Типовая модель организации централизованного казначейства в холдингах. Система казначейства предприятия - основной путь оптимизации финансовых потоков Казначейство в холдинге сущности операции действия

Ответ на вопрос, нужно ли создавать казначейство для холдинговой компании, пожалуй, абсолютно очевиден. Однозначно, да. И если в вашей компании его еще нет, то, скорее всего, время от времени вы как финансовый директор сталкиваетесь с проблемами, которые были характерны несколько лет назад для организаций, входящих в ГК «АвтоСпецЦентр». Рассмотрим процесс создания казначейства на примере этой компании.

Дилерские центры, которые в настоящее время работают и тесно взаимодействуют в рамках единой ГК «АвтоСпецЦентр», появились на рынке в период с 1998 по 2000 год. До осени 2005 года (то есть до начала проекта по реструктуризации, одним из основных достижений которой стало появление казначейства) «АвтоСпецЦентр» представлял собой набор отдельных компаний, в котором единственным объединяющим звеном были общие акционеры.

Управление на этих предприятиях строилось по своим принципам. Каждый дилерский центр распоряжался отдельным бюджетом, за который отвечали генеральный директор и главный бухгалтер. Они самостоятельно договаривались с банками о привлечении кредитных ресурсов, о расчетно-кассовом обслуживании и т.д. Вследствие сложившейся практики работы у каждой структуры были своя учетная политика и план счетов. Сравнивать эффективность деятельности участников группы было невозможно, несмотря на тот факт, что род занятий был один и тот же — продажа и обслуживание автомобилей. О корректной консолидации отчетности и перераспределении свободных средств в ГК речи быть не могло.

До принятия решения о необходимости создания казначейства была обычной практика, когда один дилерский центр в случае кассового разрыва обращался за деньгами в банк, а не в родственную структуру. При этом стоит отметить немаловажный факт: каждая из организаций обращалась за краткосрочным кредитом в «свой» банк, который кредитовал маленькую (по его меркам) компанию и, естественно, не на самых выгодных условиях. Единой политики работы с банками у группы, само собой, не существовало.

Это лишь два небольших, но показательных примера, когда отсутствие финансовой централизации мешало бизнесу быть эффективным. Большая коллекция таких примеров не вызывала сомнений в том, что в долгосрочной перспективе компания обречена стать неконкурентоспособной. Акционеры это понимали и предпринимали попытки реформировать бизнес.

На пути к консолидации бизнеса

На рубеже 2004-2005 годов в ГК «АвтоСпецЦентр» проводились попытки объединить разрозненные бизнес-единицы в целостную структуру. Однако полтора года проб и ошибок на ниве реформирования видимых результатов не дали. Холдинг как был, так и оставался формальным. Главной причиной неудач в деле формирования единой структуры было недостаточное внимание, уделенное вопросу создания единой финансовой службы, поскольку без финансового объединения все попытки «собрать» бизнес обречены на провал.

Проанализировав ситуацию, финансовый директор предложил акционерам выделить все финансовые подразделения предприятий в отдельную компанию и только после этого провести унификацию подходов к учету, бюджетированию и т.д. Но первым и самым действенным шагом было создание единого казначейства, которое наделялось функциями управления финансовыми ресурсами на уровне всей группы.

В данной статье мы покажем лишь процесс создания казначейства, не касаясь остальных аспектов реорганизации. Однако стоит отметить, что реформа формирования казначейства привела в итоге к созданию полноценной группы компаний, работающей по одним стандартам и воспринимаемой бизнес-сообществом как единое целое.

Шаг первый: ставим правильные цели

Что нужно сделать, чтобы получить ожидаемый результат? В любом учебнике ответ будет одинаковым — надо четко определить цель проекта. Основными целями создания казначейства в компании были: повышение эффективности посредством более эффективного финансового менеджмента; консолидация финансовых ресурсов (как уже упоминалось ранее, без единого казначейства обеспечить единство холдинговой компании практически невозможно); формирование дополнительной структуры контроля денежных потоков предприятий, независимой от их руководителей (особенно важно для владельцев бизнеса).

Следует особо прокомментировать цель № 1, поскольку вопрос роста эффективности любое предприятие ставит во главу угла. Наличие казначейства обеспечивает рост бизнеса как минимум по трем направлениям. Во-первых, это дает возможность перераспределять ресурсы внутри группы (в самом начале уже упоминался пример, когда нуждающаяся в деньгах компания не может решить проблему коротких денег без помощи банка). Во-вторых, после финансового объединения у организации появляется возможность вести переговоры с банками о привлечении средств уже с других позиций и на других условиях. Чем крупнее бизнес и эффективнее его финансовый менеджмент, тем более привлекательным становится он в глазах инвесторов. В-третьих, благодаря созданию единого казначейства гармонизируются отношения с банками: сокращается количество банков-партнеров, выбираются оптимальные условия взаимодействия и единые подходы к работе с финансовыми учреждениями.

Шаги второй и третий: проводим анализ и заручаемся поддержкой акционеров

Когда цели определены, можно приступать к следующему этапу построения единого казначейства — анализу ситуации «как есть сейчас». При этом изучения оргструктуры компании и поиска ответа на вопрос, как она работала с банками до настоящего времени, недостаточно. Тщательному анализу должны быть подвергнуты:

• документы, регламентирующие бизнес-процессы во всех компаниях холдинга;
• штатное расписание бухгалтерий и финансовых служб;
• IT-аспекты (в каких программах работают сотрудники, какие программы используют).

