Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Существуют различные методы отбора персонала. Для предприятий старого образца - большинство государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, используются преимущественно стандартные варианты отбора персонала. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, указанных в трудовых книжках, дипломах и свидетельствах о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. На этом у компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как ожидалось .

Отделом кадрового развития (зависит от уровня должности и специфики работы) может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например:

Центр оценки (assessmentcentre);

Деловые задания;

Написание эссе;

Психологическое тестирование.

Вся процедура найма представлена как последовательность точных шагов. В первую очередь важно понять, какой продукт должен производить человек на данной должности. Чем больше информации о вакансии, тем легче будет найти сотрудника. Далее: правильно написать объявление и, в зависимости от должности, определить круг поиска - где это объявление разместить. На третьем этапе происходит отсев по резюме с помощью определенных критериев отбора. Следующий этап - тестирование отобранных кандидатов. Здесь используется технология международной компании «Performia». В зависимости от сложности и значимости вакансии применяются конкретные тесты. По результатам тестирования выбирают 2-3 человека, с каждым из них проводят подробное интервью на продуктивность. Интервью структурировано и многовариантно: последовательность вопросов определяется ответами кандидата. О достоверности ответов судят по специальным индикаторам. Для выявления личностных качеств существует тест из 200 вопросов. Этот тест позволяет выяснить, с помощью каких инструментов человек решает ту или иную проблему в своей жизни. Мотивацию определяют с помощью специальных показателей: по ответам соискателя на вопросы. После чего следует проверка знаний .

Если отсутствует продуктивность, необходимые личностные качества и мотивация, то проверка знаний не нужна. Если человек достиг каких-то результатов (а отбирают по резюме именно таких), значит и какими-то знаниями он обладает. Важным этапом является наведение справок о кандидате. У многих есть предубеждение против наведения справок, однако это необходимо. Завершающий этап - принятие решения.

Согласно опросам руководителей компаний, интервью, как простой и не дорогостоящий метод оценки персонала, сегодня используют в 98% казахстанских фирм. Простота использования этого метода и сравнительно небольшие издержки не означают, что интервью обладает низкой достоверностью. По данным зарубежных специалистов в области управления персоналом, при грамотном использовании этого метода его прогностическая валидность может доходить до 60%. Причем универсальной технологии проведения интервью не существует - каждый руководитель выбирает свои инструменты для оценочного собеседования.

По форме отбора сотрудников интервью чаще всего делят на: биографическое, критериальное и ситуационное.

Биографическое интервью строится на основе вопросов о биографических данных кандидата (фактов жизни, прошлого опыта и т.д.) и может быть полезным при первой встрече с кандидатом. Такой вид интервью активно используют в большинстве казахстанских компаний. Специалисты считают, что в области управления персоналом, пройти биографическое интервью не так просто. У соискателя не оказывается заранее заготовленных ответов, а придумать «на ходу» правдоподобные детали из прошлой жизни достаточно трудно .

Критериальное интервью представляет ряд заранее подготовленных вопросов, направленных на изучение поведения кандидата в предлагаемых ситуациях в будущей работе в данной компании. Вопросы при таком интервью направлены на получение от кандидата ответов, описывающих будущие ситуации, где он продемонстрировал бы требуемое поведение.

Ситуационное интервью (или case-интервью) представляет собой серию гипотетических вопросов, которые задаются кандидату для оценки его в рассматриваемых ситуациях.

Тестовое задание должно помочь определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач.

Поскольку предиктивные возможности теста ограничены (он не позволяет сделать точный прогноз на будущее), работодателям имеет смысл пользоваться тестированием только как дополнительным инструментом в процессе принятия решения, ни в коем случае не следует отводить ему определяющую роль. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения, и через Интернет.

Существует несколько типов тестирования:

1. Когнитивное, определяющее способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач.

2. Профессиональное, помогающее оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки.

3. Личностное, позволяющее спрогнозировать, как кандидат будет вести себя при решении рабочих задач.

