Лояльность фирме. Повышение лояльности персонала: что это? Факторы лояльности. Способы оценки. Как происходит развитие лояльности персонала в других странах

Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

Лояльность и благонадежность

По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Кроме этого лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления.

Cвязь лояльности и жизнеспособности компании

Поскольку тема лояльности - достаточно новая для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность - это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты - по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании, связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

Честность по отношению к объекту лояльности
- разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей
- переживание за успех лояльности
- открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение
- готовность предупредить опасность для объекта лояльности
- готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности
- чувство гордости за причастность к объекту лояльности
- стремление наилучшим образом исполнять возложенные обязанности, функции, миссию

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность - это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

Благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству)
- неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании)
- благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства)
- неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству)

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях - демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже - нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).

Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

Ложь, обман
- сарказм, высмеивание, пренебрежение к ценностям, важным для объекта лояльности
- потребительское отношение, преимущество личных интересов
- нарушение достигнутых договоренностей и т.п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения - не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
- после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
- нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
- в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
- между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень - это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает Константин Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т.п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов.

В новом коллективе человек склонен копировать принятое в компании поведение

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании.

Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение - это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Методика наблюдения лояльности

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, например при определенных управленческих решениях.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

Доверие персонала к руководству компании
- справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании
- удовлетворенность работой

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

Превращение нейтрального сотрудника в преданного - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Константин Харский, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса

Лояльность - это склонность долго работать в одной компании. Лояльность не тождественна слову преданность. Понятно, что все относительно, но все равно, «долго» означает некую временную протяженность, годы.

В мире сложились две противоположных традиции. Так, и в Европе, и в Японии всегда было принято работать в одной компании в течение длительного периода. Американцы же ценят себя, а не себя плюс компанию, воспринимая свою личность как отдельную рыночную ценность, которая хорошо продается.

В отличие от жителей США немец, например, мыслит так: я плюс «Фольксваген» - вот это настоящая боевая единица. Россия пока выбирает свой путь. Почему тема лояльности становится все более насущной для российских компаний? Это объясняется просто: векторы экономической и демографической тенденций расходятся все сильнее. При растущей востребованности труда предложение со стороны профессионалов сокращается.

Рынок высококвалифицированной рабочей силы - часть общего рынка труда. У ученых никогда не было больше детей, чем у рабочих. Несмотря на повальное увлечение высшим образованием, в абсолютных числах мы везде наблюдаем сокращение профессиональных кадров. Последний всплеск массовой рождаемости в СССР пришелся на начало 80-х, и это поколение, появившееся тогда на свет, вышло на рынок труда несколько лет назад. Больше таких «приливов» специалистов не предвидится

В Москве последствия демографического кризиса меньше чувствуются, потому что она является точкой приложения талантов, обладатели которых - это люди со всей России. На нехватку сотрудников жалуются многие работодатели, как государственные, так и коммерческие. Есть такое заблуждение, что в Москве не хватает высококвалифицированных кадров, а в Иркутске их полно. На самом деле колоссальный дефицит везде. К тому же людей, готовых легко переезжать из региона в регион, сейчас стало гораздо больше, чем десять лет назад. «Мой дом там, где моя работа» - популярный девиз сегодняшнего профессионала.

Соискатели чувствуют, что конкурентов стало меньше, а рабочих мест - больше. У людей чаще возникает вопрос: где, как и за что работать? В свою очередь работодатели озадачены тем, каким образом мотивировать людей. Как сделать так, чтобы сотрудники были лояльны? Ведь безальтернативная лояльность начинает уходить в прошлое.

Отсюда возникают различные заблуждения, согласно которым лояльность - это некая добродетель, и ей по умолчанию должен обладать настоящий профессионал. Некоторые, к примеру, отождествляют ее с честностью. Но честность не есть лояльность. Лояльность, - это склонность долго оставаться с одним работодателем в силу разных причин. Потому, что ты боишься поменять чего-либо, или потому, что тебя все устраивает.

