Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.
К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.
Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.
Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s , связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.
Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс - вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен - составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений - 10–15% (но тоже есть в KPI’s !).
Проблемы
С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?
Во-первых , комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный - «повисший в воздухе» - проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s ) и 2) с «Программой поощрения персонала».
Во-вторых , сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.
В-третьих , сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время - простым и понятным для сотрудников.
В-четвертых , сложность учета «человеческого фактора» - степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).
В-пятых , недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.
Решения
Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект - от идеи до интерпретации полученных результатов - был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management .
HR-служба разработала все составляющие проекта:
- концепция и связь с другими HR-процессами;
- инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
- коммуникационное сопровождение;
- критерии оценки;
- процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
- администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
- анализ полученных результатов и подготовка отчетов.
Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:
- оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
- оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
- выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
- подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
- разработать мероприятия для мотивации сотрудников.
Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения - значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет - внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например , сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать - по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.
Взаимодействие и сотрудничество - это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат - соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:
1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;
2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.
Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:
- центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
- сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).
При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум - за пять человек).
По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:
- сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
- подразделение центрального офиса, получившее высший балл.
В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно - на основании конкретных цифр.
Инструментарий
Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel :
1) анкета для оценки;
2) инструкция по заполнению анкеты;
3) презентация работы программы.
Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица ).
Табл. Критерии оценки
|
I. Отношение |
Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы |
|
Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию |
|
|
Поддержка и сопровождение выполняемой задачи |
|
|
II. Выполнение |
Оперативность и своевременное решение задач |
|
Исполнение взятых на себя обязательств |
|
|
Помощь в разработке решений |
|
|
III. Коммуникации |
Проявление уважения в сотрудничестве |
|
Желание и готовность помочь |
|
|
Своевременное информирование о нововведениях и изменениях |
|
|
Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки |
Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:
- 10 баллов - значительно превышает ожидания;
- 9 - превышает ожидания;
- 7–8 - соответствует ожиданиям;
- 5–6 - частично соответствует ожиданиям;
- 1–4 - не соответствует ожиданиям.
Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.
Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.
Проведение оценки
Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно - это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.
Анкета разработана в программе Excel , для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:
- Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
- Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис . 1 )
- Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
- Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис . 2 ).
Рис. 1. Оценка своего подразделения
Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.
При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.
Добрый день, уважаемые коллеги! Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка. В анкете вы сможете оценить: 1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать); Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения. Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом. |
При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.
По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel , что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.
Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация - на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.
Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации - внутренний интернет-портал и корпоративное издание.
В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.
Результаты
Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно - все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.
Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group , оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены - буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% - это очень хороший показатель.
Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.
К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:
- Полный отчет по всему банку для правления.
- Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
- Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).
Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.
В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.
В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3 ).
Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.
Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям - оценивающим и оцениваемым (рис. 4 ) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.
Рис. 4. Сводная матрица средних оценок
Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.
Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.
Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные - один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки - без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение - в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.
Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5 ).
Рис. 5. Действия со стороны руководителей
После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными - начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, - со специалистами всех уровней.
На встречах решалось несколько вопросов:
- Предоставление обратной связи.
- Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
- Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
- Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.
Выводы
Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.
Преимущества для руководителей:
- полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
- руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;
Ключевые показатели эффективности (KPI) работы интернет-магазина и отдельных связанных с ним процессов важны так же, как стратегия и постановка целей. Без KPI трудно оценить прогресс с течением времени. KPI расскажут вам больше информации о вашем бизнесе и ваших клиентах, чтобы вы могли принимать обоснованные решения. Один из возможных списков KPI предлагает Марк Хайес в блоге Shopify.
1. Продажи - ключевые показатели эффективности
Объем продаж . Его, как и многие приведенные ниже KPI, можно контролировать по часам, дням, неделям, месяцам, кварталам, годам.
Средний чек . Объем продаж, поделенный на их количество.
Валовая прибыль . Вычитание себестоимости проданных товаров из общего объема продаж (без учета иных расходов компании).
Средняя маржа прибыли за период . Процентное отношение валовой прибыли к себестоимости проданных товаров.
Количество транзакций . Используйте этот KPI в сочетании со средним размером заказа и общим количеством посетителей сайта для более глубокого понимания.