Анализ в ГК «АвтоСпецЦентр» сразу указал на будущие проблемные точки реформирования: все финансовые вопросы ранее регулировались на уровне каждой из компаний, и ни одно решение не принималось без участия их генеральных директоров. Было совершенно очевидно, что вывести финансистов из подчинения и плотной опеки, а затем передать функции финансового менеджмента на другой уровень (к примеру, управляющей компании) безболезненно не получится, поскольку «на местах» придется столкнуться с серьезным скрытым или явным противодействием.

В противоборстве с руководством бизнес-единиц важным фактором успеха будет так называемый административный ресурс (в данном случае этот термин употребляется в позитивном свете и означает полную поддержку и последовательность в действиях со стороны владельцев или первых лиц компании). Без четкой позиции акционеров усилия реформаторов либо пропадут даром, либо будут неэффективны.

Финансовый директор ГК «АвтоСпецЦентр» заручился поддержкой акционеров, и план реформы, включающий централизацию финансов и передачу всех финансовых функций в управляющую компанию, начал воплощаться в жизнь.

Функции казначейства

1. Организация расчетно-кассового обслуживания, включая выбор банков, и системы платежей.

2. Управление ликвидностью, включая перераспределение ресурсов внутри группы, выбор инструментов для финансирования деятельности подразделений.

3. Контроль исполнения бюджета.

4. Обеспечение финансовой и инвестиционной деятельности.

5. Хеджирование валютных рисков.

Шаг четвертый: создаем фундамент будущего казначейства

Работу в рамках этого этапа можно разбить на несколько частей.

1. Разрабатывается структура казначейства с описанием функционала работников, который в последующем зафиксируется в должностных инструкциях сотрудников казначейства.

2. Параллельно разрабатывается и принимается положение о казначействе, в котором закрепляются вопросы подчинения, обязанности и права, а также порядок взаимодействия со всеми остальными подразделениями (департаментами, входящими в холдинг компаниями и их руководителями).

3. Разрабатываются единые для всей компании регламенты:

• кредитной и финансовой политики;
• о внутреннем финансировании;
• прохождения платежей.

4. Подбирается персонал.

5. Проводятся переговоры со всеми банками, обслуживающими компанию до настоящего времени, и выбираются те, работа с которыми будет продолжена казначейством. К примеру, ГК «АвтоСпецЦентр» в качестве основных выбрала два банка, еще два получили статус «запасных» (на случай каких-либо непредвиденных ситуаций с основными партнерами). Также следует отметить, что до момента создания единого казначейства компании холдинга работали в общей сложности с восемью банками.

Проанализировав действующие в компании IT-системы (в том числе программы «Банк — Клиент»), стало понятно, что для нужд казначейства требуется их доработка. Было подготовлено техническое задание для IT-департамента, и внутренние программы компании были настроены под цели и задачи нового подразделения. Кроме того, менеджмент провел переговоры с банками, обсудив возможность перевода финансового блока на более совершенные версии программ «Банк — Клиент» (один из основных банков- партнеров уже имел в наличии такую программу, поэтому при общении с другими банкирами была возможность апеллировать к удачному опыту работы с конкурентом).

На подготовительную фазу ушло около двух месяцев, что можно считать очень хорошим показателем, поскольку казначейство создавалось в рамках глобального процесса формирования единой финансовой службы компании, и подготовленной почвы в виде действующей централизованной системы не было.

Шаг пятый: стартуем

Это самая короткая глава алгоритма создания казначейства в ГК «АвтоСпецЦентр», поскольку решающая фаза его создания стала настоящим блицкригом (это слова генерального директора одной из компаний, потерявшего функции управления финансами в результате реформы). В один день все сотрудники, отобранные для работы в казначействе, были переведены из своих организаций в управляющую компанию.

Все необходимые регламенты и положения к тому времени были утверждены. Руководитель казначейства подчинялся напрямую финансовому директору. Регулирование финансовых потоков, определение финансовых приоритетов, выбор банков-партнеров, кредиты — все эти функции одномоментно потеряли генеральные директора предприятий, входящих в группу.

Шаг шестой: работаем над ошибками и повышаем эффективность

Говоря о работе над ошибками, подразумеваются не просчеты новой структуры, а преодоление негативного опыта «доказначейской» организации бизнеса. За первые три месяца работы казначейства ГК «АвтоСпецЦентр» отказалась от услуг большинства банков, а у оставшихся партнеров попросила более привлекательные условия по всем позициям. Обоснование было весьма простым — теперь бизнес существует в форме полноценной группы компаний, имеющей эффективную систему менеджмента.

Проценты по кредитным линиям снизились на 2 пункта буквально в первые два месяца работы казначейства, а тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15-50%. До сих пор условия по привлечению финансирования для компании более выгодны (по сравнению с другими дилерскими компаниями). По данным, которые прозвучали на конференции «Автобосс» в конце октября 2009 года, для большинства автодилеров ставки по кредитам достигают 25% годовых в рублях и 15-18% в валюте; ставки же для ГК «АвтоСпецЦентр» — 12-13% в рублях и 7,5-9% в валюте. Но самый главный результат работы казначейства заключается в том, что потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20-25%.