4. Специализированное, оценивающее конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии

5. Проверка физической подготовленности к работе (если должность подразумевает ограничения по здоровью), тесты на алкогольную и наркотическую зависимость и т.д. .

Для проведения центра оценки (assessmentcentre, ассесор - это аттестаторы, которые участвуют в процессе независимой оценки) требуется несколько обученных наблюдателей и несколько методик оценки. Записи наблюдателей по отдельным упражнениям объединяются вместе на финальной встрече ассессоров. Затем ассессоры совместно выставляют оценки по компетенциям, обсуждая каждого кандидата на основании имеющихся записей.

Центр оценки можно охарактеризовать как «набор различных методик, дающих возможность кандидату в стандартизованных условиях продемонстрировать навыки и умения, наиболее существенные для успешного выполнения данного вида работы». В Центр оценки могут входить как все составляющие упражнения, так и только некоторые из них. В Центр оценки обычно входит индивидуальное деловое упражнение, имитирующие реальную работу с документами. Кроме того, используются устные презентации, ролевые игры, упражнения, имитирующие консультационные ситуации, упражнения на анализ проблем, упражнения, имитирующие собеседование, аналитические письменные упражнения и групповую дискуссию без лидера.

6. Групповая дискуссия без лидера - это упражнение для Центра оценки, в котором группа кандидатов встречается для того, чтобы обсудить проблемы, относящиеся к работе. В процессе совещания за поведением кандидатов наблюдают для того, чтобы оценить их способности к взаимодействию, лидерству и коммуникации.

Потенциальные проблемы групповой дискуссии:

Не подходит для оценки очень большого количества кандидатов из-за больших временных и финансовых затрат на обучение наблюдателей;

Так как все группы будут различными по составу, возможны жалобы кандидатов на предвзятость и несправедливость;

Процесс не стандартизирован.

7. Ролевая игра - это упражнение для центра оценки, в котором кандидат принимает на себя роль исполнителя некоторой работы и должен пообщаться с каким-либо человеком в рабочей ситуации. Обученный ролевой игрок ведет себя в соответствии со своей ролью, определенным образом реагируя на поведение кандидата.

Потенциальные проблемы ролевой игры:

Не подходит для группового администрирования;

Трудно включать в эти упражнения содержательные области работы.

8. Индивидуальное деловое упражнение: кандидату дается некоторое время на то, чтобы ознакомиться с материалом и в письменной форме указать, какие действия он предлагает предпринять по каждому из проблемных пунктов. Когда отведенное время заканчивается, все материалы, сделанные записи, письма и меморандумы собирают; после этого с ними работают ассессоры. Иногда с кандидатами впоследствии проводятся интервью для того, чтобы уточнить, какие действия они предприняли и почему. Если нет возможности провести интервью, может использоваться опросник.

9. Устная презентация: кандидату дается время на то, чтобы спланировать свое выступление, сделать заметки. Аудиторию изображает ассессор. По окончании выступления кандидату обычно задают вопросы, относящиеся к теме выступления или не связанные с ним непосредственно.

На сегодняшний день Центры оценки используются во множестве областей, включая промышленность и бизнес, правительственные организации и вооруженные силы, образовательные институты и органы безопасности, для отбора персонала на супервизорские и управленческие позиции, для работы в сфере продаж и управления. Центры оценки различаются по продолжительности и набору упражнений.

Любой метод оценки при отборе кандидатов должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

0,1 - 0,2- традиционное интервью

0,3 - 0,45 - профессиональные тесты

0,5 - 0,6 - структурированное интервью, интервью по компетенциям

0,5 - 0,7 - когнитивные и личностные тесты

0,6 - 0, 7 - ассессмент-центр

Эффективный подбор персонала начинается с точной характеристики работы.

Для руководящей и управленческой работы существенными данными характеристики работы служат:

Цель работы;

Ее роль в организации;

Основные задачи работы;

Право нанимать или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д.;

Членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Существуют, различные методы отбора персонала и их плюсы и минусы в таблице 1 мы можем подробнее рассмотреть каждый из них.

