Внутренняя трудовая дисциплина - свод правил и нормативов, направленных на регулирование поведения работников. Более подробно об этом пойдет речь в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Трудовая дисциплина: общая информация

Соблюдение трудовой дисциплины обязательно во всех организациях. Если не контролировать работников, возникают периодические нарушения, которые со временем становятся систематическими. От этого напрямую ухудшается качество труда, при этом работники, видя, что другие не придерживаются установленных норм и правил, быстро перенимают плохие качества. Менеджер по персоналу должен следить за выполнением требований, наказывать нарушителей.

Трудовая дисциплина работников рассматривается в четырех направлениях:

• постулат права - дисциплина понимается как управляющее начало, проходящее через трудовые нормы;
• автономный институт права - сущность всех установленных норм, имеющихся в организации, которые ориентированы на установление длительности рабочего времени, распорядка, взаимоотношений среди коллектива и т.д.;
• компонент правоотношений - нормы поведения работников и всего коллектива в целом;
• фактическое поведение сотрудников - степень выполнения установленных норм и предписаний, имеющихся в договоре.

Трудовая дисциплина работников как элемент организации труда имеет значение, цели и задачи. Без нее невозможно нормальное функционирование организаций любого уровня и сферы деятельности. Только при соблюдении норм отмечается продуктивная и здоровая обстановка в коллективе. Важно разработать положения, ознакомить с ними сотрудников. При их составлении важно учитывать ряд нюансов.

Менеджер или непосредственный руководитель должен:

1. составить содержание внутреннего трудового распорядка;
2. установить права, обязанности сотрудников;
3. утвердить рабочее время;
4. создать организационные и экономические условия для работы;
5. воспитывать сознательное отношение труду.

При составлении правил нужно опираться на:

правила внутреннего распорядка (локальные или отраслевые);

уставы и положения о дисциплине отдельных работников;

технические правила, а также инструкции;

должностные инструкции.

Все пункты внутренней трудовой дисциплины должны быть прописаны в правилах внутреннего распорядка. При их составлении нужно учитывать особенности работы, корпоративную культуру, а также основные цели.

Соблюдение трудовой дисциплины является главным инструментом для достижения следующих целей:

1. увеличения уровня эффективности работников, а также всего коллектива в целом;
2. повышения трудовой производительности;
3. обеспечения обоснованного применения рабочего времени;
4. поддержания безопасных и комфортных условий;
5. способствования охране труда и здоровья.

Соблюдение трудовой дисциплины - это способ достичь высоких показателей труда и свести к минимуму возможные происшествия на производстве. Особенно важно поддерживать дисциплину в промышленности, где люди работают со сложными механизмами, станками. Если в офисах из-за нарушений ничего страшного не происходит, то на производстве могут возникать чрезвычайные ситуации, в ходе которых могут пострадать люди, получить серьезные увечья.

Соблюдение трудовой дисциплины и методы ее обеспечения

Не издав приказ о трудовой дисциплине в коллективе, не разработав правила трудового распорядка и не ознакомив с ними сотрудников, невозможно требовать от работников соблюдения негласных норм. Все правила должны быть зафиксированы! К данному вопросу нужно подходить максимально ответственно, ведь от этого напрямую зависит благосостояние организации. После внедрения требований, нужно анализировать уровень исполнения.

Можно выделить три уровня трудовой дисциплины:

высокий - соблюдаются абсолютно все предписания подавляющим большинством работников;

средний - отмечается соблюдение норм, но некоторые работники периодически совершают нарушения;

Чтобы отмечалось укрепление трудовой дисциплины, необходимо принимать все меры, способствующие этому. Менеджер должен разработать шкалу наказаний, с помощью которой работники смогут оценить свою вину. При этом сотрудников, которые стараются соблюдать все правила, нужно поощрять. Сделать это можно несколькими способами.

Поощрение - публичное признание заслуг отдельных работников, награждение. Как правило, под поощрением подразумевается денежное награждение. В качестве альтернативы используются абонементы в спортивные залы, подарки.

Денежные бонусы в виде премий выдаются за успешное выполнение работы на протяжении определенного промежутка времени, но при условии того, что работник не допустил нарушений. Размер премии должен подбираться с учетом того, что награда направлена на стимулирование, поэтому ее размер определяется индивидуально в каждом конкретном случае.

Моральный стимул - эффективный способ улучшения трудовой дисциплины. Далеко не всех сотрудников интересует именно материальное поощрение, поэтому они больше предпочитают грамоты, присвоение званий, прочие благодарности.

Обычно с целью укрепления трудовой дисциплины поощряют отдельных сотрудников, но если весь коллектив четко соблюдает установленные нормы, нельзя выделять кого-то конкретно. В последующем нечестное поощрение повлечет ухудшение психологического климата, снижение мотивации и лояльности. Если организация не может выдать всем премии, можно наградить работников грамотами или небольшими памятными подарками.

Контроль трудовой дисциплины: методы обеспечения

В организации должен проводиться постоянный контроль трудовой дисциплины, а при выявлении систематических нарушений - вестись работа как с отдельными сотрудниками, так и со всем коллективом сразу. Если не обращать внимания на мелкие отступления от правил, в последующем они примут масштабный характер. В некоторых организациях явные лидеры провоцируют других нарушать дисциплину, что следует сразу пресекать.

