От редакции сайт: В числе ряда интересных новостей и материалов, недавно поступивших к нам от группы компаний НЕОЛАНТ, особенное внимание привлекло интервью с одним из топ-менеджеров корпорации «Росатом» Вячеславом Першуковым. Известно, что «Росатом» - одно из самых передовых предприятий России, см. например, наши публикации « », « » и др. Однако даже на фоне этой известности ярко смотрится должность В.Першукова – заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом», директор Блока по управлению инновациями. И эта должность весьма впечатляюще материализуется проектом, которому посвящено интервью и который реализуется совместно с департаментом по ИТ Росатома – глобальной программой по созданию системы управления знаниями (СУЗ). Познакомившись с публикуемым интервью, наши читатели, безусловно, поймут, что по ряду важных параметров характеризуемая система относится к остро-актуальным направлениям мирового рынка и, по-видимому, находится по ним на вполне передовых позициях.
Это интервью мы перепечатываем с сайта НЕОЛАНТа , однако стоит обратить внимание на первоисточник этого материала – мартовский 2015 года выпуск корпоративного журнала Росатома, инновационно называющийся «Станет ясно », который убедительно дополняет характеристику явно передового и инновационного отечественного предприятия.
Вячеслав Александрович, на какой стадии сейчас находится проект?
Сегодня СУЗ полностью сформирована: мы запустили корпоративную электронную библиотеку, социальную сеть профессиональных сообществ и информационную систему по управлению правами на результаты интеллектуальной деятельности (ИСУПРИД) – инструменты, которые решают все задачи по хранению, распространению и использованию знаний. Теперь нам нужно внедрить их в организациях отрасли и научить сотрудников ими пользоваться.
Расскажите об этих инструментах подробнее. Как, например, устроена корпоративная библиотека?
Она сформирована по всем стандартам библиотечного дела. У нас работают профессиональные библиотекари, которые классифицируют информацию и выкладывают ее в логике современных практик. То есть это не просто свалка документов, а современная постоянно обновляющаяся система с удобным поиском. Доступ к ней централизован, и она полностью отвечает требованиям информационной безопасности.
Атомной отрасли 70 лет, за какой период там можно найти документы?
У нас действительно огромное наследие, и чтобы его перевести в электронный формат, были созданы два центра оцифровки, в Сарове и в Москве – их совместная производительность до 1 млн. страниц в год. Эта активность очень важна, потому что знания в нашей отрасли уникальны, и их утрата может привести к необратимым негативным последствиям. В этом отношении очень поучителен случай недавнего пожара в библиотеке ИНИОН РАН, из-за которого было утрачено более 20 % библиотечных фондов.
Нет, это две разные системы. Но в каждом сообществе сотрудники могут создавать свои собственные библиотеки и документы.
Сеть позволяет формировать команду, несмотря на обширную географию нашей отрасли. Специалисты одного профиля с разных предприятий могут обсуждать здесь свои идеи, делиться опытом, выкладывать документы и совместно над ними работать. Это предотвращает повторение одних и тех же ошибок и изобретение велосипеда, а также ускоряет адаптацию новых сотрудников – они могут ознакомиться со всем, что было сделано по их тематике. То есть это своеобразная система навигации в океане знаний.
Если в январе 2014 года в сеть входило 30 человек, то в декабре 2014 года – более 1000. За это время было сформированы 29 профессиональных сообществ – юристы, казначейство, управление персоналом, закупки и другие. У каждого сообщества есть свой куратор, который определяет содержание (функциональное или проектное), и модератор, который организует работу внутри группы и контролирует размещение контента.
С точки зрения удобства похожа ли сеть экспертов на привычные нам Вконтакте или Facebook?
Сравнивать сложно, но я могу точно сказать, что и мы, и ИТ-команда приложили все усилия, чтобы в нашей системе все было интуитивно понятно. Как и в любой соцсети, здесь можно ставить лайки, комментировать посты, размещать файлы, видео и фото. Немаловажно, что система аттестована для работы с информацией служебного характера и содержащей сведения, составляющие коммерческую тайну.
Любой сотрудник отрасли, имеющий логин в домене Госкорпорации. А вот чтобы стать членом сообщества, нужно отправить заявку модератору, и он уже вынесет решение, добавлять вас в группу или нет. В профессиональных сообществах выкладывают специфическую информацию, а потому и доступ в них имеют только работники конкретных направлений. При отсутствии логина нужно обратиться в Блок по управлению инновациями, и его помогут получить.
Соцсеть сама по себе – инструмент краудсорсинга, но, несмотря на это, многие крупные компании дополнительно внедряют функционал, позволяющий сотрудникам выносить свои идеи на рассмотрение руководства. Есть ли нечто подобное в вашей системе?
Есть, но пока в тестовом режиме. Инструмент называется «Банк идей», и внедрить его планируется в этом году. Через «Банк идей» каждый сотрудник сможет подать свою идею, но по определенному алгоритму: нужно будет обосновать ее необходимость, прописать механизм реализации и выгоды от нее. Сейчас мы разрабатываем регламент, по которому будут рассматриваться идеи и выноситься решения по ним.
Помимо этого, с января текущего года идет создание электронной системы «Фабрика идей», где каждый сотрудник центрального аппарата сможет подать любое предложение по улучшению.
Что еще планируется сделать в этом году?
Планы большие. Много активностей предусмотрено по информированию и обучению работе с СУЗ – семинары, интерактивная программа обучения, круглые столы.
Также мы собираемся создать единое окно, где пользователи смогут читать блоги топ-менеджеров Госкорпорации. Там будут установлены ссылки на уже имеющиеся блоги, а также сформированы новые, например, мой. Так что ждите в ближайшее время мой первый пост.
