Казалось бы, идея регламентации деятельности компании является очень логичной и должна повысить эффективность работы компании. Но почему-то на практике это мало кому удается сделать.
Мне известно очень большое количество попыток регламентировать деятельности компании, которые, по сути, ничем хорошим не закончились.
Почему же большинству компаний не удается создать эффективную машину по зарабатыванию денег за счет регламентации всех бизнес-процессов и проектов?
Безусловно, в каждом конкретном случае на разработку регламентов могут негативно влиять сразу несколько факторов. Тем не менее, на мой взгляд, есть одна причина, которая с вероятностью близкой к 100% хоронит идею регламентации.
Итак, одна из основных проблем, из-за которой регламенты в компании не работают, заключается в самой организации деятельности по их разработке.
Самый распространенный подход к разработке регламентов заключается в том, чтобы поручить данную работу одному (или нескольким, в зависимости от объема) человеку. Причем нередко этим занимается внешний специалист (например, консультант или группа консультантов).
В подавляющем большинстве случаев это приводит к возникновению огромного количества всевозможных регламентов (положений, инструкций и т.д.), которые на практике не используются.
Кстати, раньше все эти регламенты разрабатывались вручную, что, конечно же, занимало много времени, особенно если нужно было вносить какие-то изменения. Сейчас есть много специализированных компьютерных программ, с помощью которых можно разрабатывать регламенты.
При этом регламенты могут формироваться и в текстовом и в графическом виде. В общем, сейчас очень много различных "рисовалок", используя которые можно разрабатывать талмуды за сравнительно небольшое время. "Рисовалок" много, а толку мало.
Благодаря этим программам, разработка регламентов из сложной содержательной задачи превратилась в чисто техническую. Во многих компаниях считают, что им достаточно приобрести одну из таких программ, нанять сотрудника (или пригласить консультанта), который нарисует им все необходимые регламенты.
Кстати, в большинстве компаний так серьезно относятся к выбору названия должности такого сотрудника, как будто от этого что-то зависит.
Как их только не называют. Специалист по разработке регламентов, специалист по бизнес-инжинирингу, бизнес-аналитик и т.д.
Иногда создают целые отделы или группы. Например, отдел/группа корпоративной регламентации или отдел/группа бизнес-инжиниринга или бизнес-аналитиков.
На мой взгляд, подобная централизация, а затем и локализация функции регламентации и приводит к тому, что компания не получает желаемого результата и созданный для разработки регламентов отдел (группа или сотрудник) расформировывается.
Если в компании, скажем так, не очень следят за затратами и не думают о повышении эффективности работы, то такой отдел/группа может просуществовать не один год. Этот отдел и дальше будет продолжать поддерживать в "актуальном" состоянии все раннее разработанные регламенты, а также заниматься созданием новых, но все это не будет иметь никакого отношения к реальной практической деятельности предприятия.
Этот отдел будет, как говорится, вариться в собственном соку. Если в один день уволить всех сотрудников данного отдела, то этого никто и не заметит. Может быть кроме тех, с кем сотрудники этого отдела чаи гоняли на работе.
Противоположностью такого централизованного и локального подхода к разработке регламентов является децентрализованный подход, когда разработкой регламентов занимаются все подразделения. То есть каждое подразделение полностью автономно разрабатывает для себя регламенты.
Основные проблемы такой децентрализованной стратегии разработки регламентов заключаются в том, что нельзя будет нормально прописать взаимодействие подразделений при выполнении различных функций, а также в том, что каждое подразделение может использовать свои форматы описания регламентов.
Таким образом, действительно эффективным подходом к разработке регламентов является смешанный вариант.
Он основывается на следующих принципах:
Безусловно, должна быть какая-то координация и контроль разработки регламентов. Кроме того, нужно разработать и утвердить единые стандарты описания регламентируемых объектов компании.
Возникает вопрос: кто же должен заниматься разработкой единых стандартов, координацией и контролем разработки регламентов?
Если компания небольшая, то данные функции может выполнять сам директор (возможно, привлекая внешних консультантов). Если компания уже не маленькая, но еще не такая крупная чтобы позволить себе иметь в штате отдел (или дирекцию) развития , то опять-таки эти функции может выполнять директор компании, но в этом случае с большой вероятностью ему потребуется помощь со стороны внешних экспертов (возможно даже на постоянной основе).