Мнение эксперта Дмитрия Кузнецова, директора по управлению персоналом компании «ХотСаппорт»

Иногда радикальные меры неизбежны: HR-директор уволил неформального лидера, и проблемы с дисциплиной исчезли

Случай произошел в крупном холдинге. Новый руководитель HR-службы уволил «по статье» специалистку, давно работающую в компании. Протестуя, коллектив стал массово нарушать дисциплину. Чтобы сохранить команду, HR-директор сделал упор на две вещи – индивидуальные беседы с подчиненными в рабочем порядке и неформальное общение, скажем, походы в кино. В результате Директор по персоналу выявил неформального лидера, который заварил кашу. Поговорив с ним, глава службы персонала сделал вывод, что нужно уволить смутьяна. После увольнения, действительно, вернуть дисциплину не составило труда.

Контроль трудовой дисциплины сотрудников направлен на выявление всех нарушений:

1. отклонения от правил охраны труда;
2. прогулы;
3. систематические опоздания;
4. ранние уходы с работы;
5. растрата или хищение имущества;
6. отказ от выполнения требований начальства;
7. невыполнение должностных обязанностей.

Выполняя контроль трудовой дисциплины персонала, и учитывая принципы его организации, менеджер должен:

формировать трудоспособные и сплоченные коллективы;

составлять список правил общего или личного характера;

повышать уровень организаторских способностей руководителей.

Все оступившиеся работники должны нести наказания. Это могут быть как штрафные санкции, так и высказывания, выговоры и увольнение. В некоторых случаях нарушения заносятся в личную карточку, при этом работника можно уволить и по статье, сделав соответствующую пометку в трудовой книжке.

Выполняя контроль трудовой дисциплины в организации, замечая недочеты, нужно проявлять лояльность, учитывать обстоятельства, смягчающие вину. Если работник впервые допустил нарушения, с ним можно провести профилактическую беседу или попросить написать объяснительную записку. Обычно этого достаточно.

Контроль трудовой дисциплины персонала: образец приказа

Работодатель должен издать приказ о трудовой дисциплине. На сегодняшний день унифицированной формы приказа не предусмотрено, поэтому он может заполняться в любом порядке, но нужно указывать основные сведения. Работодатель может использовать типовой образец или подготавливать документ самостоятельно.

Приказ о трудовой дисциплин: образец

1. номер приказа;
2. дата издания;
3. наименование работодателя;
4. Ф. И. О. и должность работников или отдельного лица;
5. указание всех обстоятельств, послуживших причиной для вынесения приказа.

В приказе может отражаться контроль трудовой дисциплины персонала, поощрение или наказание специалистов, укрепление исполнительности. Соответственно, при любых изменениях и правонарушениях должен подготавливаться документ. С ним следует ознакомлять сотрудников, по отношению к которым применяется поощрение, наказание или другие меры.

Приказ о дисциплинарной ответственности:

Приказ о трудовой дисциплине, ее укреплении и контроле, содержит указания работодателя по поводу необходимости создавать комиссию. Ее основной функцией является повышенный контроль по отношению ко всем работникам организации. Все нарушения фиксируются и передаются руководителю. Эта мера позволяет улучшить исполнительность работников, увеличить производительность труда.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как воспитывать сотрудников?

В конце марта состоялся мой очередной семинар для руководителей компаний малого и среднего бизнеса по вечно актуальной:) теме " Как воспитывать сотрудников? ". Эта заметка - короткое "послевкусие" данного семинара, своего рода обзор вопросов и идей, которые мы обсуждали.

Название темы изначально было провокационным, т.к. по опыту знаю, что среди руководителей существует большой разброс мнений, от "Сотрудники - те же дети! " или "Они как дети, только хуже! " до "Какое ещё воспитание?! Мне нужны зрелые взрослые люди! Чтобы они мне деньги зарабатывали, а не я с ними нянчился! ".

Но люди (сотрудники) - не роботы! И вряд ли любой руководитель сможет избежать "педагогической" стороны отношений со своими подчиненными.

Разговор на семинаре начался с вопроса: в чёмразница между обучением и воспитанием ? Разумеется, среди участников были люди, имеющие педагогическое образование, поэтому ответ был найден быстро.

В результате обучения человек приобретает некие знания, умения и навыки (ЗУН). Или, как это модно называть нынче -компетенции . В приложении к профессиональной деятельности это ответ на вопрос: "ЧТО умеет делать работник?". Результатом обучения (+опыта) является профессиональная квалификация. Это обычно те самые "красивые" строчки в резюме: "изучил...", "реализовал...", "решал задачи по...", "работал в качестве..." (и т.п.).

Результатом воспитания является формирование личностных качеств человека. Например, системыценностей и целей . Например, привычных для человека "мотивационных шаблонов" (правил, закономерностей организации собственной активности). "Мотивационные шаблоны" - это привычные для человека стратегии поведения, с помощью которых он воплощает в жизнь свои цели и ценности.

Разумеется, нас не очень интересует т.н. "общая воспитанность". Конечно, хорошо, если сотрудник здоровается при встрече, и не ругается через слово матом:) Но для любой организации жизненно важным вопросом является наличие у сотрудника такой конфигурации личностных качеств, которые ещё при советской власти назывались "трудовым воспитанием ".

Всё достаточно просто. "Трудовое воспитание" - это ответ на вопрос "КАК работник относится к тому, что делает (ик труду вообще)?". Является ли труд его ценностью-целью, или работа для него всего лишь ценность-средство? Есть ли у него "привычка трудиться" (эффективные "мотивационные шаблоны", связанные с работой), или она отсутствует?