Таблица 1- Характеристика различных методов отбора персонала

Метод отбора		«Минусы»
Тесты способностей	Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности. Обычно	Их использование может вызвать негативный отклик. Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании.
Квалификационные тесты	Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность Легки и недороги в администрировании. Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний.	Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик. Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании.
Биографические опросчики	Легкое и недорогое администрирование. Присутствуют определенные свидетельства валидности. Может помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами.	Возможны опасения относительно конфиденциальности. Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять).
Интервью с работодателем	Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность. Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами	Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности. Для того чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью.
Личностные опросники	Обычно не вызывают негативного отклика. Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций. Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами. Легки и недороги в администрировании.	Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники. Возможно, получение социально желательных ответов. Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик).
Требования к образованию и опыту	Могут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов.	В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость образования и опыта для работы на данной должности.
Тесты на честность	Обычно не вызывает негативного отклика. Показали себя валидными в ряде случаев. Легки и недороги в администрировании.	Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе батареи методов оценки Возможны ложные или социально желательные ответы. Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интепретации тестовых баллов. Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают.
	Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом Способствует предоставлению кандидатами более точной информации.	Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников.
Центры оценки	Позволяет успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки. Целостный подход к оценке персонала.	Дорогие в разработке и администрировании. Требуется специальный тренинг для асессоров.

Анализ таблицы 1 показывает, что методы отбора персонала могут быть разными и работодатель может воспользоваться любым из них для составления характеристики кандидата. Когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию.

Решая этот вопрос, необходимо принимать во внимание:

Физические данные;

Квалификацию;

Ум (интеллект);

Особые склонности;

Интересы;

Характер;

Мотивацию;

Обстоятельств.

При этом по каждому из этих пунктов следует решить, что является:

Существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

Желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

Противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего» и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные: рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол.

2. Квалификация: образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая), другие необходимые навыки и знания.

3. Интеллект: требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности, необходимые для того, чтобы получить работу: технические способности, ловкость рук, вербальные способности - письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки, художественные способности.

5. Интересы:

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: решение интеллектуальных проблем, практические/конструктивные интересы, общественные, художественные.

6. Характер:

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы: работать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя, быть готовым сказать другим, что делать, получать удовольствие от напряженной работы, обладать личностными качествами.

Например:

Скрытный - общительный, непостоянный - стабильный,

Покорный - властный,

Ловкий / пользующийся моментом - правильный / любит правила,

Склонный к мягкости - склонный к жесткости,

Одаренный богатым воображением - практичный,

Консервативный - всегда готовый экспериментировать,

Нуждающийся в защите - самостоятельный / независимый,

Подозрительный - доверчивый,

Вышеперечисленное можно рассматривать как «пункты оценки», при этом нужно указывать ее степень.

7. Мотивация:

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее: деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, решение проблем.

8. Условия:

Эта работа требует: женатого / замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину / женщину, проживания в определенном районе, возможности ездить домой / за рубеж, способности работать долго/необычное количество часов, способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отбор персонала имеет ряд преимуществ перед внешним отбором:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

Формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

Организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Каждому менеджеру по персоналу известно, что квалифицированно проведенный наем сотрудников определяет эффективность работы всей компании, снимает многие управленческие проблемы. На практике же нередко процедура найма становится своего рода лотереей: угадал - не угадал.

Один из распространенных методов набора персонала - обращение в специализированные кадровые агентства. Это не самый дешевый способ поиска персонала, позволить себе такую роскошь могут только крупные компании, богатые или растущие на инвестиционных вливаниях акционеров.

К наименее затратным способам набора персонала относится поиск необходимых сотрудников с помощью Интернета. Однако, этот метод, наряду с множеством преимуществ, имеет и ряд существенных недостатков.

