Ключевые критерии подбора и оценки персонала. Критерии подбора и оценки персонала. Главные задачи оценки персонала

Введение

Организация и методы отбора персонала

1 Методы отбора персонала

Критерии отбора персонала

Заключение

Список литературы

Введение

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка - важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия. Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности.

Недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Таким образом, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

)предварительную отборочную беседу;

)заполнение бланка заявления;

)беседу по найму (интервью);

)тестирование; профессиональное испытание;

)медицинский осмотр.

Рассмотрим поподробнее процесс отбора персонала.

1. Организация и методы отбора персонала

отбор персонал должность профессионализм

В прошлом претендентами были инициаторы, и этот процесс был тщательно структурирован, но по иронии судьбы руководителями могли быть только люди, являющиеся членами партии. Плохо это хорошо или хорошо - спорный вопрос, видимо на него ответит только время.

В настоящее время все нацелено на снижение каких-либо опасений при принятии решений о занятии должностных вакансий. Существует различные методы этого контроля. Один из наиболее распространенных методов - собеседование, особенно часто применяемое в США (80%), второй - собрание пакетов документов (Европа), третий - выращивание (Япония).

В РФ система отбора состоит из следующих этапов:

)разработка требований к должности (должностные инструкции) - обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.

)привлечения для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.

)проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших.

)отбор на должность из числа лучших кандидатур - окончательное решение принимает непосредственно руководитель.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

)выбор наиболее подходящих для организации работников;

)обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

)сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

)улучшение морально-психологического климата;

)удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки:

)недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;

)ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить; ориентация на формальные заслуги;

)суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам;

)неточный учет отрицательной информации.

1.1 Методы отбора персонала

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами. Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее: какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить; приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам; доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученные сведения; быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.

Тестирование как способ отбора претендента. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы; устойчивость внимания; аккуратность; умение быстро ориентироваться; усидчивость; исполнительность; личные склонности; общие способности; пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте; профессионализм; наличие интереса к предстоящей работе; уровень умственных способностей; склонность к обучению; интересы; тип личности; память; коммуникабельность; лидерские задатки и другие характеристики.

Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

2. Критерии отбора персонала

Любой работодатель при поиске и отборе кандидатов руководствуется теми либо иными критериями. Обычно набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфика вакантной должности, уровень оплаты труда, профессиональные навыки, знание иностранных языков и т. д.

Самый главный критерий, который в первую очередь принимается во внимание при поиске сотрудников (за исключением, разве что, работников неквалифицированных профессий) - это образование. Наличие определенного образования всегда играет решающую роль. Например, при поиске сотрудников через Интернет многие работодатели сразу указывают в соответствующих запросах и формах требуемый уровень образования, и даже не рассматривают кандидатуры, которые не отвечают данному условию. Следует учитывать не только уровень образования (начальное, среднее, высшее и др.), но и его профиль - экономическое, техническое, юридическое и т. д. Например, если есть два кандидата на замещение должности бухгалтера, один из которых имеет высшее бухгалтерское образование, а второй - высшее техническое плюс трехмесячные курсы бухгалтеров, то в первую очередь следует обратить внимание на кандидата, имеющего высшее бухгалтерское образование. А вот если второй кандидат к высшему техническому образованию имеет еще и высшее бухгалтерское, то в данном случае именно на него стоит обратить внимание в первую очередь.

Второй критерий, который учитывается сразу после образования - это наличие опыта работы по специальности. Как правило, чем больше у человека опыт работы по специальности, тем большую оплату труда он хочет получать. Вчерашние студенты и выпускники иных учебных заведений - наиболее дешевая рабочая сила, но почти всегда таких работников приходится доучивать в процессе работы. Исключение составляют выпускники, которые последние полгода-год-два перед окончанием учебного заведения уже где-то работали - они уже что-то представляют собой как специалисты, а оплата их труда в большинстве случаев не очень сильно отличается от выпускников, не имеющих опыта работы. Сотрудник, имеющий опыт работы по специальности 10-15 лет - это в большинстве случаев сложившийся специалист, который четко знает себе цену и чего он ждет от своей новой работы. Такие сотрудники обходятся на порядок дороже, но зато их не нужно обучать элементарным вещам, как вчерашних студентов, и контролировать каждый их шаг.