Коэффициент конверсии . Процентное отношение количества конверсий к общему количеству посетителей (можно считать не только для всего сайта, но и для выбранных категорий и страниц).
Коэффициент брошенных корзин . Процентное отношение числа брошенных корзин к общему числу заполненных корзин.
Заказы новых клиентов vs повторные заказы клиентов . В процентах к общему числу заказов.
Расходы по продаже товаров (COGS, Cost of goods sold). Включают себестоимость товаров, проданных за период, заработную плату работников и накладные расходы компании за это время; не включают закупку иных товаров, приобретеннных, но не проданных в этот период.
Total available market (TAM) vs Serviceable available market (SAM). Общий объем продаж данного товара или категории товаров в регионе вашей работы vs покрываемый вами объем таких же продаж. Последовательное отслеживание этого KPI в разные периоды скажет вам, насколько ваш бизнес растет по сравнению с другими в вашей отрасли.
Группирование товаров в заказах . Список того, какие продукты приобретались вместе и как именно часто для каждой группы (можно фиксировать только в вашем магазине, а можно узнавать вообще для сегмента рынка). Это должно информировать о стратегиях перекрестного продвижения, кросс-промоушна.
Товарные связи . Список того, какие товары просматриваются один за другим (не будучи аналогичными по типу) и как именно часто для каждой группы. Опять же, используйте этот KPI, чтобы сформулировать эффективную тактику кросс-селлинга.
Параметры запасов (Inventory levels). Этот KPI распадается на серию «уровней», которые можно изобретать по мере надобности. Например, 1) сколько запасов товара вам доступно; 2) как долго данный товар «сидит» у вас (как быстро продается). И так далее.
Ценообразование у конкурентов . Контролируйте цены на свои товары у ваших конкурентов и создавайте списки сравнения с собственными ценами.
Пожизненная ценность клиента (CLV, Customer lifetime value, или LTV, Lifetime value). Разница между прибылью от заказов клиента и расходами на отношения с клиентом в течение определенного периода (считаться может и прогностически, наперед).
Доход на одного посетителя (RPV, Revenue per visitor). Делим прибыль на число посетителей.
Коэффициент отказов от регистрации , подписки. Этот KPI больше говорит не о действиях маркетологов, как многим кажется - а об ассортименте, ценах и сервисе магазина.
Стоимость привлечения клиента . Маркетинговые расходы, деленные на число привлеченных клиентов.
2. Маркетинг - ключевые показатели эффективности
Объем трафика сайта.
Новые посетители vs возвращающиеся посетители. Если вы используете ретаргетинг, повторных посещений должно становиться больше.
Время на сайте . Обычно вы хотите увидеть больше времени на целевые страницы и меньше времени, затраченного на процесс оформления заказа.
Показатель отказов . Если это число велико, вам нужно исследовать, почему посетители покидают ваш сайт, а не ходят по нему дальше.
Число просматриваемых страниц за одно посещение.
Средняя продолжительность сеанса .
Источники трафика . Тут видно, какие каналы дают наибольший трафик, а какие «недорабатывают».
Процент мобайл-посещений .
Трафик по времени суток . Тут видны пиковые суточные периоды трафика.
Темп роста числа подписчиков .
Открываемость рассылок (Оpen rate). Если этот KPI низковат, вы можете сменить темы и стиль писем. Или попытайтесь очистить свой список рассылки от неактивных или нерелевантных подписчиков.
Процент переходов из страницы со ссылкой (CTR, Сlick-through rate). Процентное отношение числа кликнувших к общему числу посещавших страницу со ссылкой. Так удобно изучать, например, эффективность блога магазина.
CTR рассылок . Это, возможно, более важно, чем открываемость писем.
Начатые сеансы чата магазина.
Клики . Вы можете измерять этот KPI практически везде: по соцсетям, по рассылкам, по контекстной рекламе, PPC и где угодно еще.
Средняя позиция поисковой выдачи по тем или иным запросам.
Объем трафика кампаний Pay-per-click (PPC).
Объем трафика блога магазина .
Количество и качество отзывов . Отзывы обеспечивают социальное доказательство доверия к вам, они могут помочь в SEO, и они являются стимулом конверсии для многих посетителей.