Подавляющее число сотрудников остается в компании, прежде всего из-за тех или иных материальных побуждений. Они работают добросовестно и долго, а значит, лояльны к фирме. Пока соблюдаются финансовые договоренности между работодателем и работником, - человек остается в компании. Когда в финансовых взаимоотношениях возникает сбой и сотрудник уходит, он тем самым не совершает нелояльного действия.

Он совершает рыночное действие, а лояльность просто заканчивается, когда гласный или негласный договор между сторонами фактически нарушился. Лояльность сродни правилу хорошего тона в деловом общении: это ответный шаг сотрудника на выполнение его материальных требований

Но если компания делает все для роста и развития работника, например, оплачивает ему профессиональную учёбу, проводит тренинги, повышает его в должности, при этом человек не сидит на работе сутками, но все равно покидает компанию - это проблема сотрудника. Такое отношение можно назвать нелояльностью

Бывает и так: с материальной точки зрения все ненормально, а сотрудник по-прежнему работает. Это тоже проявление лояльности, но суть явления все так же рациональна. Возможно, человек не осознает до конца своей ценности. Может быть, он не уверен, что продаст свои силы в другом месте. Или надеется на карьерный взлет после преодоления кризиса

На чистую преданность рассчитывать не приходится. Везде есть расчет. Но многие соискатели сегодня уже понимают свою значимость, не боятся выходить на рынок труда и искать новую работу. Если работодатель не находит возможность увеличить зарплату, ему надо быть готовым к тому, что сотрудники уйдут, и это будет нормальная рыночная ситуация.

Всем работникам я рекомендую переосмыслить свое отношение к рынку рабочей силы и начать понимать свою собственную ценность, огромную и возрастающую. А потом откинуть психологический барьер и спросить себя: «А лоялен ли я к организации, в которой сейчас работаю? Почему?» Тщательно проанализируйте ваши взаимоотношения с работодателями, оцените свои возможности развития как внутри компании, так и вне нее.

Мои пожелания тем из наших читателей, кто занимает руководящие позиции: обращайте больше внимания на то, доволен ли ваш сотрудник своей работой, помогает ли она ему в достижении значимых для него жизненных целей - материального успеха, стабильности, развития или чего-нибудь еще. Обо всех этих факторах, обусловливающих лояльность сотрудника, вы должны знать, наблюдать за их динамикой и, как говорят маркетологи, отслеживать удовлетворенность сотрудников вашим ценностным предложением.

Константин Борисов, Директор ANCOR Services

Каждый человек, ориентируясь на интуицию, может отличить лояльное поведение кого-либо от противоположного. В целом оно проявляется в преданности к кому-то или чему-либо. Если же говорить о лояльности персонала в организации, то здесь речь идет о преданности фирме, руководству и коллегам. Нормальный уровень лояльности говорит о том, что работники стремятся соответствовать организационной культуре фирмы, принимают ее политику и готовы следовать принципам, определенным руководством, для достижения общих целей.

Однако не всегда начальствующему составу предприятия удается добиться достижения должного уровня лояльности собственного персонала, что влечет за собой уйму проблем. Данная статья поможет разобраться в том, что это такое, каким образом определить уровень, а также расскажет о способах формирования лояльности персонала внутри компании.

Что это такое?

Лояльность персонала - это положительное отношение работника или служащего к руководству, политике организации и коллективу, в котором он трудится. Профессиональные менеджеры по управлению персоналом отмечают, что основой является стремление сотрудников фирмы приносить ей пользу и избегать тех действий, которые могут навредить.

Отличия от благонадежности

Стоит отметить, что часто путают такие понятия, как лояльность и благонадежность персонала. Благонадежность - это следование общепринятым нормам в организации, выполнение работы надлежащим образом для достижения общих целей.

Благонадежный работник может эффективно выполнять свою работу, но в этот же момент он может быть нелоялен по отношению к руководству, культуре организации, ее принципам. В целом благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения в отношении фирмы, а лояльность - это степень терпимости и принятия компании.

Сущность

С точки зрения психологии, лояльность персонала - это некая установка, которая вырабатывает у сотрудников приверженность и чувство гордости за то, что он трудится в конкретной компании. Следует помнить, что такой сотрудник готов мириться с одними требованиями и глубоко принимать другие. Из этого можно сделать вывод, что лояльность персонала - это корректное, доброжелательное поведение и уважительное отношение к руководству и коллегам.