Далеко не все сотрудники, готовые к смене места работы, размещают свои резюме в Интернет. Многочисленные опросы общественного мнения показывают, что около 15% экономически активного населения ни разу не пользовались услугами виртуальных служб по трудоустройству (при этом более половины опрошенных считают, что искать работу посредством специализированных сайтов эффективно и около 14% -- малоэффективно).

Причины здесь различны: недоступность «всемирной паутины» по материальным или техническим соображениям, нежелание афишировать свои персональные данные, недоверие Интернету как к инструменту трудоустройства. Часто сотрудники просто боятся, что их резюме увидит текущий работодатель. Этот страх естественно оправдан, так как в некоторых компаниях работников, находящихся в активном поиске, увольняют.

Поэтому большинство соискателей предпочитает обращаться к знакомым и друзьям. В таком случае менеджерам по подбору персонала нужно, для начала использовать максимум возможностей интернет-рекрутинга, так как этот способ наименее затратный. Как известно в интернет-рекрутинге, кроме размещения вакансий и поиска резюме есть еще и дополнительные возможности. Это, например, работа с форумами и блогами, ведь там нередко можно встретить настоящих профессионалов. Особенно этот метод актуален при поиске редких специалистов, например инженеров узкой специализации или переводчиков с «непопулярных» языков, но для работы на форумах требуется регистрация, а также периодическое поддержание интереса к теме сообщений - ее «подъем», инициирование обсуждения и т.д. .

Также бывают форумы, где запрещено размещать вакансии (по крайней мере, бесплатно). В таком случае можно прибегнуть к ухищрениям: замаскировать объявления по вакансии в обсуждение какой-нибудь профильной темы. Например, при поиске менеджера по продажам низковольтного оборудования, можно инициировать обсуждения определенного вида данного оборудования, привлечь специалистов, а потом упомянуть, что «как раз друг работает в компании, и им нужен такой специалист», или написать участникам форума «приватное» сообщение.

Еще один альтернативный способ интернет-рекрутинга - размещение вакансий на корпоративном сайте. При использовании данного метода очень важно сделать форму поиска вакансий максимально удобной для соискателя. Форму поиска вакансий, должна быть четко структурирована по разделам и должна содержать наиболее полную информация о вакансии, требованиях, вознаграждении. Самый распространенный недочет при размещении вакансии на корпоративном сайте - обозначение уровня заработной платы фразой «по договоренности». Лучше указать большую «вилку», чем поместить соискателя в атмосферу неопределенности. Не менее важно поддерживать актуальность размещаемых вакансий. Сам раздел вакансий должен быть заметен посетителям сайта, а не спрятан на 3-й уровень подраздела. Интернет не бесконечен, поэтому при подборе персонала нельзя забывать и об альтернативных офф-лайновых методах, хотя все они сопряжены с большими затратами .

Классической технологией можно назвать размещение объявлений о вакансиях в средствах массовой информации (СМИ). Причем, существует очень много газет так называемых «бесплатных объявлений». Эффективность бесплатных объявлений значительно ниже, чем у интернет-ресурсов (особенно, если речь идет о массовых вакансиях низшего звена). Если же мы возьмем «топовые» позиции - отклик вообще может быть нулевым. В таком случае на помощь менеджеру по подбору персонала приходят «точечные» технологии.

Например, при подборе топ-менеджеров очень большую роль могут сыграть личные связи. Для подбора специалистов среднего звена можно использовать контакты с тренинговыми центрами, центрами повышения квалификации. Специалистов на start-up позиции можно найти в высших учебных заведениях (ВУЗ).

Если требуется низко-квалифицированный персонал их можно привлечь не интернетом, не через знакомых, а двумя достаточно действенными методами - расклейка объявлений и direct-mail.

Объявления могут показаться более выгодным методом. И это естественно, ведь подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики. Но, во-первых, объявления обезличены. Во-вторых, у них слишком маленькие шансы быть замеченными, особенно, если оформление не яркое и вызывающее. В-третьих, объявления достаточно часто пропадают на следующий день после расклейки и очень велик риск, что нужный адресат просто не успеет его увидеть.