Если же в компании уже есть отдел развития, то данными функциями может заниматься он при контроле со стороны директора.
Почему предлагаются именно такие варианты распределения рассматриваемого здесь функционала? Да потому, что разработка регламентов – это деятельность, связанная с развитием компании, конкретно с развитием системы управления.
А значит, для эффективной реализации такой деятельности нужно использовать технологию проектного управления. В данном случае речь идет именно о проектах развития.
То есть разработка и внедрение регламентов должна быть проектной деятельностью, которую курирует или сам директор или отдел развития (при контроле со стороны директора).
Таким образом, регламент должна создавать проектная группа, состав которой у каждого проекта может быть свой. При этом обязательно в состав группы должен входить сотрудник отдела развития.
Если у компании нет отдела развития, то в состав некоторых проектных групп может включаться внешний специалист (консультант). В таком случае контролировать работу проектных групп будет сам директор (возможно с помощью консультанта).
Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме
Когда «бои местного значения» происходят внутри одной службы, вопрос распределения ответственности решает непосредственный руководитель. Но как быть, если споры разгораются между подразделениями? Найти выход из этой ситуации может специалист по персоналу.
Из этой статьи вы узнаете:
- что такое регламент взаимодействия структурных подразделений
- наиболее удобная форма регламента
- какие нюансы следует учесть при подготовке регламента взаимодействия структурных подразделений
- как внедрить регламент взаимодействия структурных подразделений
Чтобы определить все взаимодействия в компании и тем самым повысить эффективность персонала, HR-спе-циалисты «СпецПолимер» разработали и ввели Регламент взаимодействия и документооборота. Это помогло организации избавиться от многих проблем. Конечно, такой документ - не панацея от всех бед, но он вносит ясность и определенность в деятельность предприятия, существенно облегчает труд не только менеджеров по персоналу, но и руководства.
Компания «СпецПолимер» создана в 2003 г. Разрабатывает и производит защитные полимерные покрытия на основе полимочевины и полиуретанов в России, оказывает услуги по нанесению покрытий на любые виды поверхностей. Имеет 6 филиалов. Количество персонала управляющей компании - около 50 человек.
Регламент обычно создается, если в компании:
много бизнес-процессов;
в них задействованы более двух звеньев (несколько работников или структурных подразделений).
Цели создания регламента взаимодействия структурных подразделений
Цели создания регламента взаимодействия и документооборота:
1. Наведение и поддержание порядка в оформлении документов, соблюдение правильного взаимодействия бизнес-единиц.
2. Избегание конфликтов в коллективе: они просто не возникнут, если заранее определить ответственных, исполнителей, сроки и зафиксировать их в общем документе.
3. Определение трудовых функций работников: в регламенте указывается, кто с кем контактирует по работе, какова доля участия каждого сотрудника в том или ином процессе.
4. Облегчение вхождения в компанию новичков: регламент помогает понять структуру бизнес-коммуникаций, указывает, с какими документами и службами человеку предстоит работать, каковы сроки исполнения заданий.
5. Контроль процессов и исполнительской дисциплины.
6. Облегчение передачи дел от одного сотрудника другому, например, в ситуации ухода в отпуск или увольнения.
7. Исключение ситуаций, связанных с организацией труда, способных привести к потерям финансовых, временных и человеческих ресурсов.
Более подробное разъяснение смотрите в видео:
Структура регламента взаимодействия структурных подразделений
С регламентом удобнее всего работать, когда он выполнен в виде таблицы (см. таблицу). Обратим внимание на некоторые ее столбцы:
«№ формы» - могут быть указаны как стандартные, так и принятые в компании формы документов;
«Исполнитель» - сотрудник, который выполняет действие или готовит и сопровождает документ;
«Дата/время» - точный срок подготовки документа;
«Ответственный» - сотрудник, контролирующий подготовку документа, ответственный за полноту и точность представленных в нем сведений, а также за соблюдение сроков (обычно исполнитель или его руководитель).