Казначейство ГК «АвтоСпецЦентр». Только факты

• Количество банков-партнеров сократилось в четыре раза: с восьми до двух.
• Проценты по кредитным линиям снизились на 2 п.п. в течение двух месяцев после создания подразделения. Тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15-50%.
• Потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20-25%.
• Текущие условия привлечения средств банков: 12-13% годовых в рублях и 7,5-9% в валюте (стандартные условия для большинства дилеров: до 25% годовых в рублях и 15-18% в валюте).

Анализируя опыт построения казначейства в группе компаний, можно выделить несколько критически важных аспектов, влияющих на результат проекта.

1. Подготовьтесь к реформированию финансового блока заранее.

2. Проводите изменения как можно быстрее.

3. Заручитесь поддержкой первого руководителя или акционеров.

Стоит отметить, что, несмотря на сопротивление, которое оказывалось «на местах» в ходе создания казначейства, через некоторое время практически все признали правильность данного шага. А один из самых ярых противников централизации превратился в столь же ярого ее сторонника: когда ему потребовалось в течение двух дней решить вопрос с финансированием очень выгодного госконтракта, именно казначейство обеспечило ему необходимый объем средств. Оформить кредит и получить деньги на стороне в условиях столь жесткого цейтнота, конечно, было бы невозможно.

Коротко о многом

Наряду с управлением финансово-экономического анализа и планирования и централизованной бухгалтерией казначейство входит в структуру финансового центра ГК «АвтоСпецЦентр». Функции казначейства в компании достаточно традиционны: работа с банками, управление ликвидностью, выбор схем финансирования инвестиционных проектов, размещение временно свободных денежных средств, управление кредиторской задолженностью поставщиков, управление рисками и хеджирование валютных рисков, установление лимитов по дебиторской задолженности и авансированию контрагентов. В своей работе казначейство руководствуется регламентом прохождения платежей и использует программу управления казначейскими операциями в онлайн-режиме (услуга банка).

Сейчас в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» работают всего четыре человека, включая руководителя. Чтобы понять масштаб их деятельности, следует перечислить подразделения, которые оно обслуживает: пять входящих в группу дилерских центров, управляющая компания, включающая бэк-офис, а также строительные подразделения (всего в ГК работают около 1200 человек). Возглавляет подразделение профессиональный бухгалтер с многолетним опытом, который прошел обучение, дающее инструментарий по работе в казначействе.

В последнее время более чем актуальной стала тема сокращения расходов на персонал. В отличие от бухгалтерии (где процесс централизации создал возможности для сокращения персонала и уменьшения ФОТ) в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» персонал сократился вдвое, однако ФОТ уменьшать не стали. Впрочем, сравнивать нынешний штат единого казначейства и отдельных сотрудников, выполнявших функции казначеев в своих компаниях, не совсем корректно.

Автор статьи: Иван Черныш ,
руководитель отдела проектов в Проектном офисе "Спортивная" компании Первый БИТ; эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности; автор собственных методологических материалов по управленческому учету.

Предприятия холдингового типа часто сталкиваются с трудностями в области управления финансовыми ресурсами. В этой ситуации, чтобы повысить уровень управляемости денежных потоков, рекомендовано внедрение централизованного казначейства.

Задачи, решаемые при помощи централизованного казначейства

Внедрение централизованного казначейства ведет к повышению уровня платежной дисциплины группы компаний, позволяя:

• предотвратить кассовые разрывы;
• консолидировать денежные потоки группы компаний в едином информационном поле;
• повысить контроль над расходами каждого дочернего предприятия, входящего в структуру холдинга;
• автоматизировать согласование платежей;
• автоматизировать утверждение бюджетов;
• повысить эффективность внутригруппового финансирования.

Модели централизованного казначейства

Существуют три основные модели централизованного казначейства, отличающиеся друг от друга ролью, которую выполняет головная компания: наблюдателя , контролёра и казначея .

При этом роль, которую выполняет головной офис холдинга, зависит от трёх параметров:

1. Доли владения в дочерних компаниях;
2. Возможность воздействовать на управление дочерними компаниями;
3. Наличие ресурсов для выполнения контрольной функции над дочерними компаниями.

Если головная организация выполняет роль наблюдателя , то в зоне ее ответственности будут такие задачи, как агрегация данных обо всех планируемых и уже произошедших движениях денежных средств и организация внутригруппового финансирования. Для этого дочерние компании должны своевременно предоставлять в головной офис годовой и оперативный план и факт движения денежных средств.

В случае, когда головной офис оставляет за собой роль контролера при централизации казначейства, он должен утверждать оперативные планы, анализировать их исполнение, организовывать внутригрупповое финансирование. Для реализации данных задач головному офису потребуются годовые планы и факты движения денежных средств, а также механизмы формирования и утверждения оперативных планов с разбивкой по аналитикам.

При выполнении головной компанией функции казначея в зоне ее ответственности будет не только утверждение планов и внутригрупповое финансирование, но и непосредственное участие в согласовании платежей, а также осуществление централизованного контроля над всеми потоками денежных средств.

Единое пространство для казначейства

Независимо от выполняемой функции головному офису требуется доступ к казначейской информации каждой дочерней компании (например, к остаткам на счетах). Организовать этот доступ особенно сложно и трудоемко, если в холдинге много дочерних структур и каждая из них использует свою учетную систему.