Еще одна активность – мобильное приложение. Ни одна соцсеть без него не выживет, поэтому, если не в этом году, то в следующем, мы собираемся разработать и внедрить мобильную версию соцсети профессиональных сообществ. Конечно, из соображений информационной безопасности она будет не такой полной, как основная, но позволит решать любые вопросы, даже если сотрудник находится в командировке. Мы рассчитываем, что все эти меры помогут нам значительно увеличить количество пользователей.
Универсального решения этой задачи нет, потому что в этом вопросе все индивидуально – разные поколения, разная мотивация. Молодым специалистам важно показать себя отрасли и руководству, для старшего возраста актуальны другие вещи. Но как один из способов мотивации мы собираемся вознаграждать наиболее активных авторов.
А вообще максимальный эффект от СУЗ мы почувствуем только когда она станет неотъемлемой частью ежедневной деятельности каждого сотрудника. Когда человек не сможет сделать следующий шаг в работе, например, не разместив документ в библиотеке или не подав предложение в «Банк идей». Сейчас мы разрабатываем регламент бизнес-процессов по управлению научно-техническим сообществом и научно-техническим контентом, который позволит естественно вписать СУЗ в стандартные бизнес-процессы отрасли.
Расскажите о третьем инструменте СУЗ – он рассчитан на меньшее количество пользователей, но от этого не менее важен.
ИСУПРИД – это единая отраслевая система, которая аккумулирует информацию о всей интеллектуальной собственности наших предприятий. В системе в реальном времени можно получить информацию о состоянии технических решений, что является бесценным ресурсом для стратегического управления продуктами и технологиями. При этом ИСУПРИД позволяет управлять результатами интеллектуальной деятельности на всех стадиях их жизненного цикла: от выявления до распоряжения правами на них. С ее помощью на предприятиях отрасли внедряются единые правила и процедуры, в результате чего возможно минимизировать или вообще устранить риски, связанные с утечкой критически важной информации, потерей прав на РИДы и технологии и другие неблагоприятные последствия.
Если говорить о СУЗ в целом, то это масштабное комплексное решение, объединяющее множество инструментов. Есть ли аналоги этой системы в других отраслях в России или мире?
Таких аналогов практически нет. Особенность СУЗ в том, что она охватывает весь жизненный цикл знаний – от создания до применения. Большинство же компаний используют knowledge management только в отдельных областях, например, в управлении данными и контентом или управлении персоналом. Кстати сказать, в 2014 году этот проект получил одобрение миссии поддержки МАГАТЭ по вопросам управления ядерными знаниями как один из лучших отраслевых проектов по управлению знаниями.
Сегодня российские компании, ориентированные на долгосрочное развитие, все чаще приходят к пониманию ценности корпоративных знаний и необходимости управлять ими. В госкорпорации «Рос-атом» задача внедрения системы управления знаниями (далее - СУЗ) входит в Программу инновационного развития, принятую в 2011 г Инициатором создания системы выступил руководитель блока по управлению инновациями (далее - БУИ). Проект получил поддержку руководства госкорпорации.
СУЗ для инноваций
В 2011 г. внедрение системы управления знаниями в госкорпорации «Росатом» стало насущной потребностью. К тому моменту была закончена разработка Программы инновационного развития и технологической модернизации госкорпорации «Росатом» до 2020 г.
Отдельный раздел Программы был посвящен управлению знаниями. В нем заявлено, что в силу высокой наукоемкости атомной отрасли знания и результаты интеллектуальной деятельности (далее - РИД) являются основой конкурентоспособности госкорпорации «Росатом». В связи с этим особую значимость для компании имеет совокупность стратегий и процессов по выявлению, приобретению, распространению и использованию знаний. Таким образом, СУЗ в госкорпорации рассматривалась как один из инструментов реализации Программы инновационного развития.
Система управления знаниями в «Росатоме» призвана поддерживать разработку и внедрение инноваций, способствовать сокращению продолжительности инновационного цикла, повышению инновационной активности и коммерциализации техноло-гий1 госкорпорации. Постановка этой цели определила специфику СУЗ в компании: управление знаниями включает управление РИД, которые относятся к основным продуктам инновационного процесса.
Для решения данной задачи в БУИ госкорпорации было создано Управление интеллектуальной собственности и СУЗ, а также сформирована команда из пяти сотрудников по внедрению системы в «Росатоме» (в процессе реализации проекта число членов команды увеличилось до десяти).
По решению руководства первая фаза процесса внедрения СУЗ распространяется только на организации, входящие в БУИ.
Концепция системы
Создание СУЗ началось с разработки концепции системы и программы ее реализации. Для этого была привлечена компания IBS, ее консультанты вошли в проектную команду на этапе формирования требований к СУЗ госкорпорации. На разных стадиях в проектной команде работало от 8 до 12 консультантов компании IBS.
Прежде всего были проанализированы имеющиеся в «Рос-атоме» элементы управления знаниями, а также опыт крупных зарубежных и российских компаний в этой области. С точки зрения методологии управления знаниями наиболее интересными оказались материалы Американского центра производительности и качества (APQC). Выявленные лучшие практики были положены в основу концепции СУЗ.