Повышение лояльности в трудовых коллективах всегда приводит к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей. Лояльность персонала компании зачастую помогает в кризисных ситуациях и позволяет сотрудникам постоянно развиваться, совершенствовать свои знания и находить нестандартные способы решения каких-либо рабочих задач.

Обязательные атрибуты

Каждое предприятие, которое желает развиваться и работать в долгосрочной перспективе, обязано заботиться о надлежащем уровне и развитии лояльности персонала. Обусловлено это тем, что в целом она является ключевым фактором при формировании профессиональной мотивации. Мотивированные лояльные работники дорожат своим рабочим местом и стремятся развиваться, они подходят ко всем вопросам весьма серьезно и готовы приложить максимум усилий для достижения целей, которые перед ними поставило начальство.

Исходя из вышесказанного важно помнить, что лояльность имеет свои обязательные атрибуты, а именно:

• чувство гордости у сотрудника за то, что он является частью коллектива или фирмы;
• неприкрытая, искренняя демонстрация доброжелательного и уважительного отношения к руководству и коллегам;
• готовность предупреждать опасности, которые могут негативным образом отразиться на компании;
• искреннее переживание за успех фирмы и коллектива;
• честность по отношению к фирме, руководству и коллегам;
• желание исполнять свои обязанности наилучшим образом;
• готовность в определенных ситуациях идти на небольшие жертвы ради компании.

Если работник владеет большой частью этих атрибутов, то в этом случае можно сказать, что он абсолютно лоялен к фирме и руководству.

Факторы возникновения

Процесс управления лояльностью персонала немыслим без знания того, какие факторы могут влиять на ее возникновение у сотрудников организации. Выделяют такие факторы:

• имеющийся опыт работника (модель предыдущих деловых отношений на прошлых местах работы);
• личные ценности;
• оказание должного внимания сотруднику;
• чувство гордости.

Стоит подробнее остановиться на каждом факторе. Говоря об имеющемся опыте, подразумевают ту степень доверия к фирме, которая была у человека на прошлом месте работы. Для того чтобы понять, насколько сложно будет привить человеку чувство лояльности, необходимо уточнить у него во время собеседования, насколько он хорошо ладил с коллегами и руководством на предыдущем месте работы, что его устраивало, а что возмущало, а также какие должны быть отношения между коллегами и руководством. Исходя из ответов можно определить, насколько хорошо человек впишется в имеющийся уровень лояльности и насколько тяжело будет привить ему это чувство.

Формирование личных ценностей напрямую связано с имеющимся опытом. Убеждения человека о тех или иных явлениях крайне тяжело поддаются изменениям. Если человек уверен в том, что профессионализм не влияет на продвижение по службе, а получить высокооплачиваемую должность можно, лишь имея личные связи, то сложно ожидать от него поведения, говорящего об обратном.

Крайне важным фактором при формировании лояльности персонала является оказание внимания каждому сотруднику со стороны предприятия. Таким образом можно отметить значимость человека для фирмы. Пожалуй, этот фактор можно назвать также и человеческим, так как в работе с людьми важно делать акцент на том, что он не просто сотрудник, а часть одного целого механизма, и что он заслуживает доверия со стороны фирмы. Здесь крайне важно помнить, что каждый человек оценивает внимание по-разному, так как для одного будет достаточно поздравлений в праздничные даты, а для другого не будет ничего лучше, чем материальное поощрение, ну а для третьего - определение индивидуального графика работы. Но в любом случае необходимо помнить, что внимание со стороны фирмы к своим работникам одновременно должно быть всеобъемлющим, адекватным и не вредить общей дисциплине.

Следующим фактором, влияющим на формирование лояльности, является гордость за принадлежность к фирме и коллективу. Когда компания добивается успеха, каждый сотрудник испытывает определенные чувства, и если в нужный момент указать персоналу на то, что эта заслуга каждого из них, то можно усилить чувство радости за достигнутые цели и заставить работников гордиться коллективом, собой и фирмой в целом.