Создание единого информационного пространства со всеобъемлющей информацией о различных параметрах финансовой деятельности группы компаний позволяет оптимизировать и повысить управляемость казначейства.

Внедрение централизованного казначейства

Наиболее сложной задачей является внедрение централизованного в холдинге, где головной офис является казначеем. Как в этом случае должен быть реализован проект?

Рассмотрим пример: дочерние организации холдинга используют для учета различные программы фирмы «1С» и пока не планируют их менять.

В данном случае процесс интеграции казначейства в единую систему должен пройти в пять основных этапов.

Как это работает?

Графически схему работы централизованного казначейства можно отобразить следующим образом:

Перед началом каждого нового платежного периода дочерние компании должны вносить в централизованное казначейство информацию о планируемых платежах в виде заявок, которые впоследствии будут согласовываться и включаться в платежный календарь.

Затем в системе сформируются платежные поручения для каждой запланированной оплаты. В зависимости от того, какая дочерняя структура указана в платежке, она будет направлена в один из клиент-банков.

После того, как оплата будет совершена, клиент-банк автоматически загрузит банковскую выписку в централизованное казначейство и во все бухгалтерские системы дочерней компании.

Благодаря тому, что в централизованном казначействе отразится каждый платеж всех дочерних предприятий, у головного офиса появится доступ к необходимой управленческой аналитике, а также к техническим кассам, которых не будет в периферийных бухгалтерских системах.

Кроме того, централизованное казначейство значительно оптимизирует процессы, касающиеся:

• проверки должников дочерних предприятий и их статуса;
• сравнения одних и тех же статьи затрат у дочерних компаний, имеющих схожую специфику работы;
• отслеживания внутригрупповых выплат;
• получения сводной информации по проектам, в реализации которых участвуют сразу несколько дочерних предприятий.

Как выстроить централизованное казначейство при помощи программных решений?

Ряд специализированных программных решений позволяет легко выстроить бизнес-процессы централизованного казначейства. К таким решениям относится БИТ.ФИНАНС.

Его возможности позволяют:

• Предотвращать кассовые разрывы .
  Настройки программы позволяют делать это на аппаратном уровне: заявку на утверждение денег просто нельзя провести, если в бюджете не запланировано средств.
• Вести учет в едином информационном пространстве и оперативно получать доступ к данным .
  Это поможет упростить и ускорить визирование документов, согласование договоров и контролировать расходы в каждом филиале.
• Получать отчетность и по РСБУ, и по МСФО .
  Это жизненно необходимо компаниям, имеющим головной офис или филиалы за рубежом. Также это упростит работу компаний, сотрудничающих с зарубежными контрагентами.

Рассказал о первых итогах централизации бухгалтерского учета в федеральных органах исполнительной власти (ФОИВ), выступая на конференции TAdviser SummIT 29 мая 2019 года.

В результате реализации проекта органы власти прекратят разрозненные закупки бухгалтерского софта и перейдут на единое решение, созданием которого занимается Казначейство.

Александр Албычев отметил, что проект сложный, и в рамках него параллельно решаются две задачи. Первая задача – технологическая: перевод на единое сервисное обслуживание бухгалтерских систем, их перенос в единый ЦОД Минфина . Вторая задача – функциональная и более длительная: передача полномочий ведения бухучета.

С января 2019 года первые 12 органов власти с необходимыми полномочиями ведут расчет заработной платы и отчетность в единой системе. Дальнейший постепенный перевод госорганов на новую модель бухучета предполагает, что в 2021 году уже 51 ФОИВ будет работать в централизованной среде.

Исторически сложилось так, что в ФОИВах работали отделы бухгалтерии, куда вся организация приносила массу бумажных документов, после чего данные этих документов вносятся в информационную систему, рассказывает Албычев. Теперь основная задача – разорвать этот принцип, и, как в классических ERP -системах, минимизировать бумажный документооборот и обеспечить интеграцию с другими ИТ-системами. По состоянию на май 2019 года бухгалтерский электронный документооборот составляет порядка 35%.

В числе ведомств, которые последними подключатся к сервису, станут Федеральное дорожное агентство, Федеральное агентство по туризму, Федеральное агентство морского и речного транспорта , Федеральное агентство воздушного транспорта и др. Минздрав и ФНС также в рядах последних: их подключение должно состояться к 1 января 2020 года.

Всего план охватывает 49 федеральных ведомств. В нем отсутствует Росаккредитация, которая тоже подключается к системе в рамках пилотного проекта. Таким образом, централизация затронет 50 ФОИВов.

Общее число федеральных ведомств составляет около 80. Не планируется подключать, в частности, силовые ведомства.

Пилотный проект

До конца 2018 года «1С» запустит пилотный проект по переходу федеральных органов на облачную систему бухучета. Ранее в этом же году компания выиграла соответствующий конкурс Федерального казначейства на выполнение работ по созданию подсистемы управления нефинансовыми активами, подсистемы управления кадрами, развитию подсистемы учета и отчетности государственной интегрированной информационной системы управления общественными финансами «Электронный бюджет» Марина Слесаренко . Система будет более комплексной и будет интегрирована c частью информационной системы управления общественными финансами «Электронный бюджет» . Она должна обеспечивать сквозную, более глубокую автоматизацию и роботизацию по сравнению с «1С:Fresh» в «классической» конфигурации.