Следующим шагом стал «мозговой штурм», который должен был определить задачи системы, ее «образ», рамки, предметную область и процедуры. Это мероприятие прошло в рамках конференции по управлению знаниями в Центральном институте повышения квалификации «Росатома» в Обнинске. В нем приняло участие более ста человек: представители центрального аппарата и организаций, входящих в структуру госкорпорации. Все участники были поделены на группы (не более десяти человек в каждой). Модераторами выступали консультанты компании IBS. Каждая группа оформляла свои идеи и решения в виде презентации, которая затем была представлена всем участникам. Конференция и «мозговой штурм» не только ознакомили участников с основами проектирования СУЗ и лучшими практиками в области управления знаниями, но и способствовали вовлечению сотрудников «Росатома» в процесс создания системы.
Далее проектная команда приступила к разработке концепции СУЗ, которая должна была определить: что такое управление знаниями в госкорпорации; какие задачи стоят перед системой; каковы ее основные составляющие, перспективы и ограничения, связанные со спецификой деятельности высокотехнологичной компании и серьезными требованиями в области безопасности. В рамках концепции проектировалась целевая архитектура системы: были выделены объекты, процессы, инструменты системы, технологии работы со знаниями, этапы реализации СУЗ.
Задачи СУЗ определялись, во-первых, выбранным направлением деятельности (в «Росатоме» это управление инновациями), во-вторых - целью, ради которой внедрялась система. В результате были сформулированы следующие основные задачи СУЗ госкорпорации:
- выявление и сохранение имеющихся знаний, в том числе РИД;
- обеспечение интенсивного обращения знаний при помощи средств, способствующих эффективному взаимодействию сотрудников госкорпорации и ее организаций, а также других участников СУЗ;
- обеспечение работников госкорпорации данными, информацией и знаниями для решения рабочих задач;
- формирование предпосылок коммерческого использования2 результатов интеллектуальной деятельности.
Сформулированные задачи позволили определить компоненты целевой архитектуры СУЗ, ее объекты, процессы и технологии реализации.
Основными «кирпичиками» СУЗ госкорпорации стали три функциональных блока (три подсистемы), показанные на рисунке:
- управление научным сообществом;
- управление научно-технической информацией;
- управление результатами интеллектуальной деятельности.
Такой набор функциональных блоков отражает логику жизненного цикла знаний госкорпорации, а именно следующие его стадии: создания и формализации знаний; сохранения и использования таковых; выявления и правовой охраны РИД; включения последних в коммерческий оборот3.
Таким образом, в ответ на тот или иной запрос руководства рождается идея, которая сначала формируется как неявное знание специалистов и/или экспертов госкорпорации, затем проходит обсуждение и доработку в научном сообществе (например, в сообществе практиков), формализуется и представляется в цифровом формате, пригодном дляхранения с помощью средств информационных технологий. Этот этап жизненного цикла реализуется в первом функциональном блоке «Управление научным сообществом».
Систематизированные и сохраненные знания становятся пригодными для дальнейшей работы с ними. Собранная и доступная для использования информация позволяет выявлять в ней РИД, которые могут получить правовую охрану. Этот этап жизненного цикла осуществляется во втором функциональном блоке «Управление научно-технической информацией».
Выявленные РИД служат объектом управления третьего функционального блока «Управление РИД». Основным результатом процедур этого блока являются права на РИД, готовые к коммерциализации и иному использованию.
В результате система управления знаниями должна обеспечивать сопровождение полного жизненного цикла знаний госкорпорации «Росатом».
Концепция также содержала ряд других моментов, важных для управления знаниями: описание методических подходов к управлению критическими зна-ниями4, формированию корпоративной культуры, дружественной знаниям, оценке результативности СУЗ и пр. В силу специфики деятельности «Росатома» особое внимание в концепции было уделено вопросам информационной безопасности.
Функциональные блоки СУЗ
Каждый функциональный блок СУЗ представляет собой комплекс объектов, процессов и процедур, технологических, гуманитарных и организационных технологий для решения определенных задач.
Объектами управления блока «Управление научным сообществом» выступают работники госкорпорации (как отдельные сотрудники, так и группы - сообщества, рабочие и проектные группы), являющиеся создателями знаний.
Основные процедуры этого функционального блока заключаются в управлении сообществом практиков; критическими знаниями и талантами. Основными технологиями поддержки таких процедур являются сервисы социальных сетей (виртуальные сообщества, блоги, вики, форумы и т. п.), инструменты совместной работы с документами, системы совместной работы с идеями, технологии краудсорсинга. Именно эти инструменты позволяют обеспечить интенсивное обращение знаний и эффективное взаимодействие сотрудников госкорпорации и ее организаций в процессе решения профессиональных задач.
В блоке «Управление научно-технической информацией» обеспечиваются сбор, хранение, систематизация и использование научно-технической информации. Объектами этого функционального блока служат: отчеты об исследованиях и разработках (отчеты НИОКР); методики; доклады; публикации; книги и монографии; сведения о характеристиках материалов, оборудования; результаты экспериментов.
Основные процедуры управления научно-технической информацией (далее - НТИ) - это сбор и обработка НТИ госкорпорации и внешнего контента, их хранение, извлечение и распространение, а также управление их систематизацией. Для обеспечения процедур этого блока планируется использовать следующие технологии: корпоративный портал, базы данных, базы знаний, библиотеки документов, средства извлечения, структурирования и интеллектуального анализа данных и информации.
Блок «Управление РИД» призван обеспечить выявление РИД и их правовую охрану, а также создание предпосылок для вовлечения РИД в коммерческий оборот.
К числу задач управления РИД, решение которых осуществляется с использованием средств СУЗ, относятся:
- интенсификация создания новых знаний, включая РИД, обладающих признаками охраноспособности;
- создание системы учета сведений о РИД, мониторинг правовой охраны и использования прав на них;
- информационное обеспечение процессов управления РИД;
- разработка целостной системы локальных нормативных актов, позволяющей регулировать процессы, связанные с созданием, правовой охраной и использованием РИД госкорпорации.