В качестве ремарки заметим, что вопрос (как человек ДОЛЖЕН относиться к труду) на самом деле мутный и сложный:) И даже лучшие умы человечества здесь дают противоречивые ответы. Кто-то считает, чтопотребность в труде для человекаявляется естественной и необходимой (вроде потребности дышать). А все "проблемы трудового воспитания" возникают лишь из-за того, что человек просто неверно выбрал сферу приложения своих способностей. Достаточно найти более подходящий род занятий (или просто сменить место работы) - и будет счастье! Самореализация, самоактуализация, обретение своего призвания, "места в жизни" и проч. :)

Другие лучшие умы человечества (например, один из классиков экономики Л.фон Мизес ) считают, что не следует путать потребность в труде, спотребностью в активности . Активность кроме трудовой может быть творческой, рекреационной (отдых), игровой и т.д. Изначально человек предпочитает виды активности, связанные с максимальным получением удовольствия (игра, отдых).

Так называемая "потребность в труде" - это изобретение социальной системы, рыночной экономики. Человеческий труд - это всего лишь горючее, "пушечное мясо" экономики. Поэтому нельзя осуждать тех, кто не хочет и не любит трудиться - они просто ближе к естественной жизни, к миру детей и животных:)

Кстати, именно поэтому многие предприниматели мечтают (наивные;)) не "пожизненно" заниматься своим бизнесом, а заработать fucking money (сумму, которая даст возможность показать fuck любой работе:)) ) , и уехать доживать остатки дней куда-нибудь на Гоа.

Ну, пусть философы продолжают спорить... А что делать-то конкретному работодателю? Ведь к нему может запросто прийти сотрудник, трудовое воспитание которого будет "ниже плинтуса". А любому бизнесу как воздух нужны люди с горящими глазами, жадные до работы...

Кроме того, если при "тоталитарном режиме" семья и школа ещё хоть как-то заморачивались насчёт трудового воспитания, то с нынешним подрастающим поколением (поколением Y и Z ) вообще всё грустно. У них же предел мечтаний - 4-х часовая рабочая неделя. Или вообще - найти источник пассивных доходов, и начать в 20 лет беспечную жизнь рантье;)

Вот только не подумайте, что у меня есть маразматическое желание морализировать: "О времена, о нравы! Куда катится современная молодёжь!" :))) С современной молодёжью всё в порядке! В иных стартапах 18-20-летние ребята впахивают так, что иным старичкам-предпринимателям "первой волны" и не снилось!

Но эти приятные исключения не устраняют проблему, а лишь заостряют её. Хотя бы потому, чтопроблема воспитания сотрудников острее всего проявляется в отношениях "работодатель - наёмный работник" . У тех, кто "работает на себя" (т.е. у самих предпринимателей) проблем с отношением к труду обычно не возникает:) А вот когда надо "работать на дядю" (т.е. на работодателя) - проблема трудового воспитания тут как тут!

В чем главная сложность? Откройте любой учебник по психологии личности, и там вы прочитаете, что основныечерты личности формируются очень рано - к 5-7 годам. В том числе и те качества, которые определяют отношение к труду. Личностные качества ещё можно немного скорректировать в период "подросткового кризиса" 13-15 лет. Но потом они "костенеют", и принципиально уже в течение жизни не меняются.

Вернее, нет - меняются! Но только в оченьособых ситуациях . На семинаре я просто задал участникам вопрос: Могут ли они привести пример, когда, в каких ситуациях, они (или их близкие) действительно менялись? Когда они смогли сломать какие-то свои привычки, существовавшие годами? Кто-то изменился, когда сильно влюбился. Ещё кто-то изменился, когда "жизнь заставила" - например, возникли серьёзные проблемы со здоровьем.

Кто-то менялся долго и мучительно, перевоспитывая и изменяя себя "по миллиметру". Кто-то менялся стремительно, "в один миг". Но сама динамика изменений не столь важна - важно то, что в основе любого изменения лежала действительно оченьмощная внутренняя мотивация (положительная или отрицательная). Можно даже сказать - страсть...

И вот тут следующий вопрос участникам семинара: как ВЫ можете перевоспитать сотрудника? Если учесть, что к семилетнему возрасту у него уже сформировано отношение к труду, а измениться он может только под влиянием сильной страсти? Можно ли организовать работникам "негативную страсть" - в воспитательных целях, конечно?

Да, есть компании, в которых недоброй традицией стало устраивать сотрудникам "на входе"сильнейший негативный стресс . Прививка "правильного отношения" к труду осуществляется через авторитарный менеджмент, тоталитарный контроль, жесточайшую систему наказаний. Эдакая "трудовая зона строгого режима".

Если вы скажете, что сегодня таких организаций уже не бывает, то вы сильно ошибётесь:) Вроде бы мы живём в условиях свободного рынка труда. Если работодатель будет слишком "закручивать гайки", то сотрудники просто "проголосуют ногами". Но есть отраслевая и региональная специфика. Иногда людям просто некуда сбежать:(

Также есть организации, в которых в принципе рассматривают персонал как "расходный материал", и в силу разных причин не заинтересованы в высокой лояльности и долгосрочном закреплении персонала на предприятии. Люди нужны для того, чтобы за ограниченное время "выжать" из них требуемую производительность труда, и потом заменить их на "свеженьких". Подобная кадровая политика как бы дозволяет любые, самые суровые варианты перевоспитания сотрудников.