Развернут сервис будет как частное облако на вычислительных ресурсах Казначейства. Одно из требований к решению – оно должно иметь возможность функционирования на ОС и СУБД , присутствующих в реестре отечественного ПО, указано в ТЗ.

На этапе пилотного проекта к облачному сервису в рамках опытной эксплуатации подключится само Казначейство с частью территориальных органов и Росаккредитация со всеми территориальными органами, говорит Марина Слесаренко.

В общей сложности в рамках постановления правительства РФ по переходу к облачному решению подключатся порядка 1,5-2 тыс. юридических лиц. Для дальнейшего подключения к сервису других ФОИВов будут проводиться новые конкурсы и привлекаться новые подрядчики.

Схожий масштабный проект по разработке сервиса облачной бухгалтерии «1С» ранее реализовывала для госорганов Москвы . Марина Слесаренко отмечает, что проект с Казначейством является более сложным. В нем присутствует большая территориальная разрозненность и особенности процессов разных ФОИВ.

Постановление правительства

В июне 2018 года вышло постановление правительства N 658 о централизованных закупках офисного ПО, а также ПО для ведения бюджетного учета и ПО в сфере информационной безопасности . Документ определил Федеральное казначейство ответственным за централизованные закупки ПО для ведения бюджетного учета для федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ), руководство деятельностью которых осуществляет правительство РФ, и подведомственных им казенных учреждений.

В результате проведенного анализа систем бюджетного учета в госорганах федерального уровня Казначейство выяснило, что около 60% администраторов средств федерального бюджета и около 70% подведомственных им учреждений используют ПО на платформах «1С : Предприятие».

На уровне Минфина и Казначейства было принято решение о реализации учетной и зарплатной подсистем «Электронного бюджета» на платформе «1С:Предприятие » на базе конфигураций «1С:Бухгалтерия государственного учреждения» и «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения».

Массовая централизация бухгалтерского ПО федеральных ведомств на базе ЦОД Казначейства должна пройти в 2-3 волны в 2019-2020 гг.

В настоящее время многие компании оказались в непростой ситуации. С одной стороны, нехватка денежных средств, с другой стороны требования кредиторов немедленно погасить долги. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, многие предпринимают такие очевидные меры, как повышение цен или сокращение инвестиций. Однако это не всегда целесообразно - высокие цены снижают конкурентную способность продукции, а отказ от инвестиций замедляет развитие предприятия. Возможно, сохранить финансовую устойчивость поможет оптимизация процессов управления денежными средствами.

Достичь оптимизации финансовых потоков помогают такие мероприятия, как оперативное планирование денежных средств, управление оборотным капиталом, бюджетный контроль заявок на расход денежных средств и план-фактный анализ.

Как правило, комплекс этих инструментов объединяют в систему и называют системой казначейства.

На многих предприятиях система казначейства уже существует, где-то присутствует в усеченном виде, а некоторые только задумываются о необходимости ее внедрения.

Тем не менее, каждый руководитель хочет, чтобы данная технология была эффективна и давала реальные результаты, например, помогала устранять кассовые разрывы и способствовала принятию правильных управленческих решений.

Чтобы будущая система была эффективной, необходимо заранее изучить типовые проблемы, с которыми сталкивается практически каждая компания, и возможные способы их решения. Следует отметить, что особенно сложно наладить процессы казначейства в крупных, многофилиальных структурах.

К сожалению, в большом разнообразии литературы нет готового пособия или руководства по постановке учета казначейских операций, поэтому в данной статье рассмотрим следующие вопросы:

Что такое казначейство?

Какие задачи выполняет казначейство?

Какие инструменты используются в казначействе?

Что такое казначейство?

Основной функцией казначейства является управление финансовыми потоками, т.е. расчет и планирование необходимого объема денежных средств в каждый момент времени и выявление периодов, когда ожидается их недостаток или избыток. Это позволяет избежать кризисных ситуаций и рационально использовать ресурсы компании.

Финансовый поток предприятия складывается из распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых в процессе деятельности предприятия.

Какие задачи выполняет казначейство?

Управление денежными средствами является важной составляющей финансового менеджмента, стратегическая цель которого заключается в постоянном увеличении рыночной стоимости компании, посредством направления всех управленческих решений на улучшение ключевых показателей, влияющих на стоимость.

Оперативные цели условно можно разделить на две составляющие - это обеспечение потребностей компании в денежных средствах и оптимизация денежных потоков.

Достижение этих целей обеспечивается за счет решения следующих основных задач:

Цель: обеспечение потребности компании в денежных средствах:

поддержание оптимального размера запаса денежных средств по центрам учета;

устранение кассовых разрывов (отрицательное сальдо на конец периода);

анализ доступности денежных средств;

Цель: оптимизация денежных потоков:

установка KPI;

календарное (понедельное) планирование денежных средств;

осуществление платежей в рамках бюджетных лимитов;

контроль каждого платежа (согласование заявок на расход);

управление договорными отношениями;

управление дебиторской задолженностью;

управление кредиторской задолженностью;

план-фактный анализ календарного плана;

контроль KPI;

Необходимо отметить, что задачи по управлению ликвидностью и планированию денежных средств также выполняются с помощью такого инструмента как «Бюджетирование» - данный инструмент очень тесно связан с казначейством.