Знание иностранных языков - критерий, который в некоторых случаях ценится даже важнее образования (правда, такие случаи достаточно редки и относятся только к определенным профессиям). Даже если выполнение своих непосредственных обязанностей не требует от сотрудника владения тем или иным языком, такие знания никогда не бывают лишними. Следует отметить, что сотрудник, владеющий иностранным языком, наверняка захочет получать более высокую оплату за свою работу, чем аналогичный сотрудник, но не владеющий иностранным языком.

Деловые качества и профессионализм - в некоторых случаях по этим критериям можно сделать вывод о том или ином кандидате уже на этапе знакомства с его резюме (насколько четко и лаконично изложена информация, как человек умеет представить себя, и т. д.). В дальнейшем сведения о деловых качествах кандидата можно получить на этапе собеседования с руководителем (либо иным представителем) кадровой службы предприятия, а степень профессионализма станет понятна после собеседования кандидата с руководителем структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность.

Еще один важный критерий - физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. Параметры физической подготовки кандидата при необходимости можно легко протестировать.

Нередко при поиске сотрудника в качестве критерия используется такой показатель, как наличие водительского удостоверения определенной категории. Если еще не так давно данный критерий являлся второстепенным, то в настоящее время часто ему придают решающее значение. Это касается не только водителей (что само собой разумеется), но и, например, торговых агентов, представителей, мерчандайзеров, работников отделов снабжения и сбыта, и т. д. Причем иногда требуется наличие не только водительского удостоверения, но и собственного автомобиля.

Многие работодатели при поиске сотрудников руководствуются таким важным критерием, как персональные характеристики сотрудника. К основным персональным характеристикам относятся пол сотрудника, его возраст и семейное положение.

Пол сотрудника учитывается в случаях, когда работа в той или иной должности имеет характерные особенности, с которыми проще справляться работникам того или иного пола. Кроме этого, на некоторых должностях однозначно лучше иметь либо мужчину, либо женщину. Например, если речь идет о профессии продавца, то в отдел автомобильных запчастей либо радиотехники и электроники лучше взять мужчину, а в отдел кухонной посуды, детских игрушек либо женского белья - женщину. Если же речь идет о профессии водителя, то в качестве, например, водителя маршрутного такси лучше работать мужчине, а водителем трамвая вполне может быть женщина.

Возраст также является одним из важнейших характеристик сотрудника. В большинстве случаев работодатели стремятся взять на работу молодых сотрудников (например, в возрасте до 35 лет). Это обусловлено тем, что, по общепринятому мнению, молодой сотрудник является более целеустремленным, он хочет сделать карьеру, а значит - и работать будет более усердно, чем его старший коллега. Однако для работы на некоторых должностях работодатели желают видеть более возрастных и опытных сотрудников - в первую очередь это относится к различного рода руководящим должностям. В этом случае нередко существует обратное ограничение - например, кандидат должен быть не младше 40 лет и иметь опыт работы не менее 15 лет.

Что касается семейного положения, то данная характеристика не относится к числу самых популярных, но, тем не менее, во многих случаях также принимается во внимание. Например, многие работодатели предпочитают холостых либо незамужних работников - это обусловлено тем, например, что таких работников проще отправить в командировку, либо привлечь на сверхурочные работы. Вместе с этим другие работодатели, наоборот, стремятся найти женатых либо замужних сотрудников, справедливо полагая, что такие работники более усердны, не стремятся часто менять места работы, и, к тому же, более зависимы от работодателя - в частности, они больше боятся потерять работу, чем их холостые коллеги.