Но давайте будем реалистами... Можно ли через такое "насилие на работе" действительно воспитать у сотрудников правильное отношение к труду? Вряд ли... Ведь когда мы перевоспитывали сами себя под влиянием каких-то негативных стрессов, мы ведь делаем это ДОБРОВОЛЬНО. Мывнутренне принимаем необходимость изменений (при этом не важно, что их причина была негативной). Мы берём на себя ответственность за то, что мы будем меняться, становиться другими.

У работников, которых мы попытаемся перевоспитать насильно, такого внутреннего принятия изменений не будет. Они будут просто приспосабливаться к новым, жёстким требованиям работодателя. В каких-то ситуациях они действительно будут вести себя, как требует работодатель. Но как только контроль будет ослабевать, они будут всеми возможными способами саботировать навязанные им принципы и правила отношения к труду. Нужны ли вам такие саботажники за спиной? Не думаю...

Что же тогда остаётся? Остаётся "перевоспитание любовью " :) Кто-то из участников семинара прикололся: "Ну да, давайте организуем корпоративную секту в стиле "возлюби ближнего своего "!". На самом деле не такой уж и нереалистичный вариант:) В современном менеджменте очень много говорят про лидеров-харизматиков, про "корпоративные религии" и "бренд-евангелизм".

И вообще в России очень глубокие корни пустила патерналистская модель управления, когда идеальный руководитель - это строгий, но справедливый Отец-харизматик. Который строго контролирует и жёстко наказывает своих несмышлёных детей-подчинённых, но в то же самое время он их любит, заботится о них, является для них уважаемой и обожаемой персоной.

Логика трудового перевоспитания здесь проста: любишь босса, люби и его бизнес (но не наоборот! ). Проблема здесь именно в том, что люди должны ценить то, что они делают - а не того, ради чьей высокой оценки они это делают. Иначе это будет не работа на результат, сколько "культ личности" и прочие "перегибы" :) Проще говоря, любовь к лидеру ну никак не гарантирует правильного отношения к работе (т.к. объекты любви разные).

Вторым очевидным ответом является такой: надо искать и брать в организацию сотрудников, у которыхтакая же страсть к бизнесу (к тому, чем организация занимается), как и у руководителя. Идея, конечно, прекрасная, но есть парочка "но"...

Во-первых, наемный работник НИКОГДА не будет относиться к бизнесу с той же страстью, как топ-менеджмент, и уж тем более - как его отцы-основатели. Для создателей бизнеса, их дело = их ребенок. Вот у вас, например, много ли есть чужих детей, которых вы любите столь же сильно, как и своих собственных?

Во-вторых, крайне сложно найти человека, имеющего "такую же" страсть к делу нашей жизни, какую имеем мы сами. Подлинные единомышленники - на вес золота! Найти "болеющего тем же" бизнес-единомышленника - это огромная удача! Которая, увы, случается крайне редко:(Но искать таких людей всё равно надо!

Очевидно, что нахождение единомышленников - задача всей жизни. А работники нужны уже сегодня... Что делать? К тому же к концу семинара у участников стало закрадываться смутное подозрение, что на самом деле как-торадикально перевоспитать взрослого зрелого сотрудника , имеющего сформировавшееся отношение к труду -особенно и не получится ... :(

Главная идея семинара заключалась в следующем: берите на работу сотрудников, имеющих СОБСТВЕННУЮ СТРАСТЬ, заставляющую их позитивно меняться и развиваться. Эта страсть может вовсе не совпадать с вашей, но важно найти точки пересечения их страсти, и вашей.

Для тех, кого смущает слово "страсть", уточню: речь идёт об интересах, рабочих привычках, "любимом деле" (типе активности), трудовых ценностях человека. О его, если можно так выразиться, "трудовой мотивационной конфигурации" :)

Задача трудового воспитания сотрудников заключается в том, чтобысовместить трудовые ценности бизнеса с трудовыми ценностями сотрудника . "Страсть" работника должна быть максимально конструктивным способом включена в ценностно-мотивационную систему организации. То, что он любит и умеет делать, должно наилучшим образом влиться в том, что компания любит и умеет делать:)

Идея не так уж и сложна, как может показаться на первый взгляд. Например, сотрудник любит деньги. Это его главная ценность; стремление заработать их побольше - его главная трудовая мотивация. Надо просто посадить такого сотрудника на "входящий денежный поток". В смысле, в отдел продаж:) И разработать честную и прозрачную мотивационную схему, которая даст ему возможность зарабатывать, зарабатывать и зарабатывать ещё больше.

Понятно, что идея не нова:) Любой грамотный HR скажет, что модели "подбор работы под человека" сто лет в обед исполняется:) Но от этого она не становится менее работоспособной.

Если резюмировать, топроцесс трудового воспитания на рабочем месте заключается в выявлении "страсти" каждого сотрудника; в нахождении трудовых задач/функций, при выполнении которых "страсть" сотрудника будет реализована наилучшим образом; и в создании мотивационных стимулов, которые будут поощрять проявление индивидуальной "страсти" сотрудника для общего блага, и аккуратно блокировать деструктивные проявления этой же самой "страсти".

На самом деле все эти шаги (выявление мотивационных особенностей сотрудника; проектирование мотивационной среды организации; мотивирующее оперативное управление) достаточно хорошо технологизированы. Т.е. имеются конкретные "рецепты", приёмы, методы, давно уже известные. Любой руководитель может их легко применять в своей работе.