Но бюджетирование в основном отвечает за долгосрочное планирование, в то время как казначейство решает задачи оперативного (краткосрочного) планирования, с детализацией до дня или до каждого конкретного платежа.

Какие инструменты казначейства решают вышеперечисленные задачи?

Одним из основных инструментов казначейства является бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета денежных средств позволяет спрогнозировать чистый денежный поток в разрезе видов деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется, как правило, на длительный срок (квартал, месяц) и для системы казначейства является ограничением, а точнее, бюджетным лимитом.

Можно сказать, что БДДС является связующим звеном между бюджетированием и казначейством, только для системы бюджетирования это «выход», а для системы казначейства - «вход».Составление БДДС обычно происходит в три этапа:

определение объемов поступлений и выплат;

определение объемов и структуры внешнего финансирования;

корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств;

Для группы компаний информативность инструмента повышается в случае формирования БДДС в унифицированном (едином) формате по каждому юридическому лицу и консолидированного БДДС по всему холдингу.

Практический опыт

Рассмотрим применение данного инструмента на следующем примере: компания осуществляет транспортные перевозки и насчитывает порядка 11 филиалов по России.

Исторически так сложилось, что управляющая компания и удаленные подразделения работали в большей степени автономно.

Управление денежными средствами было децентрализованное, и планирование осуществлялось каждым филиалом обособленно и в собственном формате, т.е. не было единой классификации статей БДДС и структуры самого бюджета.Консолидировать информацию о денежных потоках не было никакой возможности, что приводило к следующей ситуации: при возникновении кассовых разрывов, филиал пользовался услугами банка и, соответственно, увеличивал банковские издержки.

Как следствие, нельзя было сравнить эффективность деятельности участников группы, а о перекрестном финансировании в холдинге и речи быть не могло.

Решение

Вышеперечисленные проблемы решились с помощью организации централизованного казначейства и разработке унифицированного бюджета БДДС. Была разработана единая классификация бюджетных статей с учетом специфики всех лиц входящих холдинг. Также был проработан механизм консолидации бюджета.

Это позволило владельцам бизнеса анализировать и сравнивать финансовое состояния удаленных подразделений и принимать обоснованное решение о перераспределении свободных денежных средств между ними.

Таким образом, компания получила возможность управлять денежными потоками географически распределенной сети филиалов, как единым организмом.

Еще одним инструментом является платежный календарь, с помощью которого прослеживается динамика платежей, что позволяет синхронизировать поступления и выплаты в оперативном режиме и обеспечить соблюдение приоритетов платежей.

Составление и разработка платежного календаря позволяет определить остаток на начало и конец периода, приход и расход ДС с детализацией до дня.

Практический опыт

Рассмотрим важность использования календарного планирования на примере. Компания занимается проектной деятельностью, при этом проекты длительные и условия взаимоотношений с покупателями постоянно меняются.

Полноценное планирование осуществлялось только по затратам, в силу специфики бизнеса прогнозировать поступления от реализации по дням было очень сложно. Еще одна сложность заключалось в том, что план по доходам за месяц не выполнялся в полном объеме, а по затратам был вынужденный перерасход денежных средств.

Такая ситуация с завидным постоянством приводила к кассовым разрывам внутри календарного месяца и как следствие, к задержке выплаты зарплаты сотрудникам, не выполнение договоренности с поставщиками и дополнительные затраты.

Решение

После тщательного анализа выяснилось, что руководители ЦФО практически всегда могут указать точную дату расхода, перерасход по затратным статьям был связан с не рациональным планированием расходов на обучение, модернизацию оборудования, т.е. статьи, которые были не критичными для оперативной деятельности.

Руководству надо было решать сразу две проблемы:

Прогнозировать поступления так, чтобы максимально точно можно было рассчитать остаток денежных средств на конец дня.

Не допустить ситуацию, когда план по доходам не выполняется, а план по расходам выполняется в полном объеме.

Для решения первой проблемы была переработана классификация статей БДДС так, чтобы для каждой статьи можно было определить способ распределения по дням. Были установлены зависимости отельных доходных статей от других плановых или фактических показателей.

Для совсем «непрогнозируемых» статей метод распределения установили как среднедневной, для ряда статей базой распределения служили коэффициенты, рассчитанные на основании статистических данных прошедших периодов.

Для решения второй проблемы, было приятно решение «завязать» план по расходам (на обучение, модернизацию) на план по доходам, т.е. чтобы эти расходы оплачивались пропорционально выполнению плана по поступлению ДС от продаж.

В результате этих мер, удалось синхронизировать денежные потоки посредством правильного составления и выполнения платежного календаря, отражающего конкретные сроки, объемы, источники поступлений и направления расходования денежных средств.

Самым эффективным способом не допустить несанкционированный расход ДС является механизм согласования и утверждения заявок на расход ДС.

Заявка представляет собой запрос сотрудника на поступление или выплату ДС, содержащий всю информацию о данной операции: цель, получатель, дата операции.

Заявку должны согласовывать ответственные лица и после утверждения, на основании заявки должно происходить фактическое перечисление денежных средств.

Данный инструмент используется во многих организациях и дает вполне очевидные результаты.

Поэтому хотелось обратить внимание на связь построения механизма формирования заявок с платежным календарем и БДДС.

Во-первых, заявка должна быть основой для формирования платежного календаря, во-вторых, на основании заявок удобно формировать реестр платежей на следующий банковский день и создавать платежные поручения.