Объектами функционального блока «Управление РИД» служат результаты интеллектуальной деятельности, которым предоставляется правовая охрана (произведения науки, литературы и искусства, программы для ЭВМ, базы данных, изобретения, полезные модели, секреты производства (ноу-хау), промышленные образцы), а также РИД, которым не предоставляется правовая охрана (научные открытия, рационализаторские предложения, алгоритмы, методы управления).
Основные процедуры этого блока: идентификация РИД; использование и распоряжение РИД; защита интересов госкорпорации «Росатом» в области интеллектуальной собственности; мониторинг РИД.
Для поддержки процедур блока планируется использовать базы данных РИД; информационную систему управления ими; библиотеки документов, содержащие нормативное обеспечение, включая локальные нормативные акты госкорпорации; информационные базы международных патентных ведомств, ФИПС (Федерального института промышленной собственности) и пр.
Параллельно с созданием концепции СУЗ были запущены проекты, направленные на решение первоочередных задач БУИ:
- создание информационной системы «Антиплагиат» - инструмента, позволяющего выявить попытки повторного использования и/или продажи информации, содержащейся в отчетах о результатах исследований и разработок, проводимых организациями блока по управлению инновациями;
- создание системы оцифровки и хранения архивов организаций БУИ. Проект направлен на создание базы данных результатов исследований и разработок организаций БУИ, для того чтобы сделать их доступными для использования, а также исключить повторный заказ и дублирование работ;
- создание системы локальных нормативных актов в области управлении РИД. Задача этого проекта - заложить основу для создания стройной системы управления РИД, включая их коммерциализацию;
- управление критическими знаниями госкорпорации «Росатом». Проект направлен на решение срочных задач сохранения критических знаний, угроза потери которых вызвана разрывом в преемственности поколений работников и/или их уходом из «Росатома».
Программа реализации концепции
После создания концепции СУЗ госкорпорации проектная команда приступила к разработке программы ее реализации.
Программа представляла собой набор проектов, объединенных в три портфеля в соответствии с тремя функциональными блоками СУЗ: портфель проектов «Управление научным сообществом»; портфель проектов «Управление научно-технической информацией»; портфель проектов «Управление РИД».
Портфели включают проекты, направленные на создание инфраструктуры СУЗ, с учетом задач каждого блока. Так, в портфель «Управление научным сообществом» входят следующие проекты:
- проектирование и запуск социальной сети экспертов госкорпорации «Росатом»;
- адаптация методологии Международного агентства по атомной энергии (МАГАТЭ) по сохранению критически важных знаний;
- разработка программ подготовки кадров для СУЗ и другие проекты.
Портфель «Управление научно-технической информацией» включает разработку таксономической иерархической модели НТИ отрасли, оцифровку архивов организаций БУИ, пополнение коллекций портала НТИ оцифрованными архивами организаций БУИ и другие проекты. В портфель «Управление РИД» входят: разработка базы данных РИД; ее пополнение; формирование портфелей прав на технологии и другие проекты. В перспективе инфраструктура СУЗ должна позволить осуществлять на ее основе новые проекты в области управления знаниями.
Программа реализации концепции была представлена в виде дорожной карты до 2015 г., дающей наглядное представление о последовательности и согласованности проектов в рамках трех портфелей. Для каждого из них были сформулированы ожидаемые к 2015 г. результаты и целевые показатели результативности (ежегодное увеличение создаваемых РИД на 10%; размещение стопроцентно открытой информации, полученной в результате научно-технической деятельности, на портале НТИ для коллективного использования; увеличение доли готовой для коммерциализации интеллектуальной собственности до 40%).
После завершения работы над программой несколько месяцев ушло на согласование концепции и программы внутри госкорпорации. При этом учитывались замечания и предложения заказчика, корректировалась концепция, уточнялся состав проектов программы.
В апреле 2012 г. были утверждены программа и концепция СУЗ. Затем наступил этап реализации программы. Были запущены проекты по всем трем функциональным блокам. Консультанты IBS совместно с прежней проектной командой приступили к созданию корпоративной социальной сети экспертов госкорпорации «Росатом». В рамках этого проекта разрабатывается методология создания и функционирования такой сети, проектируется информационная система, предоставляющая сервисы для обеспечения индивидуальной и коллективной работы ее участников. В настоящее время создан прототип системы информировано семь сообществ практиков, готовых приступить к работе с ним.
Добрый день, меня зовут Глеб Смирнов. Я являюсь членом наблюдательного совета Russian Knowledge Management Solution, первого консорциума в области управления знаниями и инновациями, созданного на базе ведущих компаний из производственного сектора, а также секторов: информационных технологий, образования, работы с интеллектуальным капиталом и проектный менеджмент. Наш курс - о будущем, это взгляд вперед в контексте новой экономической реальности, где Знания стали наиболее ценным ресурсом, чем простое обладание доступом к природным ресурсам.
Эта статья показывает формальную сторону Управления знаниями. По сути сейчас я проговорю основные фокусы внимания, которые должны быть включены в современную KM систему. Конечно, по каждому элементу можно вести отдельную дискуссию не один час, поэтому только суть, только обзор, только реальный опыт ведущих российский и международных экспертов.
Из каких элементов должна состоять KM в организации?
Что имею в виду под "элементом"? Реальная рабочая практика в организации, которая может быть воспроизведена любое количество раз при соблюдении входных требований.