Уровни

Чем выше уровень лояльности персонала, тем более надежным является сотрудник для фирмы. Выделяют такие уровни:

1. Первый уровень, который заключается во внешней атрибутике, свидетельствующей о принадлежности к фирме. Ношение фирменной одежды, использования фирменных пепельниц, чашек или канцелярии - это то, с чего должна начать любая компания работу по повышению лояльности персонала. На этом уровне тяжело говорить о полном доверии предприятию, однако существует большая вероятность того, что сотрудник сможет ощутить себя ее частью.
2. На уровне поведения, которая подразумевает выполнение правил и соблюдение норм. На этом уровне лояльность проявляется в виде обсуждения деловых событий в фирме, коллективного поздравления начальствующего состава или совместного перекуса в обеденное время.
3. На уровне способностей выражается в соответствии способностей каждого сотрудника требованиям фирмы. Правильно подобранный сотрудник, выполняя ежедневную работу, придерживается тех принципов, которых требует его должность, тем самым воспроизводя ожидаемое поведение. Формирование этого уровня лояльности должно происходить при подборе и найме персонала с учетом личных качеств каждого кандидата.
4. На уровне убеждений выражается в полном принятии принципов и убеждений фирмы. Этот уровень является одним из высших, и его достижение - крайне тяжелая задача для руководства.
5. На уровне идентичности является наивысшей степенью, так как здесь каждый сотрудник должен верить в себя, компанию и коллег. Выражается этот уровень в полном принятии всех убеждений, выполнении своей работы наилучшим образом, и, что самое главное, работники готовы постоянно самостоятельно совершенствоваться для того, чтобы соответствовать идеологии компании.

Оценка лояльности персонала

Изучая лояльность на предприятии, следует помнить, что исследования должны быть научно обоснованными и обязательно комплексными. Оценивая уровень лояльности персонала, лучше всего прибегнуть к косвенным методам.

В момент изучения необходимо учитывать, что она напрямую взаимосвязана с чувством удовлетворенности, которое в дальнейшем имеет связь с мотивацией. Таким образом, оценивать в первую очередь нужно именно эти показатели. Даже если работник лоялен и порядочен, испытывая какой-либо дискомфорт на рабочем месте, рано или поздно он его покинет.

Точно так же, как и мотивация, лояльность имеет эмоциональную и рациональную составляющие, где к первой можно отнести веру в идею, привязанность к коллективу и руководству, а ко второй - оплату за труд, условия, профессиональное развитие и социальный пакет. Поэтому изучать в первую очередь необходимо именно эти показатели, для того чтобы понять, в чем персонал может испытывать дискомфорт. Владея этими данными, любой руководитель может искоренить проблему и тем самым произвести повышение уровня лояльности со стороны персонала.

Определение лояльности персонала

Как правило, для того чтобы определить уровень, имеющийся на предприятии, используют различные методики, однако самая популярная и эффективная - методика О. Е. Королевой и Л. Г. Почебут.

Ее суть заключается в том, что работникам выдаются карточки с утвердительными суждениями, где они должны указать свое согласие или несогласие с ними, используя градацию ответов, выраженную в числовом диапазоне от 1 (не согласен) до 11 (полностью согласен). Крайне важно, что из 36 предлагаемых в этой методике вопросов оценивается лишь 18.

Программы развития лояльности

Определив уровень, важно ответить на вопросы, достаточно ли он удовлетворяет компанию на сегодняшний день, стоит ли его повышать, и если да, то каким образом это сделать.

Для большинства организаций первые два уровня являются достаточными, так как нет смысла повышать лояльность среди тех работников, деятельность которых жестоко регламентируется, а все процессы контролируются. В этом случае даже при нулевой лояльности компания не пострадает. Но если речь идет об управленцах среднего и высшего звена, то тут следует учитывать, что они должны обладать высоким уровнем приверженности и веры в фирму.

Каждая компания самостоятельно выбирает для себя пути повышения лояльности исходя из своих возможностей. Однако для того чтобы ожидать повышения уровня, важно удовлетворить следующие три составляющие:

• повысить уровень доверия к начальству;
• повысить уровень удовлетворения работой;
• выстроить справедливые отношения на предприятии.