Но по моему мнению, главное здесь - правильное и разумное понимание "трудового воспитания". Перевоспитать сотрудников "напрямую" (т.е. заставить любить нашу организацию и наш бизнес) мы не можем. Мы можем лишь обнаружить, в чём заключается его "страсть". И предоставить ему организационные условия для реализации этой "страсти". И аккуратно направлять его трудовые усилия таким образом, чтобы эта самая "страсть" работала на общее благо.

P.S. На семинаре мы обсуждали ещё много всяких деталей и технических тонкостей. Надеюсь, что каждый участник унёс с собой конкретные идеи о том, с чего начать "воспитывать" своих сотрудников:)

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно

М.А. Лукашенко, доктор экономических наук, профессор, вице-президент Московского финансово-промышленного университета «Синергия», ведущий эксперт-консультант компании «Организация времени»

Как повысить дисциплину подчиненных или коллег, отвлекающих от работы

Знаете ли вы, что в десятку основных поглотителей рабочего времени входит неоправданно времязатратное общение с подчиненными или коллегами? А между тем есть довольно простые приемы, способные если не кардинально изменить, то уж точно значительно улучшить ситуацию. Предлагаем их вашему вниманию.

ПРИЕМ 1. Ваши подчиненные заранее записывают возникающие к вам вопросы, расставляют их по приоритету (от наиболее важного к наименее важному) и снимают их все за один визит к вам. Таким образом, они не будут дергать вас по каждому вопросу в отдельности. К тому же в первую очередь будут решаться наиболее важные задачи. В компании, где я работаю, принято делать именно так: в течение дня руководитель только один раз беседует с каждым отделом по всей группе вопросов, относящихся к этому отделу.

Поглотители времени - это любые дела, на которые мы хотим тратить меньше времени.

Главное - не переходить грани разумного. Так, в одной фирме директор, которого подчиненные совсем задергали, выдал им талоны на посещение своего кабинета - 10 штук на месяц. Самое любопытное, что подчиненные не растерялись, а стали по необходимости одалживать эти талоны друг у друга. Дошло до того, что один сотрудник купил талон у другого, и пораженный этим фактом шеф отменил такую практику.

ПРИЕМ 2. Подготавливая вопросы к вам, подчиненные также заранее готовят и свои варианты их решения. Это не только экономит время руководителя, но и способствует росту и профессиональному развитию сотрудников.

У меня был коллега, который, задавая вопрос, всегда предлагал три варианта решения и просил выбрать тот, который меня больше устраивает. После этого всегда происходило одно и то же: услышав мой ответ, он делал долгую паузу, задумчиво вздыхал и сообщал мне, что этот вариант гораздо хуже остальных и вообще там только одно подходящее решение. Но это, скорее, пример того, как не должно происходить.

ПРИЕМ 3. Не обсуждайте однотипные вопросы с каждым сотрудником в отдельности, собирайте летучки, оперативки и другие совещания. Но с ними тоже не нужно перебарщивать, чтобы они не стали очередным поглотителем времени - и вашего, и подчиненных.

Для каждой конкретной цели существуют разные виды совещаний. Возьмем, к примеру, совещание «мозговой штурм», цель которого заключается в генерировании и обсуждении новых идей. Оно проводится в неформальной обстановке, запрещается любая критика того, что высказывается, все идеи записываются. На таких совещаниях царит творческая атмосфера. Главное - собрать побольше идей. Далее эти идеи структурируются, наиболее плодотворные отбираются и прорабатываются.

Что касается оперативок, то они, само собой, должны быть оперативными, не больше получаса. Я работала с одной государственной организацией, в которой совещания занимали 2 часа утром и 2 часа вечером. Причем между так называемыми оперативками люди не работали, а готовились к ним. В итоге руководству этой организации пришлось предпринимать экстренные меры. Оно строго регламентировало проведение таких совещаний, ограничив их продолжительность 20 минутами.

У совещания, на котором должно быть принято управленческое решение, свои правила. Во-первых, необходима предварительная рассылка информации, по которой будет приниматься решение, всем участникам, чтобы они ознакомились и выработали свое мнение. Во-вторых, на самом совещании соблюдается определенная последовательность действий: выступление → вопросы → высказывания → решение. На практике часто происходит иначе. Поскольку материалы предварительно не разосланы, участники совещания в процессе выступления спикера узнают неожиданные факты, начинается их бурное неупорядоченное обсуждение с попутным высказыванием встречных идей. Участники «застревают» в этом обсуждении, забывая в итоге, с чего же все началось. В результате идеи толком не сгенерированы, решения не приняты, а время потеряно.

Поэтому нужно обязательно готовиться к совещанию и проводить его сообразно требуемым целям и результатам, приглашая только необходимых людей. Четко держим регламент и завершаем совещание вовремя. Кстати, сейчас, чтобы посовещаться с коллегами или партнерами, совсем не обязательно ходить или даже ездить друг к другу, вполне можно использовать скайп.