Сравнение эффективности аффилиатов . Если у вас есть магазины-аффилиаты, этот KPI, распадающийся по мере надобности на любое количество «уровней», поможет вам понять, какие из ваших сайтов наиболее успешны.
3. Клиентский сервис - ключевые показатели эффективности
Индекс удовлетворенности клиента . Как правило, измеряется ответами клиентов на вопрос: «Насколько вы удовлетворены своим опытом?» в баллах по указанной в опросе шкале.
Индекс потребительской лояльности (NPS, Net promoter score). Как правило, измеряется ответами клиентов на вопрос: «Насколько вероятно, что вы посоветуете наш магазин друзьям?» в баллах с указанной в опросе шкалой.
Успешность решения запросов . Возьмите количество клиентов, которые связались с вашей службой поддержки по одному товару - это знаменатель. А числитель - количество завершенных продаж данного товара после этих запросов.
Количество писем от клиентов .
Количество звонков клиентов в вашу службу поддержки.
Количество посещений чата .
Среднее время отклика на запросы клиентов.
Среднее время разрешения проблемы клиента.
Количество активных проблем . Сколько запросов клиентов решается или признано нерешаемым в настоящее время.
Повторное возникновение ранее решенных проблем . Этот параметр может распадаться на длинный ряд факторов-причин.
Классификация проблем . Вы классифицируете проблемы, чтобы определить тенденции и ваш прогресс в решении проблем.
Счетчик эскалации запросов (коэффициент эскалации обслуживания). Сколько раз клиенты просят перенаправить их к руководителю или другому высокопоставленному сотруднику. Вы хотите, чтобы это число было нулевым.
4. Собственное производство - ключевые показатели эффективности
Время полного цикла производства данного товара.
Эффективность оборудования . Этот и следующий параметры распадается на ряд самых разных метрик.
Эффективность труда сотрудников.
Объем выпуска товара за период.
Индекс качества выпуска . Разделите количество успешно изготовленных единиц товара на общее количество единиц, включая отбракованные.
Количество инцидентов , связанных с несоблюдением правил производства. В производстве существует несколько наборов правил, лицензий и политик, которым должны соответствовать компании. Они обычно связаны с безопасностью, условиями работы и качеством.
5. Управление проектами - ключевые показатели эффективности
Время работы над проектом . Руководители проектов должны также оценивать разницу между прогнозным и фактически затраченным временем для лучшего прогнозирования будущих проектов.
Бюджет проекта .
Соответствие реальных затрат бизнес-плану проекта .
Индекс выполнения стоимости (CPI, Cost performance index). Подробнее о нем - читайте в описании метрик Метода освоенного объема.
Окупаемость инвестиций (ROI, Return on investment). Отношение прибыли проекта к объему инвестиций в него.
«Если ты не считаешь деньги, у тебя их нет». Если не измерять эффективность, есть риск не уследить за бизнесом и скатиться по вектору вниз. Но что делать, когда данных много?
Выбор правильных ключевых показателей эффективности (KPI’s) - первый шаг к качественному увеличению производительности.
Для каждого бизнеса такие показатели индивидуальны. Здесь мы расскажем, как выбрать правильные.
Выбирайте показатели, которые соответствуют вашим бизнес целям
Ключевые показатели эффективности - то, что можно посчитать и использовать для оценки результата. Например, увеличение продаж, показателей возврата инвестиций в маркетинговые активности (ROI) или улучшение клиентского сервиса.
Марк Хейс, Директор по коммуникациям Shopify, посвятил этому прекрасный пост «32 ключевых показателя эффективности в электронной коммерции
» . В этой публикации Марк предлагает следующие примеры целей и соответствующих им показателей эффективности в электронной коммерции:
Цель #1:
Увеличение продаж на 10% в следующем квартале.
Ключевые показатели эффективности: дневной оборот, конверсия и посещаемость сайта.
Цель #2:
Увеличение конверсии на 2% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: конверсия, количество отказов от покупки на этапе оформления заказа (положили в корзину, но не купили), стоимость доставки, конкурентные цены.