Следует отметить еще такой критерий отбора персонала, как личностные характеристики. Популярность данного критерия связана с тем, что на разных должностях работодатели предпочитают видеть сотрудников с разными типами личности и характера. Например, бухгалтеру либо финансовому директору совершенно необязательно быть открытым и общительным человеком. Что касается офисных менеджеров, торговых агентов и представителей, то очевидно, что работники, занятые в данных должностях, должны быть общительными, разговорчивыми и коммуникабельными людьми.

Все вышесказанное относится к наиболее популярным критериям отбора персонала, которыми руководствуется большинство руководителей предприятий и кадровых служб. Однако при поиске сотрудников на конкретные должности в конкретное предприятие вполне могут применяться и другие критерии, зависящие от особенностей ситуации.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности, потому, что все необходимые качества нельзя точно определить.

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Заключение

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы соответствующими ее профилю человеческими ресурсами является отбор персонала. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы неподходящих претендентов до тех пор, пока не останется нужное количество кандидатов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией. А также подходят ли они для выполнения работы, для которой их нанимают.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться принципом ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиска не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности; на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой, или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Список литературы

1.Аширов Д. А., Жамойда Е. Н. Привлечение и отбор персонала/Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2001

.Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2004

.Бригина О. Способы подбора персонала вчера и сегодня//Карьера в HR, 19.12.2010

.Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2009

.Карякин А. М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/Ивановский государственный энергетический университет. - Иваново, 2005

.Магура М. И. Поиск и отбор персонала. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003

7.Олейник И. Регламент по подбору персонала/сайт в Интернет: www.hrliga.com/

Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. - М.: Экзамен, 2009

Суханова И. Две стратегии рекрутинга//Кадровые решения. - 2007

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Правильный выбор кандидатов при подборе персонала дает возможность формировать рабочий коллектив таким образом, чтобы он в максимальной степени соответствовал стратегическим целям компании и смог обеспечить их быстрейшее достижение.

В статье рассмотрены такие вопросы:

• Какие использовать параметры выбора кандидата при подборе персонала;
• Какие личные качества при выборе кандидата считаются профессионально значимыми;
• Какие ошибки при выборе кандидатов при подборе персонала встречаются чаше всего;
• Кого привлекать к подбору персонала.

Параметры выбора кандидата при подборе персонала

Ситуация на рынке труда сегодня характеризуется превышением предложения над спросом – во многих сферах экономической деятельности специалистов, ищущих работу, больше, чем свободных рабочих мест. Поэтому, разместив объявление о вакансии, вы, скорее всего, столкнетесь с такой проблемой, как выбор кандидатов при подборе персонала в 2016 году, причем выбирать будет действительно трудно.

Дело в том, что многие компании вынуждены сокращать штат и поиском работы начинают заниматься те, кто является действительно ценными специалистами, обладающими и необходимыми профессиональными компетенциями и нужными для эффективной работы личными качествами. Чтобы среди них выбрать самого достойного, необходимо, прежде всего, определиться с критериями оценки персонала .

Параметры выбора кандидата при подборе персонала зависят от тех требований, которые предъявляются к конкретной должности. В любом случае, это требования к уровню образования, опыту, профессии, наличию определенных знаний и навыков. В некоторых случаях в перечень параметров могут быть включены: внешний вид, грамотная речь, удаленность проживания, семейное положение, здоровье – те специфические требования, которые необходимы для эффективного исполнения трудовых функций. Следует учесть, что эти параметры, хоть и будут включены в профиль данной должности, не обязательно должны быть отражены в объявлении о вакансии, поскольку могут быть расценены как дискриминационные.

Не менее важны и личные качества человека, без которых его квалификации и профессионализма может оказаться недостаточно. В общем случае, при прочих равных условиях предпочтение следует отдавать тем кандидатам, которые:

• четко ориентированы на профессиональное развитие (в некоторых случаях – карьерный рост);
• отличаются серьезным подходом к выполнению должностных обязанностей;
• хорошо понимают цели и стоимость своего труда;
• развиты интеллектуально и легко обучаемы;
• коммуникабельны, умеют находить общий язык с коллегами и руководством;
• стрессоустойчивы, ответственны и внимательны.