ПРИЕМ 4. Перенесите все несрочные вопросы из устной плоскости в письменную. Что это значит? Например, вы поглощены составлением отчетности. Но вот один сотрудник зашел с просьбой сделать ему справку о зарплате, второй позвонил, чтобы узнать, положен ли ему детский вычет, третий обратился еще за чем-нибудь. Отвечая каждому, вы, естественно, отвлекаетесь от текущих дел. А если работников, жаждущих с вами пообщаться, много, то, бесконечно переключаясь с одного на другого, вы будете бесконечно долго выполнять дело, требующее сосредоточенности, хотя реально его можно сделать всего за пару-тройку часов. Поэтому можно договориться, чтобы все «негорящие» просьбы и вопросы к вам сослуживцы отправляли на вашу электронную почту. Это позволит вам не отвлекаться от более важной на данный момент работы, а сотрудникам - быть уверенными, что их просьбы не будут забыты и вы, когда освободитесь, ответите всем желающим.

ПРИЕМ 5. Введите «маркировку» вашей чрезвычайной занятости. Это может быть красный флажок у вас на столе, который сигнализирует всем входящим, что сейчас вы просите вас не отрывать. Однако обязательно должны быть договоренности, на сколько и как часто вы вправе выставлять такой флажок. Есть компании, предпочитающие более сложную маркировку, например трехцветную: зеленый флажок - подходи, сколько хочешь, желтый - подходи только с важным и срочным вопросом, красный - не подходи вообще. Можно выбрать и любой другой символ. Так, одна главный бухгалтер вывешивает на дверь дорожный знак «кирпич». В другой бухгалтерии на стол главбуха ставят табличку с надписью «Нет». А одна фирма использует сувенирного медвежонка. У кого на столе он сидит, к тому подходить нельзя, зато ко всем остальным - пожалуйста.

Но нужно избегать ситуации «все ушли на фронт», когда человек приходит в бухгалтерию, а там на каждом столе по красному флажку.

ПРИЕМ 6. С советских времен и по сей день широко практикуются так называемые часы приема посетителей и часы подписи документов. Это разумная и правильная техника, но бухгалтерам следует быть с ней очень осторожными, чтобы ненароком не нанести прямой ущерб компании.

Вот вам конкретный негативный пример. Юрист одной довольно крупной фирмы должен был идти в арбитражный суд по многомиллионному иску и накануне увидел, что на его доверенности нет печати. Он кинулся к главному бухгалтеру, которая хранит печать в сейфе. А ее нет на месте. Юрист ей звонит, а она отвечает: «Извините, но у меня часы приема в четверг, с 3 до 5, и в другое время я не хотела бы никого видеть». Юрист долго объясняет главбуху, что без печати на доверенности суд не будет рассматривать его как представителя фирмы, расценит это как неявку ответчика и может рассмотреть дело в пользу контрагента. Но главбух была непреклонна, она решила повоспитывать молодого человека и сказала: «В кабинете № 5, в черном шкафу, на второй полке, в синей папке, лежит приказ руководителя, которым утверждены мои часы приема». В итоге юристу пришлось звонить директору и просить его лично дать указание главбуху.

Приемы, о которых мы рассказали, призваны дисциплинировать сотрудников, но ни в коем случае не должны тормозить работу фирмы. Действительно важные и срочные вопросы должны решаться незамедлительно.

И еще: в основе повышения дисциплины подчиненных и коллег лежат корпоративные договоренности. Но любые договоренности работают только тогда, когда соблюдаются в двустороннем порядке. Хотите, чтобы сослуживцы берегли ваше рабочее время? Тогда относитесь бережнее и к их времени тоже. Например, не нужно приглашать на совещание людей, не имеющих отношения к обсуждаемой теме. Или делать другие подобные вещи, позволяющие вашим коллегам говорить о вас как о поглотителях времени.

Википедия говорит, что «Дисциплина - правила поведения личности, соответствующие принятым в обществе нормам или требованиям правил распорядка». В современной действительности слово « Дисциплина» стало синонимом « Ограничения» . Рассуждает Алексей Баранов, бизнес-тренер, командный коуч, фасилитатор.

Ребенка с детского сада призывают к порядку - это нельзя, так не положено. Подростка, а позднее и взрослого, дисциплина подстерегает на каждом шагу - не опаздывай, перерыв ровно 10 минут, оставайся на рабочем месте даже если все сделал - не нарушай дисциплину. Трудовая дисциплина в этом смысле - не исключение.

Любой свод правил воспринимается сотрудниками как ограничения, нарушение которых имеет негативные последствия, чаще всего финансовые. Так как же сместить негативный фокус и наладить эту самую дисциплину?

Попробуйте поменять отношение команды к дисциплине, и сделать из нее не карающий инструмент, а базовую ценность, на которой строится работа. Для начала хорошо бы самостоятельно ознакомиться с правилами, установленными в компании, и понять - с какой целью необходимо их выполнение?

Приходить за 15 минут до начала рабочего дня, чтобы подготовить рабочее место и открыть торговую точку ровно в 9.00 - резонно для сотрудников фронт-офиса. Цель этого правила - открыться вовремя и не терять клиента и прибыль. Для сотрудника IT-компании это скорее странное негативное ограничение - для него уместно предложить свободный график с точным исполнением сроков.

Проанализируйте таким образом все правила работы, принятые в компании, а после, обсудите их с сотрудниками. Цель этой встречи - узнать, действительно ли коллеги понимают ДЛЯ ЧЕГО необходимо выполнять правила. Ели понятно не всем - расшифровывайте до тех пор, пока вопросов не останется.