Но самое главное заявка должна проходить контроль на соответствие бюджетным лимитам.

Практический опыт

Как эта связь влияет на работу казначейства, рассмотрим на следующем примере.

Компания занимается туроператорской деятельностью и состоит из большого количества подразделений и сотрудников.

Финансовый директор самостоятельно выполнял казначейские функции, которые заключались в визировании заявок на бумажном носителе.

Планирование в организации не осуществлялось, и задачи по управлению денежными средствами сводились к оперативному контролю платежей.

В условиях постоянного расширения бизнеса, процесс согласования заявок начал отнимать большую часть времени, а решение вопросов об оплате сверхлимитных платежей или сроках переноса заявок требовали почти ежедневных собраний.

Решение

Руководство одобрило идею о расширении финансового отдела и выделении нового сотрудника на роль казначея. Финансовый директор делегировал ему часть полномочий, но для того, чтобы весь процесс проходил под его контролем, необходимо было определить лимиты по бюджетным статьям на будущий период.

Для этого было приято решение разработать и внедрить БДДС с периодичностью месяц, который устанавливает лимит последующего использования денежных средств при оперативном планировании.

В результате финансовый директор основное внимание уделял подготовке и утверждению бюджета движения денежных средств.

Казначей, в свою очередь, должен был в оперативном режиме контролировать все заявки на соответствие бюджетным лимитам и в случае, когда заявка не превышала лимит автоматически утверждать ее.

Это позволило финансовому директору уделять больше внимания стратегическому управлению и планированию финансовой деятельности.

Если планирование БДДС решает вопросы контроля над превышением бюджетного лимита, то задачу сбалансированности платежей (в какой последовательности выполнять платежи и какие платежи можно перенести, а какие нет) успешно выполняет механизм определения приоритетности платежей.

Система приоритетности платежей позволяет оптимизировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок в определенный день превышает доступный объем платежных ресурсов. А для быстрого принятия решения, в реестре, платежи должны группируются в порядке убывания приоритета.

Другим важным инструментом системы управления финансами является нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

Практический опыт

Торговая компания имеет высокую оборачиваемость денежных средств и большое количество платежей до 30-40 в день.

Вместе с этим, в компании существовала проблема нехватки денежных средств (на счетах меньше средств, чем это необходимо для оплаты выставленных счетов).

В финансовый отдел поступало до 100 заявок, из которых около 30 нужно оплатить «сегодня». Вопрос, чью заявку оплатить в первую очередь, решался между руководителями ЦФО, что автоматически переводило деловые отношений в личные соревнования, на которые уходило много рабочего времени.

Решение

Выход из этой ситуации сводился к тому, чтобы заранее определить критерии, которые будут влиять на принятие решения об оплате, и максимально исключить человеческий фактор.Для реализации данного способа необходимо было сделать несколько действий.

Шаг 1. Определить перечень статей расходов и их статус. Как правило, по статусу статьи делятся на три группы:

статус 1 - статьи, которые должны оплачиваться в первую очередь (например, расчеты с банками и налоговыми органами);

статус 2 - статьи, которые должны оплачиваться во вторую очередь (например, затраты на покупку товара);

статус 3 - статьи, которые оплачиваются в том случае, если все платежи по первой и второй группам исполнены (например, расходы, связанные с хозяйственными нуждами компании).

Шаг 2. Определить значимость контрагента для компании. В первую очередь, должны оплачиваться счета, выставленные «стратегическими» контрагентами (например, тем, которые представляют интерес для компании в плане долгосрочного сотрудничества).

Шаг 3. Определить статус договора, так как с одним и тем же контрагентом могут быть заключены «неравнозначные» договора. В условиях нехватки средств целесообразно определить приоритеты их исполнения, в соответствии с которыми будут оплачиваться выставленные счета.

В итоге выполнения всех действий, сотрудники финансового отдела получили список статей с заранее проставленными приоритетами и проранжированный список контрагентов и договоров.

Это позволило определять приоритет каждой заявки без участия сотрудников других отделов, что, в свою очередь, упорядочивало работу всех подразделений и экономило рабочее время сотрудников.

Кому имеет смысл внедрять казначейство?

При внедрении системы управления денежными средствами важно проанализировать ожидаемый экономический эффект и расходы на внедрение.

Возможно, что для малого бизнеса результат не оправдает понесенные затраты, а для крупной организации с большими оборотами и численностью персонала это не только целесообразно, но и может спасти бизнес.

Для внедрения системы необходимо не только выделить людей, которые будут выполнять ту или иную функцию казначейства, но и организовать централизованное единое управление.

Обычно в компаниях функции казначейства выполняют различные подразделения, например, бухгалтерия, отвечает за взаимодействие с банком, планово-экономический отдел планирует движение денежных средств, а финансовый директор составляет отчетность.

Но максимально эффективно казначейство работает, когда все функции, в том числе и взаимодействие с банком, перекладывается на специальное выделенное подразделение.

Классический пример: для казначейства критично видеть актуальный остаток на расчетных счетах, а сотрудники бухгалтерии проводит платежки через несколько дней, когда приходит подтверждение на бумажном носителе. Выход из этой ситуации обычно заключается в следующих организационных изменениях:

функции контроля за платежами берет на себя финансовый отдел;

для ввода информации в систему используется «клиент-банк»;

Также снижается эффективность из-за неправильной организационной структуры компании, если, например, подразделение, которое контролирует и предоставляет сведения о кредиторской и дебиторской задолженности или ведет договорные отношения, не подчиняется напрямую финансовому директору. Как следствие - у подразделений разная мотивация, что влияет на эффективность управления финансами.