Но, кроме этого, многие профессии и должности предполагают наличие специальных индивидуальных качеств, которые даже можно расценивать, как профессиональные требования.

Какие профессионально значимые личные качества при выборе кандидата нужно учитывать в 2016 году

Профессии, связанные с постоянным общением с людьми, например, официант, банковский служащий, продавец-консультант, менеджер по подбору персонала и тому подобное, предполагают наличие таких личных качеств, как стрессоустойчивость, доброжелательность, умение доходчиво объяснять и убеждать, ставить себя на место других людей. Но и противоположные качества могут приветствоваться в таком, например случае, когда человек хочет работать программистом, разработчиком приложений, веб-дизайнером, где требуются умение сосредоточиться на собственных мыслях, не отвлекаться на пустяки, усидчивость.

Инициативность и креативность, которая приветствуется в работниках творческих профессий, станет проблемой, если, например, такой специалист придет работать на сложившееся производство, где важно точное соблюдение технологии. Людям, чьи профессиональные обязанности связаны с эксплуатацией и обслуживанием технических средств, потребуется исполнительная дисциплинированность, ответственность и аккуратность, практическое мышление. Им также потребуется способность к самоконтролю, хорошая память.

Учитывать профессионально значимые личные качества при выборе кандидата необходимо в любом случае, но особенно, когда речь идет о подборе на руководящие позиции, где добавляются еще требования к наличию лидерских компетенций.

Типичные ошибки при выборе кандидатов при подборе персонала в 2016 году

Несмотря на тщательную подготовку и использование самых современных методик, выбор кандидатов при подборе персонала не обходится без ошибок. Эксперты называют несколько основных причин, по которым так хорошо проявившие себя при отборе кандидаты впоследствии не справляются со своими обязанностями и очень быстро покидают компанию. Одна из причин – фактор субъективности. Она свойственна даже высокопрофессиональным менеджерам по персоналу, воспринимающим свои ощущения как проявление опытности. Кандидату, овладевшему искусством самопрезентации , зачастую удается «пустить пыль в глаза» и дать о себе только социально-желаемую информацию. Избежать разочарований в этом случае поможет присутствие на собеседовании нескольких интервьюеров и наведение справок о кандидате и местах его предыдущей работы.

Чтобы исключить ошибки при выборе кандидатов при подборе персонала, не следует слишком доверять рекомендациям и выбору кадрового агентства, если оно является исполнителем по договору. Стоит потратить время и провести дополнительные оценочные мероприятия с привлечением будущего руководителя, чтобы минимизировать риски и ошибки. При этом следует использовать специальные тесты и кейсы, учитывающие как специфику деятельности компании, так и особенности конкретного рабочего места.

Специалисту по персоналу свойственно желание произвести выбор кандидатов при отборе кандидатов самым лучшим образом. Поэтому иногда он из самых лучших побуждений может совершить такую ошибку, как предпочесть специалиста, имеющий более высокий уровень квалификации, чем это необходимо. В результате человек, занявший должность, на которой его компетенции не будут полностью востребованы, не сможет реализовать свой потенциал. В большинстве случаев такая ситуация заканчивается увольнением.

Кого привлекать к выбору кандидатов

С того самого момента, когда компания поняла необходимость открытия вакансии, в подборе кандидата должны участвовать несколько человек. Прежде всего, требования к должности, ее профиль, должны быть разработаны совместно с HR-менеджером, если он есть в компании, руководителем подразделения, а лучше – и с теми его сотрудниками, которые работают на ключевых позициях.

Если должность не рядовая, к участию в собеседовании также необходимо привлечь либо потенциального руководителя, либо специалиста в той профессиональной области, в которой работает кандидат. Особенно это касается чисто технических специальностей, в которых оценить профессиональный опыт одному только менеджеру по персоналу будет невозможно, даже если он будет использовать специальные тесты. К подбору кандидатов на такие рабочие места, где к профессионально значимым качествам относится честность, порядочность, принципиальность, может быть привлечен психолог. Он должен принять участие в подборе и в тех случаях, когда профессия требует отсутствия психологических отклонений.