Вполне возможно окажется, что некоторые правила были сформулированы при открытии компании и уже не соответствуют текущей бизнес-модели. Разработайте совместно с командой новый «Дисциплинарный кодекс», который будет понятен и принят каждым. Помимо новых правил игры обсудите и последствия их нарушения. В каких то случаях отлично работает материальное наказание, а иногда перевод со свободного графика на офисный - хуже любых финансовых ограничений.

« Добиваться дисциплины» не меняя отношения к этому понятию - как бороться с ветряными мельницами. Усилий много, а результат практически нулевой. Или по итогу вы имеете запуганных, нервных сотрудников, которые думаю только о том, как бы не опоздать/можно ли надеть рубашку молочного, а не белого цвета/что будет, если необходимо уйти за 30 минут до окончания рабочего дня.

При этом, в ситуации, когда дисциплина становится базовой ценностью компании, не вызывает негатива и отрицания, происходит удивительная трансформация - участники команды становятся САМОДИСЦИПЛИНИРОВАННЫМИ. Правила игры, сформулированные и принятые коллективно, становятся ценностью каждого из тех, кто работает в этой компании. Ведь как можно противится тому, что ты сам принял для себя за уровень нормы?

Если все, что написано выше - не про вашу компанию, и реализовать такое внедрение дисциплины невозможно, есть несколько лайфхаков:

1. Делайте так, чтобы каждый уже работающий и новый сотрудник, точно знали о правилах, установленных в компании. Если вы берете на офисную работу человека, привыкшего работать в формате хоум-офиса, подробно обсудите с ним необходимость работы в формате «ровно с 9 до 18». Но будьте готовы к его постоянным опозданиям и наперед продумайте, какие меры в связи с этим, будете принимать. Возможно, будет лучше для всех, если вы предложите ему другую должность, или он продолжит поиски работы, с более подходящим ему графиком.

2. Старайтесь поощрять выполнение правил, а не «принимать меры» при их нарушении. Еще бихевиористы (самый известный из них - И.П. Павлов) доказали, что подкрепление желаемого поведения - эффективнее, чем наказание.

3. Формируйте поддерживающую культуру внутри компании. Делайте ставку на сотрудника, для которого дисциплина - ярко выраженная ценность (такие точно есть в любой компании). Обращайтесь к нему за помощью - внутри команды он точно найдет тех, кому его позиция близка. И понемногу, изнутри, они вместе начнут формировать отношение к дисциплине как к норме, а не ограничению.

3.1. Понятие и значение трудовой дисциплины

Дисциплина труда представляет собой совокупность моральных норм и юридических правил, установленных для персонала в ходе производственной деятельности предприятия и организации, с целью должного соблюдения поставленных целей. К таким правилам относятся: правила внутреннего трудового распорядка, положения и уставы о дисциплине.

Следует различать объективные и субъективные аспекты понятия трудовой дисциплины. Объективные аспекты дисциплины труда находят выражение в установленных в организациях правилах внутреннего трудового распорядка, закрепляющих трудовые обязанности работников и работодателя, режимы их исполнения. Субъективные аспекты понятия дисциплины труда представляют собой добросовестное выполнение работниками и работодателем обязанностей установленных локальными нормативными актами.

Дисциплина труда является средством и функцией обеспечения наиболее эффективного достижения политических, социальных, экономических, технических и иных целей производственного процесса. Дисциплина труда является неотъемлемой частью экономических и правовых отношений в организации.

Значимость трудовой дисциплины определяется необходимостью:

1) поддержание правопорядка в трудовых коллективах;

2) воспитание у трудящихся самодисциплины, естественной потребности в добросовестном творческом выполнении трудовых обязанностей;

3) создание на предприятии таких условий трудовой деятельности, при которых требования трудовой дисциплины ставились бы выше собственных интересов;

4) мобилизация трудового коллектива на борьбу с появлением бесхозяйственности, бюрократизма и пренебрежения к интересам общества и государства;

5) создание в трудовом коллективе и во взаимоотношениях работодателя и работника нормального морально-психологического климата, основанного на уважении человеческого труда, его чести и достоинства.

Понятие трудовая дисциплина и дисциплина труда используются как синонимы. Трудовая дисциплина невозможна без целого ряда факторов. Таковыми факторами являются:

а) условия труда;

б) уровень организации производственного процесса;

в) материально-техническое обеспечение работников трудового коллектива;

г) размер оплаты труда;

д) своевременность оплаты труда и др.

Руководитель организации должен создать условия и принимать необходимые меры необходимые для выполнения работниками трудовой дисциплины.

Трудовой распорядок в организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. Внутренний трудовой распорядок – это порядок взаимоотношений работников между собой, а также с руководством предприятия и организации.

Правила внутреннего трудового распорядка утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников и, как правило, приложением к коллективному договору 6 .

Помимо правил внутреннего трудового распорядка работодатель должен иметь такие документы, регулирующие дисциплину труда как штатное расписание, должностные инструкции, графики сменности, графики отпусков, правила и инструкции по охране труда и технике безопасности и так далее. Все работники организации должны быть ознакомлены с правилами внутреннего трудового распорядка. Работодатель обязан вывесить правила внутреннего распорядка на видном месте для общего ознакомления.