Главные условия при повышении лояльности

Повышение лояльности - это мероприятия сложного характера, поэтому важно помнить и об особых моментах и условиях. В этом процессе следует помнить о таких условиях:

1. В повышении должны быть заинтересованы все руководители предприятия.
2. Повышать лояльность рентабельно только в том случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с персоналом.
3. Владелец должен быть готов к дополнительным материальным затратам.
4. Ответственный за повышение лояльности должен иметь полномочия, которые позволят ему координировать этот процесс и управлять им.

Лучше всего возложить эту обязанность на начальника отдела кадров или первых заместителей. Таким образом удастся соблюсти все вышеперечисленные условия.

Влияние на текучесть кадров

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности - это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для недопущения осознанного понижения уровня лояльности.

Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для них, что принесет предприятию определенные убытки (временные, финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к руководству, коллективу и фирме, просто так не уйдут из нее.

Заключение

Подводя итог, стоит отметить, что лояльность персонала - это ключ к успеху любой фирмы. Поэтому крайне важно помнить, что уделив этому вопросу должное внимание, можно создать высокопрофессиональный коллектив, который сможет решить любую задачу и достигнуть нужных целей для блага своей компании.

История развития изучения лояльности персонала составляет почти 50 лет. Первые исследования начались в 60-е годы XX века за рубежом. В России феномен лояльности начали активно изучать в 90-е годы того же столетия. В итоге сформировалось понятие лояльности персонала, определяемое как умение работника принимать и следовать нормам и правилам компании без значимого усилия над собой, разделять ценности организации, проявляя это в ежедневном рабочем поведении и взаимодействии с работниками и внешними партнерами.

По выраженности качества принято выделить следующие виды лояльности персонала:

1. Аффективную, основанную на преданности организации, положительном эмоциональном настрое на работу в организации. Такие сотрудники способны испытывать чувство гордости за компанию, радость не только за свои достижения, но и за общие результаты, достигнутые всем коллективом.
2. Поведенческую, формирующуюся благодаря продолжительному периоду работы на предприятии. Такие специалисты разделяют цели и ценности организации, готовы работать продолжительное время, не меняя место трудоустройства.
3. Нормативную, основанную на принципе долженствования: сотрудник считает, что должен отдавать свои знания и навыки предприятию, выполняя качественно свою работу, взамен на созданные для него условия. Для таких работников важна оценка их работы и обратная связь о качестве результата.

Чем определяется

Каждой компании хотелось бы иметь штат специалистов, абсолютно лояльных к организации. Однако идеал вряд ли достижим по нескольким причинам:

• ряд сотрудников принимается на работу без оценки способности принять культуру компании, ее традиции и требования;
• отношение работника к предприятию меняется с течением времени, и приверженность может трансформироваться в нелояльное отношение.

Определить уровни лояльности персонала можно, наблюдая за деятельностью и коммуникациями работников.

Выделяют три основных типа поведения, соответствующих разному уровню сформированности качества. Каждый из них определяет, насколько глубоко сотрудник доверяет компании и принимает ее стандарты.

Принятие внешних атрибутов

Сотрудники с таким видом лояльности демонстрируют ее тогда, когда этого требует ситуация. Сидя в кабинете за столом, на котором находится ежедневник, календарь, ручка с логотипом организации, специалист ведет себя в соответствии с требованиями компании к работникам. Но как только он выходит за пределы предприятия, то будет обсуждать с коллегами несправедливость оплаты труда, начальника или условия работы.

Лояльность на уровне действий

Специалисты с таким уровнем сформированности качества выполняют требования предприятия, поскольку они здесь работают, но при этом компания не становится для них действительно по-настоящему ценной. Они легко поддаются влиянию нелояльных сотрудников, могут поменять свое мнение о компании, если окружающие их работники будут активно обсуждать или осуждать руководство и правила работы. Если же они попадают под влияние активных приверженцев ценностей организации, то будут без особенных усилий следовать корпоративным стандартам.