Цель #3:
Увеличение посещаемости сайта на 20% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: посещаемость сайта, источники трафика, стоимость клика, количество публикаций в социальных сетях, показатели отказа.
Цель #4:
Уменьшения количества звонков на сервисную линию на 50% в течение следующих 6 месяцев.
Ключевые показатели эффективности: удовлетворенность качеством обслуживания, определение страниц, которые пользователь посещает непосредственно перед звонком, действие, которое приводит к звонку на сервисную линию.
Как вы видите, каждый из ключевых показателей, указанных в этих четырех примерах, соотносится с основной целью.
Какие цели у вашей компании? Можете ли вы выделить сферы, которые требуют улучшения или оптимизации? Какие приоритеты вы ставите перед вашей управленческой командой?
Сосредоточьтесь на нескольких ключевых показателях, а не на отслеживании десятков значений
Вы можете детально измерять любые показатели: количество просмотров и кликов, процент конверсии, количество отправленных и открытых писем, и многое другое. Увлекаться не стоит. Вместо того, чтобы отслеживать десятки разнообразных показателей, правильнее будет сосредоточиться на нескольких ключевых.
Опираясь на опыт Shopify, оптимальное количество ключевых показателей для компании варьируется от 4 до 10.
Определите стадию развития вашей компании
Исходя из того, на какой стадии развития сейчас находится ваша компания, некоторые показатели будут более важными.
Для стартапа в приоритете показатели жизнеспособности бизнеса. Для компаний, которые на рынке не первый год, важны стоимость привлечения клиента и его жизненная ценность (LTV).
Если вы только выходите с продуктом на рынок, ваши ключевые показатели:
- Качественная обратная связь
- Опрос клиентов
- Узнаваемость
- Гибкость
Перешли на новый уровень - проверяйте соотвествие продукта рынку. Ваши ключевые показатели эффективности:
- Обновление клиентской базы
- Отток клиентов
И, наконец, третий этап. Бизнес развивается. Меняем показатели на:
- Средняя стоимость заказа
- Жизненный цикл клиента
- Количество привлеченных клиентов
Определите запаздывающие и опережающие показатели
Разница между запаздывающими и опережающими показателями заключается в том, что первые показывает, чего вы уже достигли, а вторые прогнозируют будущие достижения. Опережающие показатели не лучше и не хуже запаздывающих, и наоборот. Вы просто должны понимать различия между ними.
Запаздывающие показатели отражают результаты ваших действий за прошедший период: например, объем продаж в прошлом месяце, количество новых клиентов или часов, потраченных на решение определенной задачи.
Опережающие показатели, в свою очередь, дают возможность оперативно управлять ситуацией и демонстрируют прогресс в достижении поставленных целей. К опережающим относятся прогнозные показатели: посещаемость сайта, конверсия, возможность расширения возрастных границ целевой аудитории и отслеживание эффективности работы менеджеров по продажам.
Традиционно большинство компаний фокусируются на запаздывающих показателях, так как их проще измерить, ведь период уже закрыт. Например, очень легко сделать отчет о количестве покупателей, привлеченных в прошлом квартале.
Опережающие показатели - движущая сила бизнеса, так как с их помощью вы можете спрогнозировать, удастся ли вы добиться поставленных целей. Если вы сумеете определить, какие опережающие показатели окажут влияние на будущее вашей компании, вы сможете добиться успеха гораздо быстрее.
Смиритесь с тем, что ключевые показатели не могут быть одинаковыми для любой отрасли и бизнес модели
Ключевые показатели, которые вы определяете для своей компании, зависят от вашей бизнес модели и сферы, в которой вы работаете. Например, ключевыми показателями для компании, продающей программное обеспечение на рынке B2B, скорее всего, будут количество новых клиентов и объем оттока существующих, в то время как для компании, продающей в розницу кирпичи и цемент, этими показателями станут продажи на один квадратный метр и средний чек.
