конкретного руководителя, задач, выполняемых данным подразделением, и других переменных.

Специализация - каждый сотрудник в организации имеет ясные, определенные функции. Для того чтобы данный принцип соблюдался, руководителю необходимо четко представлять структуру компании и полностью владеть информацией о том, кто, что, где и почему делает и каковы взаимодействия и связи внутри компании. Такие документы, как должностные инструкции, очень помогают определить функции сотрудников.

Координация - процесс интеграции работы подразделений для достижения целей компании. Для начала важно разобраться, в чем состоит цель компании. Затем необходимо понять, какова функция того или иного подразделения в процессе достижения общей цели. В конце концов необходимо координировать действия разных подразделений в ходе реализации цели компании. Подразделение в состоянии приносить пользу только в том случае, если оно включено в общую работу.

Сбалансированные ответственность, полномочия и отчетность - все перечисленные ниже функции сбалансированы между собой и имеют одинаковую важность.

Делегирование - процесс распределения ответственности и полномочий для выполнения задачи. Главное в делегировании - правильно определить, что можно и нужно делегировать, а что должно по-прежнему выполняться руководителем лично. Объем делегируемых задач зависит от многих нюансов, поэтому каждый руководитель определяет его, исходя из собственной ситуации. Тем не менее делегирование - процесс, обязательный для эффективной работы предприятия.

Стабильность сотрудников - работники остаются на своих местах как можно дольше, низкая текучка кадров. Данный принцип существенно влияет на прибыль компании, хотя это не так очевидно, как, например, в случае с арендной платой или закупкой сырья. Но если мы посчитаем, сколько тратится средств на поиск подходящего персонала, его отбор, обучение и т.д., становится очевидной важность стабильности работников.

KISS (Keep It Short and Simple) - как можно больше упрощать процесс работы. На некоторых предприятиях должностные инструкции, нормы и правила похожи на специально зашифрованные сообщения. Предложения настолько витиеватые и непонятные, что сотрудник, особенно новичок, теряется уже с первых страниц. Но неоправданные сложности, существующие только на бумаге, еще не самое страшное. Гораздо хуже, когда сложным является сам процесс работы, тем более если в этом нет необходимости. Причиной усложнения может быть излишняя бюрократизация, когда для принятия простого решения существует кипа инструкций, а также уйма согласований, которые нужно получить.

Гибкость - из каждого правила есть исключения. Ситуационный подход подразумевает не нарушение правил по собственному желанию, а способность мыслить нестандартно, особенно когда ситуация выходит за рамки общепринятых регламентов. Широко известно, что любая ситуация кризиса или форс-мажора требует индивидуального подхода. Однако не только кризис может заставить руководителя отойти от шаблонных решений, иначе не возникало бы новых технологий и подходов в бизнесе.

Власть

Власть - неотъемлемая часть процесса организации работы. Оптимальным является вариант, при котором формальная и неформальная власть находится в одних руках.

Формальная власть начинается сверху организации и делегируется по командной цепочке.

Руководитель имеет право:
- принимать решения;
- издавать распоряжения;
- использовать подконтрольные ресурсы.

Неформальная власть - будучи наделенными формальной властью при вступлении в должность, руководителям приходится приобретать неформальную власть, если ее не было изначально. Неформальная власть, или так называемый авторитет, гораздо легче зарабатывается руководителем в глазах сотрудников при наличии у него следующих качеств:

Технические навыки, то есть доскональное знание работы.
Истории успеха - отличная предыдущая работа.
Навыки общения с людьми.
Доверие - открытость и честность в отношениях.

Организация работы заведения

Существуют три инструмента организации/реорганизации, которые должны быть разработаны до начала рабочего процесса:

1. Построение организационной структуры.
2. Выработка политики, процедур, правил.
3. Разработка должностных инструкций (ответственность, задачи, функции).

Кому руководитель должен делегировать полномочия в первую очередь?