1. Первый блок элементов. Компетенции. Как говорилось в предыдущих блоках, основным носителем знаний является человек. Конечно же KM мыслит человека как очень сложную систему, но для работы необходимо упрощение. Поэтому когда мы говорим про компетенции, то нам необходимо сначала проделать предварительную работу: мы должны детально понимать бизнес-процессы организации и должны понимать заранее, каковы требования к квалификации персонала для реализации данных БП. Итого, мы имеем карту БП и аналогичную карту требований к компетенциям (как эта процедура реализуется - смотрите и изучайте самостоятельно, за рамками этого блока). Теперь необходимо реализовать следующий набор действий и процедур.
Сохранение КВЗ
Алгоритм работы с носителями критически важных знаний.
Порядок сохранения критически важных знаний в организации.
План-график по внедрению системы сохранения критически важных знаний
Типовая форма карты знаний организации
Типовой сценарий образовательного продукта на основе КВЗ.
Нормативный документ, регламентирующий установление требований к модели компетенций специалиста, задействованного в процессах управления корпоративными знаниями.
Проведение оценки
А как мы сможем сподвигнуть людей делиться и обмениваться знаниями, учиться у других. Как нам управлять вовлеченностью в Управление знаниями организации у сотрудников, как сделать соответствующую корпоративную Культуру?
Разработка концепции и плана мероприятий по управлению экспертными сообществами
2. Блок элементов "Контент"
Регламент административной поддержки контента НТИ.
Руководство по подготовке научно-технической документации для информационных коллекций портала НТИ.
Технология формирования классификатора НТИ.
Порядок наполнения электронной библиотеки (в соответствии с действующими ГОСТ)
3. блок "Управление интеллектуальной собственностью"
О системе управления знаниями в высокотехнологичной компании мы беседовали с Лещенко Владимиром Олеговичем
,
начальником отдела системы управления знаниями АО «Наука и инновации» (научный дивизион Госкорпорации «Росатом»), заместителе председателя правления ассоциации «KM Альянс».
РЭУ: Каковы, на Ваш взгляд, обязательные компоненты работоспособной и успешной системы управления знаниями (СУЗ) в компании?
ЛВ: Я вижу несколько обязательных элементов успешной работы корпоративных СУЗ:
1.Поддержка топ-менеджмента
2.Наличие команды по внедрению и развитию СУЗ
3.Развитая ИТ-инфраструктура
4.Регламентированные бизнес-процессы
5.Система мотивации участников СУЗ
РЭУ: Как обеспечить жизнеспособность системы управления знаниями в условиях смены руководства/стратегии компании?
ЛВ: Если мы рассматриваем СУЗ, как бизнес-процесс компании, то такой вопрос не может возникнуть. Мы же не беспокоимся о том, будет ли работать бухгалтерия или интранет системы при смене руководства. Проектируйте СУЗ, по всем правилам проектирования бизнес-процессов и это снимет массу вопросов.
РЭУ: Если бизнес-процесс есть, то вопросов о лидерстве возникать не должно?
ВЛ : Не совсем так. Лидер безусловно должен быть. Но надо различать лидера и заказчика. Если нет заказчика, то любое лидерство на местах будет безрезультативным. Оно не найдет поддержку, ресурсов, последователей. Должен быть заказчик и заказчиков может быть несколько. Как правило, управление знаниями заказывают HR, как управление талантами, компетенциями, программой обучения и т.д. С течением времени одним из главных заказчиков становится производственный сектор, например, служба главного инженера, поскольку дефицит квалифицированных кадров именно на производстве у нас велик. Росатом начинал с научного блока. Заказчиком выступал научный дивизион, заинтересованный в коммерциализации знаний, неявных прежде всего. Из коммерциализации знаний был выстроен жизненный цикл знаний в Росатоме от появления знания до его применения\продажи. Конечный продукт Росатома, содержит в себе много элементов интеллектуальной собственности, которым необходимо обеспечивать правовую защиту. В охране нуждаются как отдельные элементы интеллектуальной собственности, так и продукт целиком, особенно это важно на международном рынке. В последствии на возможности УЗ стали обращать внимание и другие дивизионы Росатома, например, машиностроительный. Фишкой или ноу-хау управления знаниями Росатома, которые все знают, является жизненный цикл УЗ, включающий элементы интеллектуальной собственности.
РЭУ: Раскройте, пожалуйста, связь науки и УЗ.
ЛВ: Я сегодня на дискуссии увидел одну большую фундаментальную проблему – разрыв между практикой и теорией. У меня сложилось впечатление, что вузовское сообщество черпает знание о практике из книг. Возможно я не прав, но у меня сложилось такое впечатление.
Мы применяем инструменты УЗ, чтобы сблизить корпорации и студентов. Здесь роль СУЗа выступать в ином качестве. Что мы делаем? Во-первых, мы картируем компетенции как вуза, так и компании. Результаты картирования знаний позволяют заказывать вузу то, чего не хватает в корпорации.
Во-вторых, это вовлеченность студентов на старших курсах в проектные команды корпорации, чтобы они уже путем наставничества «learning by doing» учились непосредственно в корпоративном секторе. Это не практика, а инновационная проектная деятельность корпорации.
В-третьих, это участие студенческого сообщества в публикациях, в упаковке тех компетенций, практик, которые получены в компании. Зачастую ресурсов самой корпорации на это не хватает, а студенты здесь могут сильно помочь. Вопрос цифровизации – это конечно вопрос Y поколения и мы должны у них учиться, а не они у нас.