Таким образом, трудовая дисциплина является обязательным условием работы трудового коллектива организации и предприятия, как и условием роста производственных результатов и положительного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Дисциплина труда как совокупность моральных норм и юридических правил позволяет организации достигать экономических, технических и иных целей производственного процесса. Значимость трудовой дисциплины определяется необходимостью многочисленных факторов, одновременно с этим, дисциплина труда невозможна без должных условий труда и размера оплаты труда, уровня организации производственного процесса и материально-технического снабжения работников трудового коллектива. В итоге, управление трудовой дисциплиной становится важнейшей и необходимой функцией управленческой деятельности на предприятии, отдела по управлению персонала в частности, которые обладают определенным набором методов и инструментов влияния на дисциплину труда.

3.2. Методы управления дисциплиной в трудовом коллективе

Существующие методы управления дисциплиной труда можно разделить на 3 группы: экономические, психологические, правовые.

Экономические методы стимулирование дисциплины труда осуществляются через систему способов начисления заработной платы. Система организации оплаты труда на предприятии, как правило, включает в себя следующие элементы: нормирование труда, тарифную систему, формы и системы заработной платы. Каждый из элементов системы выполняет определенную функцию: с помощью нормирования труда осуществляется учет количества затраченного труда; тарифная система позволяет соизмерить разнообразные конкретные виды труда, учесть их сложность, условия выполнения и т.п. Формы и системы заработной платы дают возможность осуществлять связь заработка работника трудового коллектива с его дисциплиной и работоспособностью, а следовательно и с количественными и качественными результатами труда.

Индекс реальной зарплаты – показатель реально полученного материального вознаграждения в соответствии с перерасчетом к существующему индексу потребительских цен.

Различают три основные формы оплаты труда: сдельная, повременная и премиальная. Две первые формы строятся на основе тарифной системы и нормирования труда.

Нормирование труда – распространенный метод определения меры труда, поскольку по нормам можно учесть количество затраченного труда, определяющее размеры вознаграждения. Такой подход требует также учета качества труда (образующие элементы: уровень квалификации работника, тяжесть, сложность, условия труда и т.д.).

Психологические методы управление дисциплиной труда. Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем. Социально-психологический климат характеризуется противоречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, направленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в значительно изменившихся, как внешних, так и внутренних условиях и, с другой стороны – на стремление сохранить привычные стереотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяжении предыдущего длительного периода.

Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива, негативного поведения являются мысли и чувства работников. Единственный путь изменения поведения – это познание руководителем внутреннего мира человека и овладение способами перестройки его в позитивном настроении. Поэтому важное значение имеет высокая психологическая компетентность руководящих кадров.

Во-первых, нужны знания для самооценки и самосовершенствования личности. Во-вторых, следует иметь комплекс знаний и навыков общения с людьми. В-третьих, необходима психолого-педагогическая компетентность, связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных.

В-четвертых, нужны знания психологических закономерностей функционирования коллектива, так как руководитель должен точно оценивать межличностные и групповые отношения в организации и уметь гармонизировать их.

Способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат – одни из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Методы правового воздействия. Трудовой Кодекс различает четыре метода: убеждение, поощрение, принуждение, организация труда. Практика их применения насчитывает тысячелетия. В течение веков меняются не методы, а их содержание и комбинация.

Например, меняются виды наказаний, поощрений, убеждений. Убеждение – это основной метод управления дисциплиной труда. Это – воспитание, воздействие на сознание работника с целью побудить его к полезной деятельности или предотвратить нежелательные поступки.

Наиболее часто используются такие методы управления дисциплиной труда, как поощрение и принуждение.

Поощрение – это признание заслуг работника путем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа. У каждого человека есть потребности в признании, в материальных ценностях. На их реализацию и направлено поощрение. Однако, используя поощрение, можно получить двойной результат: привести коллектив к конфликтам вплоть до его распада и, напротив, объединить и сплотить его.

Поощрение осуществляется с помощью вознаграждения. Вознаграждение – это получение того, что человек считает для себя ценным. Понятие ценности у разных людей различается. Для одного человека в некоторых условиях несколько часов искренне дружеских отношений может быть более ценным, чем крупная сумма денег. В организации мы обычно имеем дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это такие ценности, как самоуважение, значимость выполняемой работы, ее содержательность, осознание полученного результата и др. Для того чтобы обеспечить получение работником внутреннего вознаграждения, необходимо создать ему нормальные условия работы, обеспечив всем необходимым, определить его права и обязанности, ответственность и четко поставить задачу.

Существуют определенные правила эффективности поощрения:

поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом;

целесообразно использовать весь комплекс поощрительных мер;

поощрение должно быть значимым, поднимать престиж добросовестного труда.

Возможность получить поощрение в близкие сроки, например через неделю. Если работник знает о том, что он получит поощрение, но только через год или несколько лет, эффективность этого вида поощрения резко снижается.

Гласность поощрения. Любое поощрение поднимает престиж, уважение к работнику и ценится людьми нередко значительно выше, чем материальные блага.

Доступность поощрения. Поощрение должно быть установлено не только для сильных работников, но также и для слабых.

Применение мер поощрения – право, а не обязанность руководства. У работника права на эти виды поощрения нет. Однако такое право может появиться при условии, если в организации принято положение о премировании, устанавливающее показатели, достижение которых дает работнику право на определенные поощрения. В этом случае администрация обязана применить меры поощрения, указанные в положении о премировании.

Показатели работы, дающие право на поощрение, могут быть установлены и в трудовом договоре. Кроме того, в нем может быть установлен также размер премии, которую работник получит, достигнув этих показателей.трудовом коллективе …………………………. Содержание... желанием) участвовать в управлении . Так, 74% опрошенных считают управление делом самого трудового коллектива , а в...