Лучше всего делегировать тем, кого вы собираетесь продвигать. Старайтесь учитывать интересы сотрудников, не перегружайте их. Не пытайтесь слишком высоко поставить планку. Отведите время на обучение сотрудников, прежде чем с них спрашивать.

Для того чтобы перейти от теории к практике, ознакомимся с алгоритмом делегирования, который поможет правильно выстроить передачу полномочий и позволит вам, как руководителю, развивать подчиненных и развиваться самому.

Шаг 1. Объясните сотруднику, почему возникла потребность в делегировании и почему именно ему вы передаете ту или иную обязанность.

Ваши объяснения помогают работнику увидеть картину в целом и понять важность делегируемой ему работы. Нужно мотивировать сотрудника, показав ему, что вы его цените. Не используйте подход: «Это, конечно, дурацкая работа, но кто-то же должен ее делать…».

Шаг 2. Установите задачи, определив ответственность, масштаб полномочий и сроки.

Делегирование - это планирование, и начинается оно с постановки цели, которую должен достичь сотрудник.

Пример:

1. Составлять список поставщиков и предоставлять его управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие информировать).

2. Заполнять заказ поставщикам и предоставлять его управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие рекомендовать).

3. Заполнять заказ поставщикам, подписывать его и отправлять в отдел закупок, предоставляя копию управляющему каждую пятницу в 12.00 (полномочие докладывать).

4. Заполнять заказ поставщикам, подписывать его и отправлять в отдел закупок, оставляя копию себе каждую пятницу в 12.00 (полные полномочия).

Шаг 3. Разработайте план.

При разработке плана должен быть составлен операционный листок. Часть плана может составлять обучение сотрудника. В случае необходимости взаимодействия сотрудника с другими службами руководитель должен дать распоряжение по поводу предоставления ему необходимой информации и поддержки.

Для успешного делегирования очень важен выбор правильного управленческого стиля.

Шаг 4. Установите контрольные точки.

Крайний срок окончания делегирования должен быть установлен в задачах. Начальник и подчиненный должны согласовать следующие вопросы: форма контроля (звонок, визит, служебная записка, подробный отчет) и временные рамки (ежедневно, еженедельно, после определенных шагов, выполненных до того, как перейти к следующему шагу).

Шаг 5. Введите отчетность со стороны сотрудников.

Сотрудники более продуктивны, когда их работа измеряется и оценивается. Руководитель должен оценивать работу на каждой контрольной точке и после ее полного завершения; в результате контроля следует поощрить или наложить взыскание в зависимости от ситуации.

Построение эффективной организации является важной задачей во всех областях деятельности человека, в государственном управлении, бизнесе, некоммерческих структурах и т.д. Понятие организационной эффективности для разных организаций будет несколько отличаться, поскольку они различны в своих целях, размерах, социальных и экономических воздействиях.

Теория эффективной организации явилась важным вкладом профессионального консультанта по менеджменту американца Г. Эмерсона в классическую теорию организации. В 1908 году вышла в свет его книга «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы», ав1912г. - главный труд его жизни «Двенадцать принципов эффективности».

«Истинная эффективность - писал Эмерсон - всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Но условием для того должна стать созидательная организация».

Эмерсон достаточно долго изучал причины успеха деятельности малых предприятий, конкурирующих с крупными компаниями, и пришел к выводу, что в основе конкурентоспособности лежит не столько экономия от операций в больших масштабах, сколько эффективность организации производственных процессов, требующая адекватных организационных структур. Именно создание эффективной организационной структуры является ключевым элементом в достижении организацией поставленных целей.

По мнению Эмерсона, эффективная организационная структура характеризуется следующим:

• ? наиболее эффективны линейная и штабная формы организации, так как «природа, человеческий организм и другие совершенные системы» организованы по линейному или штабному принципу;
• ? эффективностью функционирования линейных и штабных подразделений;
• ? штаб выполняет следующие важные функции: отбор и подготовку персонала, правильную установку и настройку оборудования, отлаженное снабжение необходимыми материалами и сырьем, контроль выполнения работниками закрепленных функций и контроль результатов производственного процесса.