Если какое-то звено не предусматривается в конкретном документе, ставится прочерк. Например, секретарь-делопроизводитель ежемесячно готовит и отдает на согласование начальнику службы управления персоналом список дней рождения сотрудников в следующем месяце, однако утверждения данного документа не предусмотрено, и в этом случае в колонке «Подпись, утверждение» будет стоять прочерк. Действия по конкретным документам описываются в регламенте построчно.
Документы можно объединить в группы либо по признаку сходства процессов, либо по службам, к которым они относятся. Поэтому имеет смысл в регламенте выделить соответствующие блоки: по процессам (например: поступление / отгрузка товара и т.п.) или по службам (коммерческий отдел, производственная служба и т.д.). Если крупная компания имеет сложные процессы взаимодействия, то, возможно, помимо общего для всех регламента, придется разработать таковые для каждого из подразделений.
Нюансы создания регламента взаимодействия структурных подразделений
Нюансы создания регламента зависят от особенностей компании и типа ее корпоративной культуры . В любом случае необходимо заручиться поддержкой руководства и вызвать интерес у начальников структурных подразделений. Работу по созданию общекорпоративного документа можно начать с создания Регламента для службы управления персоналом. Для HR-а это достаточно просто: все процессы ему хорошо известны, и мотивировать подчиненных к выполнению Регламента не составляет труда. После такой апробации становится легче «на живом примере» показывать руководителям других служб, как Регламент помогает в работе, что необходимо для его создания и эффективного действия.
Итак, получив одобрение и поддержку руководства, менеджер по персоналу должен собрать всю информацию о внутрифирменных процессах и документах. Для этого лучше всего определить ответственных по каждому блоку процессов (обычно это начальники служб и отделов). Способы сбора данных зависят от особенностей компании: можно сделать рассылку по внутренней сети с формой регламента и примером заполнения либо выяснить необходимые сведения в личной беседе с каждым.
Полученная информация по всем процессам и документам в компании фиксируется на бумаге.
Внедрение регламента взаимодействия структурных подразделений
Важно согласовать созданный документ со всеми работниками. Желательно сделать массовую рассылку нового регламента по внутренней интернет-сети с призывом вносить предложения и замечания (должен быть указан срок рассмотрения присланных комментариев). Если электронная рассылка невозможна либо не все сотрудники имеют доступ к компьютеру - нужно обеспечить каждое структурное подразделение бумажным экземпляром документа. После всех согласований можно издавать приказ об утверждении Регламента и его обязательном исполнении всеми работниками.
Чтобы регламент работал, нужно время от времени оценивать его исполнение и своевременно вносить изменения и дополнения. Если в зарплате сотрудников есть переменная часть, можно сделать одним из критериев ее выплаты исполнение регламента.
| № п/п | Документ/информация | № формы | Исполнитель | Согласование | Подпись, утверждение | Кому передаётся | Дата/время* | Ответственный |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. | Служба управления персоналом | |||||||
| 1.1. | Кадровый учёт | |||||||
| 1.1.1. | Штатное расписание/изменения в штатном расписании | Униф. форма Т-3/Приказ по основной деятельности | Финансовый директор | Утверждение приказом, подписание - начальник службы управления персоналом, главный бухгалтер | Начальник службы управления персоналом | Не позднее 2 дней после утверждения орг. структуры / принятия решения о внесении изменений | Начальник службы управления персоналом | |
| 1.1.2. | Заявления | Работник | Генеральный директор | Инспектор по кадрам | До кадрового действия (увольнение, отпуск и т. д.) | Работник | ||
| 1.1.3. | Трудовой договор | УП-1 | Инспектор по кадрам | До начала работы | Начальник службы управления персоналом | |||
| 1.1.4. | Соглашения, дополнения к трудовым договорам | УП-2 | Инспектор по кадрам | Начальник службы управления персоналом, юрисконсульт | Генеральный директор, работник | 1 экз. - инспектор по кадрам, 1 экз. - работник | За 2 месяца до изменений | Начальник службы управления персоналом |
| 1.1.5. | Трудовые функции работника | УП-3 | Напосредственный руководитель работника | Начальник службы управления персоналом, юрисконсульт | Генеральный директор, ознакомление - работник | 1 экз. - инспектор по кадрам, 1 экз. - работник, 1 экз. - непосредственный руководитель работника | За 5 рабочих дней до подписания трудового договора/доп. соглашения с работником | Непосредственный руководитель работника |
| 1.1.6. | ... | |||||||
| 1.2. | Управление персоналом | |||||||
| 1.2.1. | Орг. структура | УП-11 | Начальник службы управления персоналом | Директор по корпоративной политике | Генеральный директор | Начальник службы управления персоналом, в эл. виже - на корпоративный сервер | В течение 1 дня с момента принятия решения о внесении изменений | Начальник службы управления персоналом |
| 1.2.2. | Бюджет расходов службы УП на год (с приложениями) | ОФ-7 | Начальник службы управления персоналом | Директор по корпоративной политике, финансовый директор | Генеральный директор | 1 экз. - начальник службы управления персоналом, 1 экз. - финансовый директор | До 15 декабря предыдущего календарного года | Начальник службы управления персоналом |
| 1.2.3. | ... | |||||||
* Если срок выполнения выпадает на выходной или нерабочий праздничный день, то переносится на следующий за этой датой рабочий день
Большинство консультантов - именно консультанты, т.е. дают советы и учат, но сами не делают (часто - сами сделать не могут).