Метод direct-mail достаточно затратный способ. Особенно, если учесть, что при адресной рассылке необходимо приобрести базу данных. Но, исследования показывают, что отклик на почтовые отправления, рассылаемые по базе секретарей с предложением работы «для друзей, знакомых и родственников» составляет 1% (для сравнения: при поиске высшего менеджмента отклик не превышает 0,05%).

Есть и другие методы подбора. Специализированные кадровые агентства ведут собственную базу резюме соискателей. По данным одного кадрового агентства внутренняя база является одним из основных инструментов рекрутинга. HR-менеджеры компаний также часто занимаются сбором резюме. Частный случай этого - ведение базы бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию. К ним могут обратиться, с предложением возглавить новое направление, или с предложением нового интересного проекта. Важно то, что такой кандидат уже знает структуру работы и бизнес-процессы компании, а также степень лояльности у него выше. Например, компания Shell занимающаяся смазочными материалами новые вакансии предлагает, в первую очередь, своим бывшим сотрудникам.

Бизнесмены не читают объявлений о найме на работу. Единственный путь для них найти менеджера высшего ранга - это использовать хорошо проверенный метод прямого поиска - Headhunting или «охота за головами».

Сейчас очень многие бизнесмены в соответствии с отечественными традициями больше полагаются на связи и знакомства, чем на фирмы, занимающиеся Headhunting. Headhunter или Headhunting - это распространенное название консультантов и фирм, занимающихся поиском руководителей высшего ранга, синоним «поиска руководящего персонала» - executivesearch. Выражение «tobeheadhunted» - означает личное, а не просто по телефону, общение с консультантом по поиску. Клиент «охотится» за руководителем, используя фирму по поиску как посредника. В любом случае, неважно каким именно инструментов поиска персонала пользоваться: главное не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом .

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

При создании фирмы;

При расширении фирмы;

При замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

Соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

Оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

Информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

Более привлекательное место и время работы;

Удобные транспортные возможности;

Дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1. Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах.

2. Формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора.

3. Определение основных источников поступления кандидатов.

4. Выбор методик оценки и отбора кадров.

специалист кадровый отбор персонал

14.Отбор персонала: формы отбора, ступени и методы многоэтапного отбора.

15.Деловая оценка персонала: понятие, задачи, этапы, методы.

16.Трудовая адаптация работника: понятие, виды, этапы, показатели.

17.Работоспособность персонала: виды и фазы, методы борьбы с утомляемостью.

18.Профессиональное самоопределение: понятие, конфликты профессионального самоопределения.

19.Аттестация персонала: понятие, цели, принципы, типы, виды, этапы, методы.

20.Высвобождение персонала: понятия, правила, требования, принципы.

21.Основы организации труда персонала: понятие, сущность, задачи, основные направления, научная организация труда.

22.Организация труда управленческого персонала. Разделение и кооперация труда. Организация рабочих мест персонала.

23.Определение корпоративных информационных систем. Классификация корпоративных информационных систем. Основные этапы разработки и внедрения информационной системы на предприятии.

24.Стандарт социальной ответственности sa 8000 - основа социального развития организации.

25.Уровни социального развития организации. Социальный паспорт организации.

26.Обучение персонала: понятие, виды, методы, роль службы управления персоналом

27.Современный подход к обучению и развитию персонала организации (коучинг, самообучающиеся организации и др.).

28.Управление деловой карьерой: понятие, цели, функции, связь со служебно- профессиональным продвижением, самоуправление карьерой

29.Кадровый резерв: понятие, цели, виды, принципы, этапы формирования.

30.Мотивация труда персонала: понятие, структура, функции, механизм.

31 .Стимулирование труда персонала: понятие, функции, виды.

32.Оплата труда персонала в России: формы, системы, методы.

34.Оценка эффективности труда персонала: понятие, показатели, методы.

35.Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом: показатели и критерии.

36.Организация кадрового документооборота: понятие, номенклатура дел, стадии

37.Документы по личному составу: классификация, приказ, выписка из приказа, заявление, трудовой договор, трудовая книжка, личное дело, личная карточка.