В свою очередь эффективная организация, по мнению Эмерсона, должна обладать следующими важными характеристиками:

• 1) наличием точно поставленных целей;
• 2) стандартизацией операций, процедур и правил;
• 3) нормированием выполнения рабочих заданий;
• 4) быстрым и полным учетом издержек;
• 5) диспетчеризацией производственного процесса;
• 6) трудовой и технологической дисциплиной.

В современном менеджменте выделяют четыре комплексных критерия эффективности организации (рис. 7.1).

Достижение цели - наиболее широко используемый критерий эффективности организации. Результаты производственной, хозяйственной, финансовой деятельности организации сопоставляются с установленными целями. Естественно, эффективность тем выше, чем лучше организация достигает своей цели.

Рис. 7.1

При этом наиболее важными для рассмотрения являются оперативные цели, поскольку реально отражают чего и каким образом достигла организации, в то время как стратегические цели довольно абстрактны и трудно измеряемы.

Существуют две проблемы, которые приходится решать: множественность целей и субъективность показателей их достижения.

Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей, есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно.

Другая немаловажная проблема - измерение степени достижения целей, так как для целого ряда из них возможны только субъективные оценки (например, благосостояние работников или социальная ответственность).

Приобретение ресурсов характеризует эффективность функционирования организации на «входе» системы. Организация считается эффективной в этом отношении, если она приобретает необходимые факторы производства (материалов, сырья, рабочей силы, капитала и т.д.), реализуя следующие характеристики:

• ? способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;
• ? способность лиц, принимающих решение, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;
• ? способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;
• ? способность организации своевременно реагировать на изменения в окружающей среде.

При этом способность руководства добывать ресурсы и управлять ими имеет значение, только если ресурсы и возможности используются для производства чего-то, что действительно нужно окружающим.

Внутренние процессы («здоровые системы») предполагают минимум конфликтов и разрушительных политических действий, ответственность и доверие между сотрудниками, а также эффективное продвижение информации внутри организации (информация, не искажаясь, достигает работника).

Показатели эффективности организации, с точки зрения подхода внутренних процессов, включают:

• 1) сильную корпоративную культуру и доброжелательный рабочий климат;
• 2) взаимовыручку, групповую лояльность и работу единой командой;
• 3) взаимное доверие и общение между работниками и руководством;
• 4) принятие решений лицами, находящимися близко к источникам информации, независимо от того, где именно эти источники расположены в иерархической структуре организации;
• 5) незатрудненность горизонтальных и вертикальных коммуникаций, согласие относительно существенных фактов и оценок;
• 6) систему вознаграждения менеджеров за хорошую работу, рост и развитие своих подчиненных, а также за умение создать эффективно работающую группу;
• 7) такое взаимодействие организации и ее частей, при котором проблемы, возникающие в ходе работы над каким-либо проектом, разрешаются в пользу интересов всей организации.

Данный критерий важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон ее общей эффективности. Однако здесь не учитывается ни общий результат на выходе, ни взаимоотношения организации с окружающей средой, поэтому использование только одного этого критерия не дает полного представления об эффективности организации.

Удовлетворение потребностей стратегических групп рассматривается как важный критерий эффективности организации.

Стратегическая группа - это любая группа лиц внутри организации или вне ее, которая имеет какую-то долю капитала в организации и заинтересована в результатах работы организации (например, работники организации, поставщики ресурсов, потребители выпускаемой предприятием продукции).

Группы критериев для оценки эффективности удовлетворения потребностей стратегических групп представлены в табл. 7.1.

Поскольку критерии эффективности для разных стратегических групп различаются, возможен конфликт между стратегическими группами и организацией.

Сильная сторона этого критерия в том, что здесь понятие эффективности шире и что при этом рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации.