А мы можем взять во внедрении на себя любой объём ответственности, вплоть до непосредственного управления Вашей проектной командой, а также выполнения любых частных задач при внедрении.
Многие думают, что достаточно ознакомить сотрудников под роспись с новым документом - и всё заработает. Увы, это не так. Вот несколько вещей, с которыми Вы столкнетесь при внедрении и с которыми мы можем Вам помочь.
Обучение и проверка знаний и понимания
Прежде всего нужно обучить людей новым правилам, проверить их знания, а главное - их понимание, что теперь они должны делать. Для того, чтобы это сделать хорошо, нужно держать в уме весь процесс, а не только интересы одного подразделения. Вот почему мы справимся с этим лучше, чем руководители отделов. (Или мы можем обучить руководителей, как правильно это делать.)
Система контроля
Затем, если не проверять, соблюдают ли люди новые правила, то они быстро перестают их соблюдать. Когда такая задача впервые встает перед компанией, обычно совершаются ошибки: от "контролировать каждый шаг" до попустительского стиля "я им сказал и забыл". Также дело легко испортить, если просто наказывать за сбои, не разбираясь в причинах и не устраняя их.
Мы в своём опыте уже разработали систему контроля исполнения регламентов. Это полный набор документов, описывающих, как должны контролироваться регламенты, как выявлять нарушения и реагировать на них - где учтено множество реальных случаев. В системе предусмотрены различные инструменты и методы контроля. Мы готовы обучить ваших сотрудников всё это делать.
Управленческое сопровождение, ведение проектов
Распространена ситуация, когда в самой рабочей группе (например, группе руководителей отделов, участников проекта) низкая дисциплина, реализуются не все запланированные мероприятия, а выборочно, а участники говорят, что "у них нет времени", или же возникает другое сопротивление .
Чтобы снизить сопротивление, мы можем участвовать во внедрении или управлять внедрением любых
мероприятий и планов.
Простейшая форма - за проектом может быть закреплен наш менеджер, чтобы
вести протоколы и отслеживать выполнение, напоминать, контролировать результат по
качеству и сроку, реагировать на отклонения, добиваться решения "подвисших" вопросов,
вести полный архив-базу знаний и документов по проекту. В общем, делать всё то, до чего у руководителя обычно "не доходят руки".
Сторонний независимый человек (наш сотрудник) "соберёт на себя" весь негатив, оставив Вам хорошо работающую группу, привыкшую выполнять вовремя то, что решили.
Поддерживающие аудиты, проверки, независимый контроль
И наконец, если вы и через год хотите видеть, что изменения "прижились", существуют и приносят пользу , не помешают сторонние аудиты.
Важно: это не формальное мероприятие, как при ИСО, а именно проверка по существу, что всё работает так, как было предусмотрено. Нередко со временем правила теряют свой смысл и полезность, (ситуация меняется) и вместо помощи делу начинают вредить. Мы вовремя заметим такое и предложим изменения.
При заказе регулярных аудитов мы бесплатно разработаем нужные чеклисты, отчётные формы и пр. - чтобы вовремя заметить отклонение.