38.Психодиагностическое обследование в практике кадрового менеджмента: цели, принципы, этапы, методы.

39.Консультирование в сфере управления персоналом.

40.Кадровый аудит: понятие, цели, принципы, типы, этапы, основные параметры, методы.

41 .Организация: понятие, жизненные циклы, стадии, виды, внешняя и внутренняя среда.

42.Стратегический менеджмент: понятие, технология разработки и реализация стратегии, эффективность стратегического менеджмента.

43.Сущность организационной культуры: понятие, структура, содержание, функции, типы, характеристики

44.Диагностика организационной культуры: принципы, этапы, методы, инструменты.

45.Управление организационной культурой: формирование, поддержание, изменение.

46.Теории поведения человека в организации.

47.Группы в организации: природа, виды, типы, этапы формирования.

49.Рабочие команды: понятие, типы, этапы командообразования, эффективность команд.

50.Деловое общение: понятие, средства, формы.

51 .Коммуникация в организации: процесс, виды, направления, типы, формы, методы.

52.Природа конфликта: понятие, виды, структура, динамика, стратегии поведения в конфликтной ситуации, методы управления конфликтом.

53.Управление стрессом: определение, причины, симптомы, методы профилактики и борьбы со стрессом.

54.Управление социально-психологическим климатом коллектива: понятие, структура, характеристики, факторы, методы.

55.Этика деловых отношений: основные понятия, виды кодексов делового поведения, проблемы внедрения этических принципов в России.

56.Инновационный менеджмент: сущность, организационные структуры, инновационные стратегии, управление нововведениями в кадровой службе.

57.Тестовые и экспертные методы в психодиагностике.

58.Общие стратегии конкуренции и их оценка: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

59.Классификация информационных систем управления персоналом. Основные функции информационных систем в управлении персоналом. Структура информационной системы управления персоналом.

60.Законодательное регулирование документационного обеспечения управления персоналом.

12. Найм и отбор персонала: основные понятия, этапы, показатели эффективности.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Отбор персонала – это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора

Этапы отбора и найма

Показатели эффективности:

Своевременность

Продолжительность (как долго? как быстро?)

Экономичность (как дорого)

Результативность (соответствие работников заданным требованиям)

Надёжность результатов

Формирование программы найма персонала: основные этапы. Роль маркетинга персонала в определнии политики найма.

Найм персонала - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

Этапы отбора и найма

Изучение рынка труда, планирование, анализ трудовых ресурсов (сколько есть и сколько нужно), определение источника привлечения(внутренний и внешний) , определение метода привлечения (объявление, обращение в кадровую службу) , предварительный отбор претендентов (отбор резюме), сбор информации (предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование,) оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала включает исследование рынка рабочей силы, исследование качественных кандидатов а также их требования и возможностей, привлечение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей их привлечения, формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации . В состав кадровой службы крупных органихзаций уместно вводить подразделения маркетинга персонала. Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. внешние факторы , оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов; внутренние факторы , воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

разработка качественных требований к персоналу;

определение количественной и качественной потребности в персонале;

расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале;

деловая оценка персонала;

анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

Современные методы подбора персонала

Поиск и оценка сотрудников на ту или иную должность является важным этапом в становлении, развитии и совершенствовании любой организации. Профпригодность и уровень квалификации подобранных сотрудников зависят от количества времени и внимания, уделенного оценке кандидатов.

Помочь в процессе подбора сотрудников работодателям могут рекрутинговые агентства.

Агентства по подбору персонала

Лучшим вариантом для решения вопроса о найме сотрудников является обращение в кадровое агентство. Современные методы подбора персонала позволяют агентам достичь наилучших результатов независимо от сложности поставленной задачи.

Решение вопроса о найме сотрудников посредством обращения в кадровое агентство дает результаты в кратчайшие сроки, экономит при этом средства работодателя и имеет отличные показатели качества.