Вот несколько примеров ключевых показателей для компаний, работающих в разных сферах:
Профессиональные услуги
- Количество бронирований
- Использование сервиса
- Отставание от плана
- Упущенная выгода
- Стоимость работы сотрудников
SaaS
- Месячный доход от повторных клиентов
- Отток клиентов
- Стоимость привлечения клиентов
- Средний доход от повторного клиента
- Стоимость жизненного цикла клиента (LTV)
Интернет-СМИ и издательства
- Уникальные посетители
- Количество просмотров
- Стоимость акций
- Увеличение реферального трафика через социальные сети
- Время, проведенное на сайте
Ритейл
- Капиталовложения
- Уровень удовлетворенности клиентов
- Продажи на квадратный метр
- Средний чек
- Оборот товара
Несмотря на то, что, скорее всего, вы захотите опираться на средние показатели эффективности, присущие вашей отрасли, гораздо важнее выбрать именно те, которые будут подходить именно вашей компании и соответствовать ее целям.
Основные тезисы:
- Убедитесь в том, что ваши ключевые показатели будут измерять прогресс компании по достижению поставленных целей
- Меньше да лучше: определите от 4 до 10 ключевых показателей и сосредоточьтесь на них
- Определите стадию развития вашей компании: понимание важности определенных показателей сможет вывести вашу компанию на следующий уровень быстрее и эффективнее
- Определите запаздывающие и опережающие показатели: очень важно понимать, что происходило с компанией ранее и каковы ваши достижения на пути к цели
- Соотносите свои ключевые показатели со средними по отрасли, но не забывайте, что ваши собственные ключевые показатели должны подходить вашей компании и экономической ситуации, в которой она находится
Оценка эффективности обслуживания потребителей и определение резервов ее повышения является актуальной задачей для всех типов и классов предприятий независимо от форм собственности и социальной направленности. Она напрямую связана с результатами коммерческой деятельности и задачами отрасли по обеспечению населения пищей.
Показатели эффективности обслуживания в общественном питании классифицируются по двум взаимосвязанным и взаимозависимым группам:
Экономическая эффективность обслуживания;
Социальный эффект для населения, пользующегося услугами отрасли.
Анализ первой группы показателей позволяет установить влияние различных показателей обслуживания на экономические результаты работы предприятия: розничный товарооборот, оборот продукции собственного производства, издержки обращения и прибыль.
Социальный эффект обслуживания выражается в сокращении затрат времени потребителей на пользование услугами общественного питания, повышении культуры обслуживания, создании удобств потребителям в выборе и получении готовой кулинарной продукции, соблюдении эстетических и санитарных требований в залах предприятия, улучшении условий труда персонала предприятия.
Организация реализации и потребления продукции общественного питания связана с затратами, которые принимают стоимостную форму и выступают как издержки организации обслуживания (издержки обращения). В процессе обслуживания участвуют основные производственные фонды (здания и оборудование), средства материально-технического оснащения и обслуживающий персонал. Степень их использования для различных типов и классов предприятий общественного питания неодинакова. Для предприятий основного типа (рестораны, кафе, столовые, закусочные) удельный вес затрат наиболее высок, а среди них на предприятиях классов люкс, высший и первый (дифференцированно). Это связано прежде всего с необходимостью затрат на более высокое сервисное обеспечение обслуживания.
На показатели эффективности обслуживания влияют такие важные факторы, как рациональное использование материально-технической базы, продолжительность приема пищи одним потребителем, оборачиваемость одного места в течение рабочего времени, формы и методы обслуживания и др.
Эффективность обслуживания следует определять методом сравнения нормативных и фактических показателей, а и отсутствии нормативных сравнивать фактические показатели разных предприятий одного типа и класса.
Фактические данные использования площади зала и продолжительности приема пищи, а также количество потребителей по предприятию могут быть получены путем наблюдения и замеров.
Для оценки результатов работы предприятия пользуются взаимозависимые показатели: экономические (товарооборот, издержки обращения, прибыль и пр.) и технико-технологические (степень участия материально-технической базы).
Эффективность использования материально-технической базы в организации обслуживания связана с пропускной способностью залов, которая зависит от общего количества мест, продолжительности приема пищи одним потребителем и часов работы предприятия. Этот показатель позволяет с учетом потоков посетителей регулировать выпуск блюд по часам их реализации и определить эффективность использования площади зала.
Количество мест в зале зависит от его площади и нормы площади на одно место и определяется по формуле:
где Р - количество мест в зале;
S - площадь зала, м 2 ;
W- норма площади на одно место, м 2 .