При проверках ведётся фотофиксация, аудиозапись, разбор нарушений, объяснение и обучение, как
следовало поступать.
Результат, что вы получите
Регламент реально выполняется в Вашей компании
Формируется отчет о выполнении процесса
Все нарушения фиксруются
По каждому нарушению принято решение
Важно: Регламент выполняют и контролируют Ваши сотрудники . Они же принимают решения по сбоям (мы активно предлагаем решения по сбоям). Мы организуем процесс так, чтобы всё это случилось, и случилось вовремя. Когда мы уходим, всё это остаётся у Вас и продолжает работать.
Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы Описание процесса Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат Ответственность Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников Контроль Указание Ф.И.О.
§ 3.3. внутренний регламент компании
Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее – Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».
Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю. 3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.
3.1.6.
Важно
После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении. 3.1.7. В случае если исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задачи в течение одного рабочего дня с момента получения задания.
Разработка внутренних положений и регламентов
Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации.
Внимание
Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003*.
На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.
Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс. Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании.
Идеальный регламент. какими не должны быть внутренние положения компании
Самый распространенный подход к разработке регламентов заключается в том, чтобы поручить данную работу одному (или нескольким, в зависимости от объема) человеку. Причем нередко этим занимается внешний специалист (например, консультант или группа консультантов).
В подавляющем большинстве случаев это приводит к возникновению огромного количества всевозможных регламентов (положений, инструкций и т.д.), которые на практике не используются. Кстати, раньше все эти регламенты разрабатывались вручную, что, конечно же, занимало много времени, особенно если нужно было вносить какие-то изменения.
Сейчас есть много специализированных компьютерных программ, с помощью которых можно разрабатывать регламенты. При этом регламенты могут формироваться и в текстовом и в графическом виде.
Разработка регламента: кто и как этим должен заниматься
Документ определяет порядок действий (выборы президента, парламента) или статус должностного лица (депутат, военнослужащий). Разница между регламентом и положением Таким образом, регламенты и положения – это технические документы, которые издаются в силу необходимости.
Они взаимно дополняют друг друга и во многом пересекаются. Так, положение создаёт общую базу для той или иной сферы жизни организации или общества, а регламент – конкретизирует отдельные вопросы.
Они могут касаться процедуры и других важных моментов.В регламенте, как правило, присутствуют технические аспекты, и характер такого документа конкретный. Положение только создаёт правовое поле для отношений, поэтому обладает значительно меньшей степенью конкретизации.
Регламент в дополнительных уточнениях не нуждается, и это документ прямого действия.
При этом просчитывается как вертикальное, так и горизонтальное взаимодействие между отделами. Для каждого уровня иерархии разрабатываются свои внутренние положения, вплоть до обязанностей отдельных рабочих компании.
x Заполните контактную форму и мы свяжемся с Вами в ближайшее время! Please type your full name. (*) Пожалуйста, введите Ваш номер телефона Ваши данные в полной безопасностии не будут переданы третьим лицам Телефон: 8 (813-78) 2-65-44; 3-48-88 Так же Вы можете «Заказать обратный звонок», чтобы связаться с нами! Обратная связь Причины заказать разработку В компаниях редко бывают в штате работники, которые легко справятся с поставленной перед ними задачей разработки внутренних регламентов. Поэтому стоит доверить их составление специалистам.
Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи. 3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа. 3.4. Формирование отчета о выполнении задач. 3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю. В отчете указывается: – общее количество поставленных задач за отчетный период; – количество выполненных задач; – количество задач с продленным сроком исполнения; – количество задач, не выполненных в срок. При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач. 4. Ответственность Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента. 5.
Составляем регламент (на примере бизнес-процессов делопроизводства)
Противоположностью такого централизованного и локального подхода к разработке регламентов является децентрализованный подход, когда разработкой регламентов занимаются все подразделения. То есть каждое подразделение полностью автономно разрабатывает для себя регламенты.
Основные проблемы такой децентрализованной стратегии разработки регламентов заключаются в том, что нельзя будет нормально прописать взаимодействие подразделений при выполнении различных функций, а также в том, что каждое подразделение может использовать свои форматы описания регламентов. Таким образом, действительно эффективным подходом к разработке регламентов является смешанный вариант.