Лояльность на уровне способности

Такой тип выраженности — самый желаемый вариант для любой компании и им обладают специалисты, с детства воспитанные на определенных идеалах и ценностях, имеющих не только материальное выражение. Они умеют разделять чужие убеждения и следовать правилам. Такие сотрудники присматриваются к компании в первые месяцы работы и могут ее покинуть, считая, что ценности и в целом формат корпоративной культуры не соответствуют их ожиданиям, хотя остальные условия их вполне устраивают. Они не готовы врать себе и другим, что гордятся работой в организации. Эти специалисты могут выступать против каких-либо рабочих инициатив и решений, при этом всегда аргументируя это тем, что нововведение может навредить делу и предприятию. Благодаря таким сотрудникам, компании совершают прорыв на рынке, поскольку в их рядах работают настоящие энтузиасты и фанаты своего дела, готовые тратить время и силы на решение корпоративных задач, поскольку они в них искренне верят.

Как сформировать

Повышение лояльности персонала организации — задача, которая должна стоять на повестке дня всегда, поскольку уровень приверженности к организации может меняться в зависимости от целого комплекса внешних и внутренних факторов.

Ключевые факторы лояльности персонала, влияющие на формирование устойчивого принятия специалистами целей, норм и правил организации, связаны:

• с корпоративной культурой;
• организацией бизнеса и наличием системного управления;
• применяемыми HR-технологиями.

На уровне корпоративной культуры неоценимую помощь в формировании и развитии лояльности оказывают:

• миссия и цели предприятия;
• разработанные корпоративные стандарты поведения и этики;
• символика, помогающая сотрудникам идентифицировать себя с компанией;
• демонстрация приверженности целям предприятия со стороны руководства, действия которого не идут вразрез с декларируемыми ценностями и правилами.

Организация бизнеса помогает структурировать работу, сделать прозрачными условия работы и требования к выполнению рабочих задач, ориентировать на достижение качественного результата.

Программа лояльности персонала, разрабатываемая HR-специалистами, должна создаваться с учетом всех процессов управления человеческими ресурсами:

• на этапе найма применять методики оценки лояльности кандидатов как делового качества;
• в процессе адаптации проводить welcome-тренинги, организовывать рабочее место, определять наставников и кураторов для качественного введения в должность и адаптации новичка к правилам работы;
• при оценке обеспечивать обязательную обратную связь по полученным результатам и формировать планы развития;
• в рамках реализации обучающих программ проводить тренинги командообразования, включать специальные упражнения на тренинге по лояльности персонала для идентификации сотрудника с компанией;
• при построении системы материального и нематериального стимулирования включать обязательное проведение мониторингов удовлетворенности персонала работой в организации, при разработке мотивационных программ учитывать актуальные потребности работников;
• при подготовке мероприятий по развитию корпоративной культуры создавать сценарии для праздников, учитывающих необходимость развития лояльности специалистов.

На уровне руководства подчиненными каждый руководитель влияет на формирование лояльности персонала прямым образом. Поэтому при ежедневном рабочем взаимодействии необходимо:

• своевременно предоставлять обратную связь подчиненным по результатам выполнения задач;
• применять технологии конструктивной критики;
• привлекать сотрудников к принятию решений;
• предоставлять возможность для проявления инициативы.

Методы оценки

Оценка лояльности персонала является одной из функциональных задач HR-подразделений.

К числу основных методов можно отнести:

• наблюдение за сотрудником с заполнением специального листа наблюдений;
• анкетирование, включая анкеты на определение степени удовлетворенности работой, проведение опросов;
• мониторинг интернет-сайтов по поиску работы на предмет размещения работниками компании резюме для поиска новой работы;
• использование интервью при найме персонала с вопросами, оценивающими способность кандидата проявлять лояльность к компании;
• включение в оценочные интервью работающего персонала вопросов по оценке лояльности при проведении аттестации или оценки;
• применение метода «360 градусов», позволяющего оценить качество сразу несколькими респондентами, включая самооценку самого работника;
• проведение выходного интервью с увольняющимися специалистами.

Для увеличения лояльности клиентов к продукту или услуге компании создают персональный кабинет лояльности. Этот инструмент может быть создан и для работников организации в целях получения обратной связи о том, насколько они сохраняют приверженность к организации, доверяют ей и готовы ли и дальше строить свою карьеру на предприятии.