Управление знаниями как система – это очень крутой инструмент, но к сожалению, недооцененный российскими вузами. УЗ может стать местом сближения бизнеса и вузов, обеспечивающий точное соответствие подготовки студентов потребностям бизнеса и науки. Мы же все видим, что многие выпускники вузов не работают по тем направлениям, по которым проходили обучение. Это происходит потому, что студент выбрал изначально не то. Мы идем по старинке. У нас технология высшего образования осталась еще советской, в которой отсутствуют прямые заказы от корпорации. Вот здесь я вижу большую проблему.
РЭУ: Если рассматривать управление знаниями как международное движение, то куда оно идет, к чему стремится?
ВЛ: В международной повестке об управлении знаниями никто не говорит. Это мы в России только пришли к этому понятию говорим об этом. В международном сообществе говорят об управлении информационными моделями, про управление компетенциями, про управление талантами. Если говорить о трендах, то это конечно это применение в УЗ технологий искусственного интеллекта, нейросетей и т.д. Использование искусственного интеллекта с целью автоматизации типизированных процессов. Использование Big Data для принятия решений, эта тенденция приходит в крупный российский бизнес. Эффективность применения Big Data зависит от того, как будут собраны, верифицированы и классифицированы Big Data, а за это отвечает СУЗ. В современных условиях мы рассматриваем СУЗ не как самостоятельное явление, а как инфраструктуру для цифровой экономики, для управления интеллектуальной собственностью. Инфраструктура УЗ обеспечивает принятие решений на основе собранных и проверенных данных.
РЭУ: В какой бизнес-процесс компании встраивается СУЗ? Или СУЗ следует рассматривать как отдельный процесс?
ВЛ: Здесь все зависит от заказчика. Я уже говорил о том, что кто заказывает УЗ, тот и включает себе в процесс. Если это HR, то это бизнес-процесс наставничества или управления талантами. Если это инновационная деятельность, то соответственно это его бизнес-процесс. В Росатоме управление знаниями встроено как подпроцесс в разные направления бизнеса. В управлении интеллектуальной собственностью и инновационной деятельностью - это управление контентом, управление правами на РИД. У HR это - управление сообществами, наставничеством, талантами и т.д. На ранних стадиях УЗ проектировался как один бизнес-процесс. Но если вы обратитесь к современным публикациям по УЗ или в профессиональные сообщества, то вы увидите, что УЗ включен в массу других бизнес-процессов, помогающий юристам, инженерам или менеджерам по персоналу. Поэтому здесь нет универсального решения.
В идеале УЗ – это часть многих бизнес-процессов. Когда мы говорим, что это часть многих бизнес-процессов, то это автоматически переходит в категорию культуры работы организации. Человек должен ассоциировать себя с компанией. Что хорошо ему, то хорошо и компании. И наоборот. Если это осознание приходит, то мы на правильном пути. Если в культуре компании потребительское отношение, то ответ такой же. Если специалист вкладывает свое время и интеллект в компанию, то и отдача должна быть соответствующей. Это касается и вузов, кстати, тоже. А компаниям очень важно, что будет творится вузах. Мы принимаем сотрудников- выпускников вузов. Соответственно если мы принимаем сотрудников из вузов где нет УЗ, то мы получаем сотрудников без парадигмы УЗ внутри. Поэтому Росатом кровно заинтересован в том, чтобы СУЗ, которая была апробирована в компании и накоплена хорошая практика, применялась и в вузах тоже. Именно с этой целью проект был безвозмездно передан в Минобрнауки России для передачи СУЗ Росатома в образовательные учреждения страны. Мы заинтересованы в этом потому, что вузы - поставщики квалифицированных кадров.
Создание и развитие систем управления знаниями сегодня важный фактор инновационного развития высокотехнологичных компаний во всем мире. В последние годы большое внимание этому направлению уделяет государственная корпорация по атомной энергии «Росатом». В центре внимания данной книги - процесс создания системы управления знаниями в Госкорпорации «Росатом». Участники этого непростого проекта делятся с читателями опытом и видением его перспектив. В книге также представлены анализ различных концептуальных подходов к управлению знаниями, обзор стратегий и систем управления знаниями зарубежных и российских компаний, материалы, отражающий взгляд ведущих экспертов Международного агентства по атомной энергии (МАГАТЭ) на перспективы управления знаниями в ядерной отрасли. Книга будет полезна всем, кто интересуется вопросами управления знаниями в высокотехнологичных компаниях.
Главы книги
Глава описывает опыт ГК «Росатом» в деле создания корпоративной СУЗ. Описываются предпосылки ее создания, ход обсуждения вариантов и последовательность шагов по определению концепции СУЗ. Подробно описывается организация разработки Программы создания СУЗ, проблемы и сложности, возникавшие в ходе этой работы. Детально разбирается содержание основных функциональных блоков СУЗ: управление научно-техническими сообществами, научно-техническим контентом, правами на РИД. Представлена дорожная карта создания СУЗ в «Росатоме» на период до 2015 года. Содержанию и ходу работ по каждому функциональному блоку посвящены отдельные разделы. Наиболее важные проекты каждого блока описаны в виде отдельных кейсов. Вся глава основана на личных интервью авторов книги с непосредственными участниками работ, наиболее яркие цитаты из которых сопровождают весь ее текст.
Глава посвящена обзору зарубежного опыта трансформации теоретических концепций УЗ в прикладные решения и методики. Рассматриваются основные компоненты стратегического УЗ: управление организационной структурой, изменениями в организационной культуре, ключевыми компетенциями, внешними сетями знаний. Даются характеристики функций и задач систем управления знаниями (СУЗ). Обращается внимание на наличие проблемных зон и ошибок при создании СУЗ в компаниях, а также на ключевые факторы успеха и типовые механизмы внедрения СУЗ. Описываются варианты организационных структур СУЗ, общие принципы их администрирования, основные IT-инструменты, применяемые для УЗ. В завершении приводятся примеры выстраивания СУЗ в отдельных зарубежных компаниях (IBM, Siemens, Scanska, CSC Global).