Автор задачи, получив подобное уведомление, представляет руководителю документ для повторной резолюции. 3.2. Выполнение задания. 3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.
3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день. 3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки.
Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи. 3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа. 3.3. Отчет о выполнении задания. 3.3.1.
Обязательные внутренние регламенты и положения для компании
Он основывается на следующих принципах:
- в разработке регламентов обязательно должны принимать участие те, кто потом будет их исполнять (или контролировать выполнение);
- координация и контроль разработки регламентов;
- использование единых стандартов описания регламентов. Безусловно, должна быть какая-то координация и контроль разработки регламентов.
Кроме того, нужно разработать и утвердить единые стандарты описания регламентируемых объектов компании. Возникает вопрос: кто же должен заниматься разработкой единых стандартов, координацией и контролем разработки регламентов? Если компания небольшая, то данные функции может выполнять сам директор (возможно, привлекая внешних консультантов).
За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
- подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
- внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.
Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.
Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации. 2. Термины, определения, сокращения 2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения: Автор задачи – работник, направивший исполнителю электронное сообщение, содержащее задание. Документ – зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать. Задание – поручение руководителя. Задача – см. задание. Исполнитель – работник Организации, которому поручено исполнение задачи.
Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа. Ответственный исполнитель – работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей.
На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Вряд ли секретарю поручат разработку регламента сложного производственного процесса, а вот делопроизводственного - вполне вероятно.
В этой статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ - контроля исполнения задач по документам.
РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ
Наш словарик
Регламент в коммерческой организации - это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения.
Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 . На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.
Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.
Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.
Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».
Какие процессы подлежат регламентации?
Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:
- регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
- любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
- подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
- внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления - целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.
Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.
СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА
Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:
- Общие положения.
- Термины, определения, сокращения.
- Описание процесса.
- Ответственность.
- Контроль.
|
Раздел |
|
|
Общие положения |
|
|
Термины, определения, сокращения |
Определение терминов и разъяснение сокращений, используемых в тексте регламента. Термины приводятся в алфавитном порядке. Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы |
|
Описание процесса |
Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат |
|
Ответственность |
Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников |
|
Контроль |
Указание Ф.И.О. должностного лица, ответственного за контроль исполнения регламента, а также, при необходимости, средства контроля |
ОСНОВНЫЕ РЕКВИЗИТЫ РЕГЛАМЕНТА
К числу основных реквизитов документа относят:
- наименование организации;
- дату и номер документа, место его составления;
- гриф утверждения;
- наименование документа;
- текст документа;
- приложение (если есть);
- визы согласования.
Кстати
Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и конкретизируют порядок внедрения и применения данного стандарта.
МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
В качестве приложения к регламенту может выступать модель бизнес-процесса. Ее принято изображать графически (см. схему), но допустимо также составить таблицу и даже описать процесс вербально. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.
То, что на первый взгляд кажется хитросплетением линий и геометрических фигур, на самом деле представляет собой строгий порядок действий при выполнении того или иного процесса, в нашем случае - процесса делопроизводства. Схема бизнес-процесса гораздо удобнее для восприятия, чем текст того же регламента. На ней четко видно, кто и с чего начинает каждый этап, чем его заканчивает и кому передает эстафету в работе над процессом.
На графической модели бизнес-процесса «Согласование проекта документа» представлены такие ключевые параметры бизнес-процесса, как входы и выходы, клиенты и участники. Каждый новый работник, глядя на модель, оперативно включится в выполнение своего процесса на определенном этапе и будет знать, как вести себя в любой рабочей ситуации, связанной с ним.
ПОРЯДОК РАБОТЫ НАД РЕГЛАМЕНТОМ
Работа над регламентом ничем не отличается от работы над любым другим организационно-распорядительным документом: сначала составляют проект документа, который согласовывают с заинтересованными должностными лицами, затем его утверждает руководитель организации или уполномоченное им лицом. Наконец, участники процесса знакомятся с регламентом под роспись и получают на руки его копии.
Утверждение регламента может производиться несколькими способами:
- напрямую (руководитель собственноручно расписывается на документе);
- косвенно (путем издания приказа) (см. Пример 1). В данном случае в гриф утверждения будут внесены регистрационные данные приказа.