Таблица 7.1

Критерии эффективности удовлетворения потребностей стратегических групп

Для оценки эффективности современной организации предполагается комплексное использование рассмотренных групп критериев эффективности, так как не существует одного критерия для оценки эффективности организаций различных типов или соответствующего всем стадиям жизненного цикла организации, или оценивающего удовлетворенность всех конкурирующих стратегических групп.

Критерии эффективности можно рассматривать как некоторые практические принципы руководства, поскольку в хорошо управляемых организациях смешанные критерии эффективности помогают приспосабливаться к различным ситуациям, идентифицировать и искать выгоду от разных стратегических групп.

Соблюдение принципов организации производственного процесса - одно из основополагающих условий эффективной деятельности предприятия.

На сегодняшний день для эффективной и конкурентоспособной организации производства используются следующие принципы организации производства:

1.Пропорциональности (Пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия (цехов, участков) и отдельных рабочих мест)

2.Дифференциации (Разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия (например, по технологическому))

3.Комбинирования (Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства)

4.Концентрации (Сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках и рабочих местах)

5.Специализации (Формы разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций, деталей, изделий)

6.Универсализации (Определенное рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента или выполнением различных производственных операций)

7.Стандартизации (Под принципом стандартизации в организации производственного процесса понимают разработку, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание)

8.Параллельности (Одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях. Реализация данного принципа существенно сокращает производственный цикл изготовления изделия)

9.Прямоточности (Требование прямолинейности движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении)

10.Непрерывности (Сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия)

11.Ритмичности (Выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий)

12.Автоматичности (Максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования)

Экономическая эффективность рациональной организации производственного процесса выражается в сокращении длительности производственного цикла изделий, в снижении издержек на производство продукции, улучшении использования основных производственных фондов и увеличении оборачиваемости оборотных средств.

2 Системная концепция организации производства.

Методологической основой современной парадигмы организации производства служит системный подход.

Рис.1. Составляющие системной парадигмы организации производства

Отличительная особенность системной парадигмы организации производства состоит в том, что она базируется на использовании системного подхода к решению организационных проблем и предполагает отказ от рациональной модели организации производства.

Системное восприятие сути организации обязывает рассматривать это явление как систему взаимосвязанных частей.

Как система, организация производства представляет собой совокупность форм и методов взаимосвязей элементов производительных сил, как процесс – совокупность взаимообусловленных видов деятельности. Использование системного подхода решает задачу комплексного рассмотрения организации производства в единстве ее составных частей и сторон как интегрированной целостной системы.

На первый план выдвигаются проблемы выживания предприятия и повышения гибкости, адаптивности организации производства к изменениям внешней среды. Решение этих проблем обусловливает необходимость рассмотрения предприятия как открытой социотехнической системы. Основной особенностью такой системы является органическое взаимодействие, взаимное воздействие друг на друга ее элементов и внешней среды, что определяет характер функционирования системы. Главным ее элементом выступает работник, имеющий собственные цели, учет которых необходим в процессе формирования стратегии и тактики предприятия. В отличие от других систем, социотехническая система может свободно «выбирать и ставить перед собой определенные цели, сознательно меняя свое поведение для их достижения». Система должна обладать механизмом, позволяющим ей противодействовать изменяющимся условиям и поддерживать свою жизнеспособность.

В качестве элементов такого механизма нами выделяются система планов, определяющая стратегию развития предприятия и организации производства, призванная обеспечить построение и ее функционирование в динамичной среде; высокая культура организации как совокупность представлений о целях, месте и роли организации производства в повышении эффективности производственной деятельности, на основе которых определяется конкретный механизм решения организационных проблем.

Перенос отмеченных положений на область теории организации производства дает представление об общей модели современной организации производства, отражающей механизм решения организационных проблем. В сжатом виде она может быть сформулирована в форме триады: стратегия развития, система организации и культура организации (рис.2).