Норма площади на одно место зависит от типа и класса предприятия, метода обслуживания потребителей, габаритов установленной мебели и способов ее расстановки. Примерная норма площади на одно место для столовых, работающих по методу самообслуживания, равна (м 2) 1,8; закусочных, буфетов - 1,6; кафе с самообслуживанием - 1,6, с обслуживанием официантами - 1,4; ресторанов - 1,8.
Продолжительность приема пищи одним потребителем:
В столовой, кафе, применяющих метод самообслуживания, - 20-30 мин.;
В этих же предприятиях, применяющих метод обслуживания через официантов, - 30-40 мин.;
В буфетах, закусочных - 20 мин.;
В ресторанах в дневное время - 40-60 мин., в вечернее время - 120-150 мин.
Часы работы для различных типов и классов предприятий устанавливаются в зависимости от обслуживаемого контингента, производственной необходимости и спроса потребителей.
Расчетное количество потребителей, которое может обслужить предприятие, определяется с помощью коэффициента оборачиваемости одного места:
где N- количество питающихся;
Р - количество мест в зале;
К о - коэффициент оборачиваемости посадочного места за день.
Примерные значения коэффициентов оборачиваемости посадочного места в день в зависимости от типов предприятий следующие:
Столовые: общедоступные - 11; диетические с самообслуживанием - 10,7, с обслуживанием официантами - 8; столовые по месту работы закрытого типа - 6-8, с общедоступным входом - 9,7; столовые по месту учебы со свободным выбором блюд - 11, с питанием по абонементам -10, в залах для профессорско-преподавательского состава - 7;
Кафе: общего типа с самообслуживанием - 15, с обслуживанием официантами - 9; специализированные с самообслуживанием - 16, с обслуживанием официантами - 7; кондитерские - 20;
Рестораны: общедоступные - 5,5, днем работающие по - сокращенному меню - 7; при гостиницах - 6,5, днем работающие но сокращенному меню - 7,5;
Закусочные: с самообслуживанием - 20, с обслуживанием официантами -11;
Буфет (в отдельном помещении) - 30.
При анализе эффективности форм обслуживания выделяются предприятия с обслуживанием официантами и с самообслуживанием.
Обслуживание официантами связано с привлечением Значительного количества обслуживающего персонала, а значит, и со значительной долей затрат на заработную плату.
Производительность труда официантов, буфетчиков, барменов в аналогичных по типу и вместимости предприятиях увеличивается с ростом объема товарооборота. Но повышение удельного веса продукции собственного производства, более трудоемкой в реализации и организации потребления, снижает выработку официантов.
На эффективность труда официантов положительно влияет совершенствование организации обслуживания: внедрение бригадной формы обслуживания, организация комплексных видов питания (экспресс-обедов), механизация операций по доставке готовой продукции в обеденный зал.
Кроме того, производительность труда зависит от планировочного решения торговых помещений и организации рабочих мест. При увеличении расстояния от раздаточной до зала выработка, количество мест, закрепленных за одним официантом, уменьшается.
Эффективность самообслуживания во многом зависит от дифференцированного подхода к выбору форм расчета на предприятиях, имеющих различный характер процесса производства и мощность предприятия.
Производительность работников зависит от организации рабочих мест раздачи, применения специального оборудования, инструмента, инвентаря, ассортимента блюд, времени отпуска одного блюда.
Интенсивное развитие общественного питания всех форм собственности создает на рынке услуг отрасли достаточно высокую конкуренцию. Поэтому для получения прибыли в коммерческой деятельности предприятия общественного питания совершенствуют сервисное обслуживание потребителей, стремятся к своевременному и полному удовлетворению их потребностей в пище и отдыхе. Социальная эффективность обслуживания связана с различными факторами, в том числе затратами времени на пользование услугами предприятий общественного питания. Величина и структура затрат времени потребителей зависят от уровня организации обслуживания, месторасположения предприятия питания и применяемых в нем методов обслуживания.
Определяют социальную эффективность обслуживания предприятий, предназначенных для питания и для питания и отдыха, затем дифференцируют их по типам и классам и, сравнивая, определяют эффективность обслуживания потребителей с использованием тех или иных форм и методов обслуживания.
Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале. В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги. Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.
Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов , причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов. Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.
Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая методика изложена в . В этой статье рассматривается практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.
Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов
Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:
- Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
- Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:
- Качество и стоимость продуктов и услуг.
Основные показатели качества обслуживания:
| Показатель | Краткое описание |
|---|---|
| ИНК@Персонал – Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала передней линии | Характеризует качество работы персонала глазами клиентов. Используется для управления персоналом по KPI. Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы довольны качеством работы ?» |
| ИНК@Офис – Индекс недовольства клиентов организацией работы офиса и качеством бизнес-процессов | Характеризует качество бизнес-процессов и привлекательность офиса глазами клиентов. Используется в качестве одного из KPI внутренних бизнес-процессов ССП (Системы Сбалансированных Показателей). Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?» |
| ИЭЛ – Индекс эмоциональной лояльности клиентов | Характеризует эмоциональную лояльность клиентов. Является адаптированным для ритейла и сферы услуг показателем Net Promoter Score . Используется в качестве одного из KPI клиентской составляющей ССП. Вычисляется как доля положительных оценок минус доля негативных оценок и Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?» |
При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.
Дополнительные показатели:
В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка – Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.
Архитектура системы мониторинга
Основные компоненты системы мониторинга качества обслуживания:
| Компонент | Комментарий |
|---|---|
| Трёхкнопочный Пульт оценки качества обслуживания
|
Обязательные требования:
|
| Кнопка Продавца
|
Дополнительная кнопка, логически связанная с соответствующим кнопочным пультом, но устанавливаемая на стороне продавца. Обязательные требования:
|
| Система видеонаблюдения
|
Может использоваться имеющаяся система видеонаблюдения. Обязательные требования:
|
| Консолидированная база данных
|
Хранилище данных |
| Средство построения отчётов
|
Отчёты характеризуют качество обслуживания при помощи основных и дополнительных показателей качества обслуживания. Используются HR-директором, менеджером по качеству и др. |
Основные роли:
| Роль | Выполняемые функции |
|---|---|
| Продавец |
|
| Эксперт |
|
Методика измерения качества обслуживания
- Работник передней линии, заканчивая обслуживание клиента, просит его ответить на Ключевой Вопрос и одновременно делает короткое нажатие Кнопки Продавца. Должны соблюдаться следующие условия:
- ОПЦИОНАЛЬНО. При коротком нажатии Кнопки Продавца может автоматически проигрываться звуковой или видеофайл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Проигрывание файла может начинаться автоматически, когда работник передней линии, работая с кассовой системой или CRM, выполняет определённую операцию. Кассовая система или CRM должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.
- У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может ответить на Ключевой вопрос, выбрав на кнопочном пульте один из вариантов ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить .
- Если работник передней линии видит, что возникла ситуация, которая может повлиять на ответы клиентов (форс-мажор), он нажимает Кнопку Продавца и удерживает её в нажатом состоянии не менее 3 секунд. Долгое нажатие Кнопки Продавца квалифицируется как наступление форс-мажорного обстоятельства.
- Эксперт периодически проверяет достоверность всех нажатий, сделанных как клиентами, так и работниками передней линии. Проверка выполняется сопоставлением информации о нажатиях, содержащейся в консолидированной базе данных, с видеозаписью, хранящейся в видеоархиве. Если Эксперт видит, что какое-то событие является недостоверным, в специальном поле напротив этого события он ставит 0. Все опросы, в которых Эксперт установил 0, квалифицируются как недостоверные и исключаются из расчётов.
- В каждый период времени всем клиентам задаётся один Ключевой Вопрос. Смена Ключевых Вопросов может выполняться случайным образом или на регулярной основе. Если Ключевой Вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видеофайла, то он может меняться автоматически случайным образом. Если Ключевые Вопросы сформулированы на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то они меняются вручную. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один Ключевой Вопрос, во вторую – другой и т.д.