В главе представлено описание практики и опыта, накопленного в деле УЗ российскими компаниями. Материалы главы опираются на результаты анкетирования 18 российских компаний из числа крупнейших, проведенного летом 2012 года Клубом директоров по науке и инновациям. Описываются конкретные инструменты УЗ, применяемые компаниями. Делаются выводы об изменениях, происходящих в сфере УЗ в российских компаниях. В частности, об активном вовлечении в работу по созданию СУЗ R&D-директоров и частичном перехвате ими инициативы в этой сфере у специалистов в области ИТ и HR. Также отмечается низкая степень регламентации в российских компаниях процессов, связанных с УЗ, и недостаточное использование специализированного ПО, предназначенного для этой цели. Завершает главу кейс, описывающий опыт ОАО «Лукойл» по созданию собственной СУЗ.
Похожие публикации
Гельман Л. М. , Левин М. И. , Полтерович В. М. и др. Экономика и математические методы. 1993. Т. 29. № 3. С. 460-469.
Изучается эволюция кривой распределения предприятий черной металлургии по уровням рентабельности. Предлагаемая модель учитывает взаимодействие процессов создания и заимствования технологий и амортизации фондов; она позволяет хорошо аппроксимировать реальные данные.
М.: ГУ ВНИИТЭ ("Всероссийский научно-исследовательский институт технической эстетики"), 2010.
Сборник трудов по тематическому направлению развитие ННС «Наноэлектроника» подготовлен в рамках работ по федеральной целевой программе «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации на 2008-2010 годы» по Государственному контракту Всероссийская школа семинар студентов, аспирантов и молодых ученых по тематическому направлению деятельности национальной нанотехнологической сети «Наноэлектроника» от 11 октября 2010 г. №16.647.12.2001 Шифр «2010-02-2.3-01».
Сборник трудов по тематическому направлению развития ННС «Наноэлектроника» направлен на отражение уровня развития наноэлектроники и на повышение качества подготовки студентов, аспирантов и молодых ученых в области тематического направления.
М.: МИЭМ, 2007.
Представлены материалы четвертой научно-практической конференции, отражающие современное состояние информационных технологий и инновационных подходов в решении проблем с позиций построения информационного общества и интеграции его в мировую систему.
Представляет интерес для широкого круга научных работников, преподавателей, аспирантов и студентов вузов, связанных с решением проблем информатизации; для специалистов в области современных информационных технологий.
Булатова М. Е. В кн.: Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные проблемы. Материалы тринадцатой международной научно-практической конференции, 2012. Иркутск: Репроцентр А1, 2012. С. 398-403.
В статье анализируются результаты исследования взаимосвязи ценностей-оппозиций Ш.Шварца, креативного поведения и отношения к инновациям. На выбоке из Москвы и Московской области, с использованием опросника ценностей PVQ-R и методики для измерения уровня креативности в повседневной деятельности CBI, были выявлены значимые взаимосвязи показателей.
Митрофанов С. А. , Леохин Ю. Л. , Митрофанов А. С. Качество. Инновации. Образование. 2010. № 5. С. 2-8.
Статья посвящена вопросам вовлечения учащейся молодёжи в инновационное предпринимательство, подробно рассматривается методический подход к построению инновационного сектора в высшем профессиональном образовании.
Плотников А. Т. 2. Саратов: Издательство ЦПМ «Академия Бизнеса», 2011.
Комплексная монография посвящена решению важной научной задачи по исследованию развития м формирования социально-экономических отношений в реформируемом обществе. Исследования, представленные в монографии отражают многообразие проблем социально-экономического развития общества. Рекомендовано научным работникам, специалистам, аспирантам и студентам, изучающим социально-экономические проблемы.
Recent studies of innovation behavior characteristics focus on analysis of microdata (enterprise level) as the key instrument to reveal facts and hypotheses describing the innovation activities under diverse economic, political and infrastructural conditions. This paper applies the state-of-the-art innovation modes approach to provide insights on the Russian innovation environment, highlighting the variation of innovation strategies across sectors of Russian industry. Cross-country comparison based on the OECD data and Russian firm-level findings is presented along with the discussion of possible development of systemic instruments and evidence-based methods for policymaking.
Ч. 1. Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2010.
Сборник включает статьи участников международной научно-практической конференции «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития», прошедшей 15-16 ноября 2010 г. в г. Волгограде на базе Регионального центра социально-экономических и политических исследований «Общественное содействие». Статьи посвящены актуальным вопросам экономической, управленческой теории и практики, изучаемыми учеными из разных стран - участниц конференции.