Рис.2. Системная модель организации производства

1) Представление о предприятии как производственной системе;

Предприятие является особым видом социальной системы. В этой системе протекают производственные процессы, при осуществлении которых рабочий с помощью орудий труда воздействует на предметы труда и превращает их в готовый продукт.

Производственная система – совокупность множества элементов и подсистем, спроектированная и построенная для реализации целей изготовления и выпуска промышленной продукции или других видов материальных благ.

Элементы объединяются в комплексы, которые являются частями системы и подчиняются этой системе. Такие комплексы называются подсистемами . В производственной системе выделяются подсистемы социальная, производственно-техническая, информационная. Во всех производственных системах выделяются управляющая и управляемая подсистемы.

Производственная система обладает рядом свойств, важнейшими из которых являются:

· производственная система является открытой системой т.к. она связана и обменивается с внешней средой ресурсами, энергией, информацией. Система имеет внешние и внутренние входы и выходы;

· производственная система является сложной системой, т.к. включает в себя множество элементов и их связей, обладает внутренней самостоятельностью. Связи производственной системы носят недостаточно определенный, вероятностный характер;

· производственная система обладает свойством целенаправленности. Ориентация на цели обеспечивает единство действий всех ее элементов и подсистем. Цели производственной системы многообразны, а предприятие – многоцелевая система.

· в производственной системе проявляется свойство эмерджентности или целостности, которое состоит в том, что система способна на большее, чем каждая из ее действующих частей;

· производственные системы являются управляемыми системами. Они допускают временное изменение процесса функционирования под влиянием управляющих воздействий;

· производственные системы обладают свойством адаптивности т.к. способны реагировать на изменения внешней среды, приспосабливаясь к новым условиям и требованиям на основе изменения структуры системы;

· производственные системы являются долговременными системами, которые могут функционировать продолжительное время, сохраняя при этом свои свойства и результативность.

2) структура концептуальной модели организации производства.

Модель используется для упрощенного отображения и описания реального объекта, в данном случае – производственной системы или различных организационных ситуаций.

Несмотря на то, что производственно-технические условия предприятий промышленности весьма разнообразны, принципиальные основы организации производства являются для разных предприятий едиными. Это позволяет разработать общую (концептуальную) модель организации производства на предприятии, которая в практической деятельности может быть адаптирована к конкретным условиям.

Структура модели организации производства на предприятии включает в себя:

· формулировку целей организации производства;

· критерии эффективности организации производственных систем;

· общую характеристику систем организации производства на предприятии и состава входящих в нее подсистем;

· перечень задач организации производства, реализуемых в каждой подсистеме;

· характеристику функций линейных руководителей и штабных подразделений в области организации производства;

· схему информационных потоков и документооборота в системе организации производства.

Цели организации производства. Главная цель организации производства на предприятии – обеспечить высокую экономическую и социальную эффективность функционирования предприятия. Средствами для достижения главной цели служат цели второго уровня – основные цели, которые в свою очередь определяются характером деятельности предприятия.

Каждой из этих сфер деятельности предприятия соответствуют основные цели организации производства, которые могут быть достигнуты путем проведения соответствующей работы и реализуются в соответствующих подсистемах организации производства.

Степень достижения главной и основных целей организации производства оцениваются системой количественно выраженных показателей, которая включает в себя:

· показатель эффективности организации производства;

· показатель удельного веса прироста объемов производства за счет использования интенсивных факторов;

· показатель степени удовлетворенности спроса потребителей;

· показатель ритмичности производства;

· показатель сокращения времени освоения новой и усовершенствованной продукции;

· показатель, характеризующий долю конкурентоспособной продукции в общем объеме выпуска продукции;

· показатель потерь от брака, исправления дефектов и рекламаций;

· показатель степени использования оборудования во времени;

· показатель оборачиваемости оборотных средств;

· показатель внутрисменного использования рабочего времени.