На что влияет в конечном итоге

Управление лояльностью персонала позволяет организациям снижать количество нелояльных специалистов, которые относятся к категории работников «группы риска».

Они способны нанести значительный ущерб организации, в том числе и материальный. Неприятие правил и норм и нежелание им следовать может спровоцировать:

• воровство материальных ценностей;
• передачу или раскрытие конфиденциальной информации третьим лицам;
• халатное отношение к обязанностям, срыв сроков выполнения плановых задач, которые могут повлечь наложение на организацию штрафных санкций;
• увольнение из компании во время выполнения сложных проектов, для которых невозможно быстро найти замену, как следствие — недополученная предприятием прибыль.

В компаниях с внимательным отношением к потребностям подчиненных, с проявлением уважения и признанием заслуг сотрудников, заботой о комфортных условиях труда работники не только не совершают подобных действий, но и в некоторых случаях инициативно предупреждают возникновение возможных инцидентов со стороны отдельных сотрудников организации. Вкладывая в развитие лояльности персонала, компании минимизируют риски возможных потерь по вине персонала и увеличивают общую эффективность работы.

В наш циничный век господствует мнение, что безусловная преданность интересам компании - пережиток прошлого. Сотрудники пекутся лишь о собственных интересах и лояльны работодателю только тогда, когда им это выгодно. Менеджеры понимают, что добиться успеха, сидя на одном месте, невозможно. Есть ли шанс у работодателей получить лояльность персонала?

Лояльность персонала - одна из важных составляющих бизнеса любой компании. Можно, конечно, утверждать, что компании безразлично, как к ней относятся ее сотрудники, лишь бы они выполняли работу, а незаменимых нет, однако сложно отрицать факты: лояльность повышает эффективность работы и экономит значительные средства работодателю, как минимум на подбор новых кадров. И это отчетливо понимает подавляющее большинство компаний на рынке и предлагает своим работникам различные варианты программ по формированию и поддержанию лояльности.

Но между тем последние исследования (MASMI Research Group, Gallup) показывают, что ее уровень весьма невелик и, более того, имеет тенденцию к постепенному снижению. В 2009 году в России 15% работников заявляли о своей нелояльности по отношению к компании, а в 2010 году этот показатель вырос на 2%. Конечно, может показаться, что эти цифры не велики, однако если таков процент открытой и декларируемой нелояльности, но каков же процент скрытой? Исследование Gallop показало, что только 13% сотрудников высоко мотивированы и заинтересованы в работе; в то время как 67% работают просто «по предписанию»; а 20% про себя вообще уже уволились. То есть процент работников, которым безразлична компания и собственные обязанности катастрофически велик. И нельзя сказать, что работодатели игнорируют программы мотивации и лояльности персонала, наоборот, в последние годы этому аспекту уделяется повышенное внимание, а между тем средний срок жизни лояльности к компании составляет всего три года. Почему же так происходит? Может быть, дело в изменившихся условиях и мировоззрении сотрудников?