Поэтому важно построить организационную структуру так, чтобы за управление денежными средствами отвечало специализированное подразделение во главе с Финансовым директором.

Такое подразделение, как правило, тоже называется «Казначейство» и выполняет оперативное управление финансовыми потоками компании, основанное на организации взаимоотношений с банками, страховыми компаниями, различными фондами и другими финансовыми институтами. Задуматься о внедрении казначейства необходимо при следующих условиях:

Увеличение количества контрагентов;

Увеличение оборотов, количества казначейских операций и т.п.

Сложная организационная структура (холдинг, филиальная структура)

Разноплановая деятельность организации (несколько видов оперативной деятельности, финансовая, инвестиционная)

С чего начать?

Как показывает практика, до начала работ по внедрению системы необходимо определить цели, требования к системе, сроки, бюджет проекта и назначить ответственного. В качестве инициатора процесса и ответственного обычно выступает финансовый директор.

Когда понятны требования, целесообразно предварительно описать, как будущая система будет функционировать. Для этого нужно начать работу с создания единой методологии управления денежными средствами компании.

Прежде чем говорить о методологии, необходимо отметить, что для каждой организации будет свой набор мероприятий и своя методика учета , т.к. учет казначейских операции в большей степени зависит не только от специфики бизнеса, организационной структуры, но и от конкретных должностных лиц.

Например, для небольшой компании, организационная структура которой состоит из 3 отделов, функции казначея может выполнять главный бухгалтер, он же будет утверждать заявки на расход, т.е. цепочка согласования будет состоять из одного звена, в этом случае достаточно будет разработать форму заявки и бюджет движения денежных средств (БДДС).

В свою очередь, для того чтобы организовать централизованное казначейство в холдинге, со сложной организационной структурой, набор мероприятий будет гораздо шире. Например, для этого понадобится определить все денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы, выделить казначея для каждого юридического лица и проработать алгоритм консолидации БДДС.

Также важным аспектом является наличие или отсутствие на предприятии системы бюджетирования: например, если БДДС уже формируется, то для казначейства его можно использовать в готовом виде, в качестве лимитов расходования денежных средств.

Таким образом, получается, что алгоритм формирования методологической основы зависит от структуры компании, специфики ее деятельности и наличия инструмента бюджетирования на предприятии.

План мероприятий

До того как приступить к разработке методологии, лучше составить план мероприятий, это поможет спрогнозировать всю работу по созданию методики, понять на каком этапе каким сотрудникам компании необходимо участвовать в создании методологии.

Для организации такого процесса, как правило, требуется осуществить ряд мероприятий:

Шаг 1: проанализировать текущие бизнес-процессы движения денежных потоков;

Шаг 2: описать будущие бизнес-процессы казначейства;

Шаг 3: определить центры финансовой ответственности;

Шаг 4: разработать бюджет движения денежных средств;

Шаг 5: разработать процедуру согласования заявок и печатные формы;

Шаг 6: разработать методику финансового планирования;

Шаг 7: разработать регламент выполнения казначейских функций;

Шаг 8: разработать методику оценки эффективности системы казначейства.

Примечание: Для крупных предприятий внедрение казначейства, как правило, происходит после внедрения бюджетирования, и шаги 3 и 4 уже выполнены. В этом случае БДДС выступает в качестве лимитов расходования денежных средств.

Рассмотрим подробнее каждое из данных мероприятий.

Практически все результаты мероприятий должны войти в один документ под названием «Регламент выполнения казначейских функций», но для удобства мы выделим основные блоки этого документа и рассмотрим их формирование по отдельности.

Первым результатом создания методики будет документ «Описание текущих бизнес-процессов движения денежных потоков», этот документ обычно не включается в регламент, но будет служить основой для описания новых бизнес-процессов, также он будет полезен в случае последующей модернизации методики.

Еще одним результатом создания методики будет документ «Альбом печатных форм», все печатные формы и бланки включаются в регламент, вместе с этим, имеет смыл хранить их отдельно, т.к. их периодически распечатывают пользователи или сразу заполняют в электронном виде.

Заключительным результатом создания методики должен быть документ «Методика оценки эффективности системы казначейства». Этот документ тоже не включается в регламент, но будет использоваться уже для оценки функционирования самой методики, т.е. для проверки достижения поставленных целей в результате внедрения системы казначейства.

Вывод:

Созданию эффективной системы управления денежными средствами предшествует большая методическая работа, которая включает в себя анализ структуры предприятия, изучение текущего финансового состояния, выявление проблемных участков и формирование способов преодоления, разработку регламентных документов.

Для каждой организации будет свой набор мероприятий, поэтому важно, чтобы разработкой методики занимались опытные специалисты, либо привлекались консультанты, специализирующие в данной области. Существует много аспектов, которые следует учесть при формировании методики, следовательно важной составляющей успеха является профессионализм и практический опыт специалистов, непосредственно занятых в данном процессе.

Результатом этого непростого труда станет упорядоченная и налаженная работа казначейства - как механизм швейцарских часов.