Методы подбора персонала

То какой метод применяется для отбора персонала зависит в первую очередь от требований работодателя и особенностей вакантной должности. Также на выбор методики влияет массовость набора, тип и сфера деятельности организации заказчика и прочие нюансы.

В основном методы подбора персонала можно разделить на две больших категорий:

• Массовый отбор. Отбор большого количества рабочего персонала на должности младшего звена. Этот способ еще называют рекрутингом. Используется он в случаях, когда необходимо в кратчайшие сроки набрать максимальное количество служащих. Как правило, не используется для подбора специалистов среднего звена и никогда не используется для найма на руководящие и управленческие должности.
• Активный целенаправленный поиск кандидатуры. Может использоваться для работников многих стратегически важных должностей. Обычно используется для подбора руководителей. Наиболее распространенный метод, используемый, как правило, кадровыми агентствами. Преимущество метода состоит в том, что на должность прицельно подыскивается наиболее подходящая кандидатура, а не проводится оценка и подбор наиболее подходящего варианта из списка заявленных резюме, как в предыдущем методе.

Конкретные способы оценки пригодности сотрудников на должность зависят от подробностей договора, требований работодателя, предложений рынка труда и прочих нюансов. Индивидуальный подход и гибкость методов подбора и оценивания персонала обеспечивает достижение наилучшего результата для любых вариаций и должностей.

Должностные обязанности:

обязанности;

юридическая ответственность.

Квалификационная карта:

образование работника;

стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС;

принадлежность к полу;

профессия и квалификация.

Карта компетентности:

технология реализации на конкретном участке профессиональных навыков работника;

личные качества работника;

темперамент;

качество лидера;

коммуникабельность;

технология адаптации в коллективе;

национальная принадлежность;

религиозная принадлежность.

2. Привлечение кандидатов.

Привлечение кандидатов в ОС может осуществляться следующим образом:

Поиск внутри ОС.

Подбор с помощью сотрудников.

Подбор с помощью самопроявившихся кандидатов.

Государственные и частные агентства.

Интернет.

Работа в ВУЗах города.

Отбор персонала.

Отбор персонала в ОС может включать:

Первичный отбор.

Собеседование.

Наведение справок о потенциальном клиенте.

Собеседование с руководителем структурного подразделения.

Испытания.

Принятие решение о найме.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Технология найма.

• 1. Определение потребности в персонале (стратегия развития предприятия)
• 1.1. Количественная потребность
• 1.2. Качественная потребность
• 2. Разработка профиля требования к будущему работнику
• 3. Расчет численности персонала в целом с учетом долговременного обеспечения организации кадрами.
• 4. Формирование организации найма
• 4.1. Найм для соответствия или поиск «новой крови»
• 4.2. Текущаяработа или долгосрочная карьера
• 4.3. Найм подготовленных или подготавливаемых
• 5. Выявление поля интереса профиля на рынке рабочей силы. Выбор между внешними и внутренними источниками привлечения персонала (маркетинг)
• 6. формирование списка претендентов
• 6.1. Определение оптимального количества вербуемых
• 6.2. Собственно вербовка (выявление целевых групп соискателей работы, разработка объявлений, выбор каналов привлечения кандидатов)
• 7. Проведение процедуры отбора
• 7.1. «Широкий» отбор
• 7.2. «Узкий» отбор - тест + собеседование
• 8. Анализ эффективности отбора (обоснование сделанного выбора)

Понятие набора и отбора персонала.

Источники найма на работу.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации..

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Подбор персонала включает в себя:

1. Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.

Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем.

Должностные обязанности:

• - права;
• - обязанности;
• - юридическая ответственность.

На практике: общий блок - за что отвечает, частный блок - что обязан.

Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные позиции руководитель линейного менеджера; подписывает линейный менеджер.

Квалификационная карта:

Составляется заблаговременно в ОС под конкретную должность, это документ, в котором отражены некоторые параметры. Она включает:

• - образование работника;
• - стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС;
• - возраст;
• - принадлежность к полу;
• - профессия и квалификация.