Время на чтение: 3 мин

Оценка работников – это установление их параметров требованиям должности. Приему на работу должна предшествовать предполагаемого сотрудника. Заранее сформулированные критерии оценки персонала при приеме на работу упростят процесс и будут способствовать принятию более правильного решения.

Главные требования

Требования, которые важны работодателю, могут быть разными. Как правило, среди них:

Не вызывает сомнений, что разные работодатели на первое место могут выдвинуть разные качества, в том числе и специфические, и не для всех обязательные. Все зависит от содержания работы.

Самое главное – заинтересованность работать и зарабатывать. Без этого успешной работы быть не может. Все методики оценки персонала должны основываться на определенных принципах-критериях:

• объективность,
• надежность
• достоверность,
• прогнозируемость,
• комплексность,
• понятность изложения,
• возможность дальнейшего развития коллектива.

Качества характера для успешного поиска работы

Существуют определенные личные качества при устройстве на работу, помогающие быстрее ее получить. Они не связаны с профессионализмом и опытностью, зависят только от личности соискателя.

• Активность. В данном случае она означает умение не поддаться панике или просто унынию и мобилизоваться, поставив себе новые цели.
• Терпение – это умение не сдаваться при первых неудачах.
• Гибкость – для удачного результата стоит занимать поменьше непримиримых позиций.
• Уверенность в себе. Это качество предполагает умение себя подать и обаяние.
• Коммуникабельность. Чем больше у человека разнообразных связей и знакомств, тем для поиска работы лучше, ведь далеко не все ищут работников через агентства по найму.

Список для каждой конкретной ситуации может оказаться шире и включать еще и такие свойства, как умение работать в команде, организаторские способности, инициативность, чувство юмора и т.п. Позитивные, помогающие работе качества становятся сильным конкурентным преимуществом.

Если соответствие заявленных при устройстве личных качеств реальности остается на совести самого соискателя, то профессиональные качества для приема на работу могут подвергаться проверке согласно закону. ТК РФ предусмотрел испытательный период в три месяца, когда работодатель проверяет работника, и в случае неудовлетворительных профессиональных качеств может его уволить как не прошедшего испытательный срок.

Что такое оценка персонала по методу «360 градусов»: Видео

Этапы приема на работу

Указанные принципы должны учитываться на каждом из следующих этапов предварительной проверки.

Критерий оценки персонала -- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Внутренний подбор - это подбор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

Внутренние источники подбора персонала:

• - объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;
• - внутрифирменное перемещение персонала;
• - персонал, состоящий в кадровом резерве организации (кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку).

Заполнение вакантных мест работниками компании имеет ряд преимуществ. Достигается более высокий уровень мотивации, поскольку возможности работников компании уже известны и оценены, и у них имеются реальные возможности для продвижения. Лучше используется потенциал работников, поскольку компания, в которой они работают, может более эффективно использовать их возможности. Это более надежный способ заполнения вакансии по сравнению с привлечением претендентов извне, поскольку находящиеся в штате работники лучше известны кадровой службе, чем новички. Тот, кто уже работает в компании некоторое время, менее склонен к уходу, чем тот, кто пришел недавно. Внутренний набор персонала гораздо быстрее и дешевле, чем набор работников со стороны.

Внешний подбор - это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

Отбор персонала может состоять из следующих этапов:.

1. Первичный отбор - начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

С помощью специальных тестов можно более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность. 2. Собеседование с сотрудниками отдела кадров (человеческих ресурсов). Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (интервью) с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который, как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

• 3. Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и на предприятия, где прежде трудился претендент. Иногда соискатель имеет при себе рекомендацию с прежнего места работы.
• 4. Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования с кадровиком, в ходе этого интервью предполагается оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное» , что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенции.

5. Решение о найме . Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная или свободная форма.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сп ециалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.

Срок испытания не может превышать 3 месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров - 6 месяцев.

Процедура отбора завершается наймом персонала и заключением трудового договора, который может быть:

трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях;

срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок не более 5 лет;

трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.

Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу. Вкратце рассмотрим их.

Исключить субъективность оценивания

Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями.

Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) - человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат.

Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются.

Способы отбора

В специальной литературе по данному вопросу описано и классифицировано несколько способов отбора кандидатов.

Среди них выделяют основные:

• рекрутинг — отбор кандидатов на низовые или линейные позиции в организации;
• прямой, или эксклюзивный, — это целенаправленный поиск и подбор специалистов высшего управленческого звена, а также редких;
• хэдхантинг (с англ. «охота за головой») — разновидность предыдущего. При нем ведется буквально «охота» за конкретным специалистом. Всеми возможными способами ценного для работодателя сотрудника (обычно это руководители, ключевые и редкие высокопрофессиональные специалисты) переманивают к себе на работу;
• прелиминаринг — привлечение молодых специалистов (как студентов, так и выпускников учебных заведений) посредством прохождения производственной практики и стажировки, «взращивание» перспективного специалиста своими силами.

Ступени, или шаги отбора

Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора. Обычно туда включаются:

• заполнение анкеты (включая биографические данные) и заявления;
• изучение эйчаром представленных кандидатом документов и рекомендаций;
• проверка рекомендаций;
• проведение собеседования;
• выяснение деловых и личностных качеств путем диагностики профессиональной пригодности (тестирования и т.п.);
• медицинский осмотр, если этого требует закон;
• принятие решения об установлении трудовых отношений.

Оценка кандидатов при приеме на работу происходит на каждой из этих ступеней.

Методы оценки

Правильный поиск, проведение отбора кандидатов с соблюдением принятой процедуры важны для объективной оценки их пригодности и профессионализма.

Для того, чтобы максимально исключить субъективность эйчара, оценка кандидата должна основываться на нескольких методах, а окончательный анализ — строиться на комплексе результатов их применения.

При выборе методов оценки нужно исходить из нескольких важных моментов:

• размера организации-работодателя, специфики ее деятельности и положения;
• значимости должности, на которую претендует кандидат;
• требований к ней, установленных законом;
• профессионализма самого эйчара (какими методами оценки он владеет, какой из них применим к конкретному случаю и т.п.) и др.

Методы оценки кандидатов на трудоустройство классифицируются на группы, их множество.

Конкретные методы, применяемые для оценки персонала при приеме на работу

Эйчар-менеджер выбирает вид оценки и способ ее проведения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Наиболее частый метод оценки — анкетирование с помощью оценочной анкеты, включающей в себя вопросы и описания.

Другой популярнейший метод — интервью, в том числе профессиональное, по компетенциям, личностное, кадровое собеседование. В этом случае, помимо анкетной «бумажной» информации, эйчар лично получает еще и важную дополнительную (насколько потенциальный работник образован, эрудирован, коммуникабелен, открыт, правдив, совместим психологически с будущими коллегами, настроен на карьеру и т.п.).

Нередко проводится тестирование — довольно объективный метод, но его важно верно интерпретировать. Тесты бывают нескольких видов:

• квалификационные (позволяют установить степень квалификации кандидата);
• психологические (дают возможность оценить его личностные качества);
• физиологические (выявляют физиологические особенности человека, что тоже может быть в некоторых случаях решающим фактором).

При отборе кандидатов все чаще стали применять аналог метода МВО (аббр. от англ. «управление по целям»; используется при оценке работающих). Метод МВО связан с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), заключается в определении набора целей (обычно в начале отчетного периода) для сотрудника. По истечении срока подводятся итоги и оценки. Подобие МВО используют и для оценки кандидатов при приеме на работу.

Кейс-методики — состоят из задач (набора кейсов), которые кандидат должен правильно разрешить. Они дают обширное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Асессмент-центр — наиболее сложный и затратный, поэтому наименее распространенный метод оценки.

Совершенствование методов отбора персонала при приеме на работу эйчарами может заключаться как в изучении и использовании новых, так и в оттачивании проверенных практикой старых методов.