Пример 1
Приказ об утверждении и введении в действие
регламентов бизнес-процессов
(ООО «Перспектива»)
ПРИКАЗ
23.07.2014 № 456-Пр
г. Москва
Об утверждении и введении в действие регламентов бизнес-процессов
В целях совершенствования процедур делопроизводства ООО «Перспектива»
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Утвердить и ввести в действие с 01.08.2014 регламенты следующих бизнес-процессов:
1.1. Регистрация и учет документов.
1.2. Контроль исполнения документов.
1.3. Хранение и поиск документов.
2. Назначить ответственным за выполнение требований, указанных в п. 1 данного приказа, административного директора Легостаева А.В.
3. Начальнику канцелярии Паршиной В.К. обеспечить ознакомление работников ООО «Перспектива» с настоящим приказом под роспись и передать копии утвержденных регламентов в структурные подразделения ООО «Перспектива» до 30.07.2014.
4. Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.
Генеральный директор Максимов Д.А. Максимов
С приказом ознакомлены:
Легостаев А.В. Легостаев 24.07.2014
Паршина В.К. Паршина 24.07.2014
П.А. Карпенко
23-78
Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» приведен в Примере 2.
Пример 2
Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»
Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)
РЕГЛАМЕНТ №7
бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»
1. Общие положения
1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее - Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее - Организация).
1.2. Требования и правила Регламента распространяются на все структурные подразделения Организации.
1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом генерального директора Организации.
1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации.
2. Термины, определения, сокращения
2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:
Документ - зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.
Задание - поручение руководителя.
Задача - см. задание.
Исполнитель - работник Организации, которому поручено исполнение задачи.
Контроль - совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.
Ответственный исполнитель - работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей. В резолюции указывается первым.
Резолюция - реквизит, содержащий указания должностного лица по исполнению документа. Включает в себя фамилии, инициалы исполнителей, содержание поручения (при необходимости), срок исполнения, подпись и дату.
Руководитель - должностное лицо, выносящее резолюцию.
Срок исполнения - календарная дата исполнения задачи. Срок исполнения документа начинается со дня его регистрации в канцелярии Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат исполнению в следующие типовые сроки:
С конкретной даты исполнения - в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позже чем за три дня до истечения указанного срока;
Без указания конкретной даты исполнения и специальных пометок - в течение 30 дней;
Без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» - в течение трех дней;
Без указания конкретной даты, с пометкой «Оперативно» - в течение 10 дней.
3. Описание процесса
3.1. Постановка документа на контроль.
3.1.1. Контролю подлежат все зарегистрированные документы, требующие исполнения.
3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является резолюция генерального директора Организации или его заместителя.
В резолюции указываются:
Исполнитель документа;
Срок исполнения задачи;
При необходимости - содержание задачи.
3.1.3. Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее - Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».
3.1.4. Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю.
3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.
3.1.6. После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении.
3.1.7. В случае если исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задачи в течение одного рабочего дня с момента получения задания. Автор задачи, получив подобное уведомление, представляет руководителю документ для повторной резолюции.
3.2. Выполнение задания.
3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.
3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день.
3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.
3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.
3.3. Отчет о выполнении задания.
3.3.1. Выполнив задание, исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задачи в виде электронного сообщения. Отчет о выполнении задания должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и принятых мер. В случае если для выполнения задачи потребовалось составить документ, его регистрационные данные указываются в отчете о выполнении задачи.
3.3.2. Получив отчет о выполнении задачи, автор задачи ставит статус «Выполнено» в электронной карточке документа. Документ изымается из папки «На контроле» и помещается в дело.
3.3.3. В случае если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в срок, указанный в резолюции, он направляет исполнителю электронное сообщение-запрос с требованием указать причину невыполнения задачи. О невыполнении задания автор задачи докладывает руководителю с приложением объяснений исполнителя. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.
3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.
3.4. Формирование отчета о выполнении задач.
3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю.
В отчете указывается:
Общее количество поставленных задач за отчетный период;
Количество выполненных задач;
Количество задач с продленным сроком исполнения;
Количество задач, не выполненных в срок.
При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач.
4. Ответственность
Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента.
5. Контроль
Контроль исполнения Регламента осуществляет административный директор Организации.