Методика расчёта показателей качества обслуживания
| Показатель | Ключевой Вопрос | Формула расчёта |
|---|---|---|
| ИНК@Персонал | Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой ? | Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ. |
| ИНК@Офис | Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса? | Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов)
Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются. |
| ИЭЛ | Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым? | (Число достоверных опросов / Число положительных ответов) - (Число достоверных опросов / (Число отрицательных ответов + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов))
Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются. |
Поправочный коэффициент характеризует долю Молчунов, которые не принимают участия в опросе по причинам, не связанным с недовольством качеством обслуживания. Чтобы определить точное значение поправочного коэффициента, необходимо провести маркетинговое исследование. Если точное значение не критично (например, когда важны не абсолютные значения, а динамика), используйте стандартное значение 0.8 .
Применение показателей
ИНК@Персонал
ИНК@Персонал можно использовать в качестве основного KPI работников передней линии, не занимающихся активными продажами. Важно, что ИНК@Персонал может быть увязан с системой мотивации персонала без риска демотивировать сотрудников. Это объясняется следующими причинами:- Значение показателя рассчитывается по высоко репрезентативной выборке (вовлечены все или почти все клиенты), что обеспечивает высокую репрезентативность ИНК@Персонал;
- Все ответы могут быть квалифицированы независимым экспертом, что позволяет обеспечить высокую достоверность ИНК@Персонал;
- При расчете показателя не учитывается недовольство клиентов, вызванное не зависящими от персонала причинами, что обеспечивает высокую точность ИНК@Персонал.
ИНК@Офис
Этот показатель имеет, как минимум, два применения. Первое применение – один из KPI внутренних бизнес-процессов фронт-офиса. Второе применение – диагностика «узкого места» качества обслуживания. Во втором случае значения показателя ИНК@Офис нужно сопоставить со значениями показателя ИНК@Персонал. Когда всё хорошо, то значения обоих показателей лучше референсных значений (средних для данного типа бизнеса) и значение ИНК@Офис выше, чем значение ИНК@Офис . Если значения этих показателей будут хуже референсных значений и одновременно близки, то «узкое место» качества обслуживания, скорее всего, персонал. Если же значения показателя ИНК@Офис будут значительно выше значений ИНК@Персонал, то «узким местом» качества обслуживания, скорее всего, является плохая организация работы офиса (внутренних бизнес-процессов).Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ)
Как и ИНК@Офис, Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) имеет несколько применений:
Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей
Мониторинг качества обслуживания – не самоцель, а инструмент для повышения продаж. Поэтому критерием хорошего качества обслуживания, кроме значений ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ, является рост числа продаж, характеризуемый, в частности, значением показателя Точная Конверсия . Этот показатель имеет два применения:
Другой упоминавшийся показатель – Коэффициент Охвата Посетителей. Как и Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей имеет два применения:
Комплексное управление качеством обслуживания клиентов
Измерение Ключевых Показателей Качества Обслуживания – необходимая часть комплексного управления качеством обслуживания клиентов.
Комплексное управление качеством обслуживания – это мониторинг качества обслуживания, диагностика причин недовольства клиентов и корректирующие действия для устранения корневых причин недовольства клиентов (см. рисунок).
Первый этап – мониторинг качества обслуживания . На этом этапе выявляется недовольство клиентов и определяется его первичная локализация. Это может быть:
- недовольство работой персонала;
- недовольство качеством офиса и качеством бизнес-процессов;
- недовольство качеством продуктов и их стоимостью.
Второй этап – выявление корневых причин недовольства . Известно, после вычислений с использованием КПКО, что недовольство связано с одной из трёх групп причин. Теперь нужно выяснить, что конкретно не устраивает в работе персонала, или что именно не так с качеством и стоимостью продуктов.
- Если проблема связана с работой персонала, используется метод Тайного покупателя ;
- Если проблема связана с офисом и бизнес-процессами или качеством и стоимостью продуктов, используются онлайн-опросы .
Третий этап – коррекция, или устранение причин недовольства . После того как причины недовольства выявлены, их необходимо устранить. Способы и методы устранения зависят от характера проблемы. Это могут быть тренинги для персонала, изменение продуктовой линейки, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.
После определения причин недовольства клиентов, выполняются корректирующие действия. Их цель – устранить корневые причины недовольства. Правильность проведённой диагностики и эффективность корректирующих действий проверяется на этапе мониторинга качества обслуживания. Таким образом, контур управления замыкается. Подробнее о методике см. .