Хотя на уровень лояльности сотрудников компания может влиять в довольно широком диапазоне, тем не менее, в основе всегда будут лежать личностные качества конкретного человека или целого поколения, сформировавшегося в одинаковых условиях. Если значимость понятия «преданность работодателю» изначально у субъекта понижена, то никакие программы не заставят его надолго задержаться у работодателя. И сегодня как раз на кадровом рынке активно именно то поколение людей (поколение Y), у которых на первом месте стоят личные, эгоистические цели, которые сначала думают о собственном благе, а потом уже обо всех прочих вещах. Из этого следует, что они будут лояльны компании только тогда, когда им это выгодно, пока это приносит дивиденды им лично. Старшее поколение (40 лет и выше) гораздо более лояльно к работодателям, и этому есть простое объяснение. Оно воспитывалось в эпоху, когда общие ценности ставились выше личных, когда государство и общество внушали человеку, что о себе нужно думать в последнюю очередь, а преданность делу превыше всего. Эту идеологию разделяли родители, и они же прививали ее своим детям, которые впитывали эту систему ценностей буквально с молоком матери. Да, 90-е годы и Перестройка, безусловно, поколебали уверенность в правильности такого подхода, но полностью его не изжили, поэтому старшее поколение сегодня в силу особенностей своей ментальности демонстрирует более высокий уровень лояльности работодателю, при гораздо меньших затратах на ее формирование и поддержание. Кроме того, в силу возраста специалисты поколения Х менее востребованы на рынке, а значит, сильнее привязаны к рабочему месту и больше дорожат им. Молодое же поколение выросло в совершенно ином обществе, с совсем иными ценностями. Во-первых, на первом месте у них стоят личные блага, во-вторых, идея о том, что труд сам по себе - ценность им неблизка, нет, им важен его результат - деньги и карьера, а вот желание работать они не очень-то демонстрируют. Идеал для них - ничего не делать, но иметь хорошую должность и зарплату. Точно такие же ценности сегодня господствуют и в обществе в целом: все решают деньги. Есть деньги или власть (а они чаще всего идут рука об руку), значит, ты независим и успешен, ты - победитель. Поколение Y - продукт этого общества, его представители живут по его законам и разделяют его ценности, других у них нет. И их установки на работу полностью соответствуют тем же ценностям: выше и больше. Молодое поколение уверено, что сидя в оной компании карьеры не сделаешь, гораздо быстрее добиться желаемого, меняя работодателей каждый три года. О какой лояльности тут может идти речь? Это позиция потребителя, рыночные отношения в чистом виде: пока компания дает мне это, я буду хорошо работать и не буду искать другие варианты для себя. Тех же их сверстники, которые в силу характера или воспитания, не способны разделить или применить на практике отмеченные выше установки, считаются неудачниками. Работать из любви к компании, коллективу или самой работе нынче не в моде, это пережитки прошлого. А желание вырасти, пусть это и займет много времени, в одной-единственной любимой компании, вызывает недоумение и косые взгляды.

А стоит ли вообще компаниям тратить силы, время и деньги на мотивацию и повышение лояльности подобных сотрудников? Однозначно стоит - других все равно не предвидится, значит нужно научиться грамотно работать с тем, что есть. Тем более, что удержать и заинтересовать молодых работников можно, вопрос чем?

На первом месте, исходя из ценностей подавляющей массы сегодняшних менеджеров, стоят карьера и зарплата. С вознаграждением все понятно: если его уровень ниже рыночного или меньше, чем, по мнению работника, в силу объективных причин он должен получать, тогда его лояльность быстро сойдет на нет. Но главный фактор, влияющий сегодня на преданность персонала, - это возможности для развития карьеры. Если менеджер сотрудник видит для себя перспективы роста, причем относительно быстрого у данного работодателя, он будет вкладываться в работу и не будет смотреть по сторонам в поисках сиюминутной выгоды. Но только этого мало, чтобы получить преданного сотрудника, заинтересованного в работе именно у вас в компании. У конкурентов все это тоже есть. Что можно предложить еще?

Стандартные инструменты - разнообразные программы страхования, льгот и бонусов - работают слабо, это есть почти у всех серьезных компаний и поэтому воспринимается кандидатами как данность. А вот отсутствие или сокращение соцпакета в силу той же причины обязательно приведет к падению уровня лояльности. Если говорить о дополнительных средствах повышения лояльности, то сегодня в цене нематериальные аспекты. Поколение Y не хочет приспосабливаться к работодателям, их нуждам и целям, оно хочет, чтобы приспосабливались к нему. Оно высоко ценит собственный комфорт, поэтому гибкий график работы, а также возможность работать из дома, дающие возможность совмещать личные устремления с работой, увеличивают уровень вовлеченности, что показывают последние данные, опубликованные компанией IBM. Отсутствие жесткого дресс-кода и излишней формализованности общения и внутри компании тоже повысит уровень лояльности сотрудников. Более того, подобные вещи могут перевесить и некоторую прибавку к зарплате, предлагаемую конкурентами. А таким вещам, как признание заслуг и ценности работника, сами сотрудники отводят первое место в рейтинге средств нематериального стимулирования.

В силу многих причин работодателям сегодня сложно рассчитывать на безусловную лояльность сотрудников, однако можно постараться и все-таки добиться своего. Главное - знать, с кем имеешь дело, и не лениться применять нестандартные схемы.