Исследование посвящено оценке сигнальной роли образования на российском рынке труда. В первой части рассмотрены две хорошо известные гипотезы скрининга. Согласно одной из них система образования является идеальным фильтром людей с разными способностями, отсеивая низкопроизводительных работников. При этом образование само по себе не увеличивает производительность человека, а дает ему лишь возможность сигнализировать о своих «природных» способностях, используя сертификат о полученном образовании (прохождении через фильтр). Вторая гипотеза допускает, что производительность может расти в процессе обучения, тем не менее, основной целью получения образования является приобретение сертификата для его последующего использования в качестве сигнала о производительности. Согласно информационной теории образовательные сигналы используются наемными работниками в процессе найма на работу. Процесс, при котором кто-либо использует информацию об образовании работника для получения информации о его производительности, в рамках данного исследования называется скринингом. Работодатели и другие категории самозанятых обычно не подвергаются скринингу на рынке труда, поэтому их частная отдача на образование является отдачей на человеческий капитал (под «частной» имеется ввиду не отдача для общества). Сравнение частных отдач на образование наемных работников и самозанятых показывает разницу отдач на сигнал и человеческий капитал. Другим способом измерения эффектов сигналов на рынке труда является рассмотрение динамики частной отдачи на образование с ростом внутрифирменного стажа наемного работника. Это помогает понять, важны ли сигналы в процессе всего времени работы в фирме, или только в процессе найма? В ходе исследования используются оценки уравнений Минсеровского типа на данных RLMS-HSE и NOBUS. На основе этой информации не удалось получить статистически значимых различий отдач на сигналы и человеческий капитал в России. Обнаружено лишь (в терминах информационной теории), что отдача на сигнал для мужчин в среднем убывает с ростом внутрифирменного стажа, для женщин - преобладает рост.
Целью описываемого исследования было оценить связь характеристик учителей и достижений их учеников. Оно было основано на российской выборке Международного исследования по оценке качества математического и естественнонаучного образования (Trends in International Mathematics and Science Study) 2007г. Преимущество TIMSS в том, что кроме прямой когнитивной оценки школьников, TIMSS собирает информацию об учителях этих школьников: их образовании, опыте работы, педагогических практиках и пр. Для оценки связи учительских характеристик с достижениями школьников и преодоления ограничений корреляционного дизайна TIMSS, был применен метод first-difference (метод первой разницы). Обнаруженные связи различаются при переходе от одного предмета к другому, также результаты применения метода первой разницы отличаются от результатов обычного корреляционного анализа (применение МНК регрессий). Для математики метод первой разницы обнаружил отрицательную связь репродуктивных заданий и групповой работы на уроках с достижениями, а задания на понимание и развитие мета-предметных навыков показали положительную связь. Для предметов естественнонаучного цикла репродуктивные задания имели, наоборот, положительную связь, тогда как задания на понимание и развитие мета-предметных навыков либо не имели эффектов, либо они были негативные. Результаты анализа и возможные интерпретации обсуждаются в работе. Кроме того, поднимается проблема поиска обоснованных, устойчивых результатов на основе срезовых данных.
Федоренко А. И. , Зеленов Н. Н. Логистика сегодня. 2010. № 5. С. 296-311.
В статье рассмотрены основные существующие подходы к анализу эффективности деятельности порта, проведен их сравнительный анализ и оценена применимость. В рамках концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок портовая система исследуется в ее вовлеченности в цепи поставок различных контрагентов и происходящие в них процессы. Предложена схема интегральной оценки эффективности деятельности порта с точки зрения как ее внутренней, так и внешней системы.
Таблица 1. Физические показатели для измерения деятельности интермодального терминала и склада. Рис. 1. Пример применения анализа общих издержек (TCA) . Рис. 2. Различия между ФСА и традиционными методами учета затрат. Рис. 3. Двухмерная модель структуры ФСА. Таблица 2. Сравнительный анализ подходов. Рис. 4. Картирование процессов и дизайн внутренней и внешней портовой системы. Рис. 5. Пример применения ФСА в порту. Таблица 3. Информация по издержкам на грузообработку контейнеров. Таблица 4. Распределение производственных накладных расходов по основным функциям. Таблица 5. Решение задачи с использованием ФСА. Рис. 6. Интегрированная модель для измерения эффективности деятельности порта
Дуненко Т. , Таратухин В. В. Автоматизация, телемеханизация и связь в нефтяной промышленности. 2010. № 10. С. 7-13.
Во многих отраслях промышленности наметилась тенденция к созданию вертикально интегрированных компаний (ВИК), структура которых объединяет в единое целое всю технологическую цепочку. Эта тенденция оказалась продуктивной для нефтяного сектора, в котором необходима координация всех последовательных стадий технологического процесса: разведка и добыча нефти - транспортировка - переработка - нефтехимия - сбыт нефтепродуктов н нефтехимикатов. В статье рассмотрены особенности внедрения модуля "Управление персоналом" для предприятий нефтегазового сектора.
В пособии представлен анализ роли международных организаций и институтов в реализации международной политики содействия развитию, прежде всего ООН и институтов системы ООН, Всемирной организации здравоохранения, «Группы восьми» и «Группы двадцати», Международного валютного фонда и институтов Группы Всемирного банка, Всемирной торговой организации и Организации экономического сотрудничества и развития. Вклад международных институтов в развитие рассматривается через призму их места в глобальной архитектуре содействия развитию, взаимодействия с национальными правительствами, донорами и партнерами программ развития, истории становления вопросов развития в повестке дня организаций и институтов. Отдельно в пособии представлены рекомендации для Российской Федерации в части выработки национальной стратегии содействия международному развитию с точки зрения имеющегося опыта сотрудничества и взаимодействия с ключевыми игроками международной политики содействия развитию.
Пособие предназначено для использования в рамках учебных курсов, курсов повышения квалификации специалистов в области содействия развитию или программ повышения уровня осведомленности широкой российской аудитории в области развития и содействия международному развитию.
Betschinger M. Исследования по экономике и финансам. WP9. Высшая школа экономики, 2012. No. 2,4.
Эта статья отвечает на вопрос, имеет ли значение пространственная близость к центральным политикам и бюрократам для успешности ПИИ. мы показываем, что политические и регуляторные связи, полученные в результате расположения бизнеса в столице, улучшают показатели хозяйственной деятельности иностранных дочек.
