контрольная работа
2.2 Основные этапы развития стратегического управления
Основные эпохи экономического развития стран, этапы совершенствования систем управления организациями проще всего рассматривать на примере развития экономики США.
Бурное развитие промышленного производства в США пришлось на 80-е годы XIX века. Этот период в литературе принято называть «эпохой массового производства», начинается формирование его инфраструктуры. Основная задача, стоявшая перед организациями в то время - максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками.
Период массового производства продолжался вплоть до 30-х годов прошлого столетия. В результате производства однотипных дешевых товаров, произошло насыщение рынка такими товарами. Появился термин «перепроизводство». Многие предприятия обанкротились, так как их продукция перестала пользоваться спросом. Необходим был качественный скачок для продолжения экономического развития.
Выход был найден в расширении номенклатуры производимой продукции, в улучшении организации сбыта и интенсификации рекламных усилий. Настало время так называемой «эпохи массового сбыта». В это время усилия менеджеров компаний были направлены на расширение ассортимента выпускаемой продукции, совершенствование сетей сбыта и обслуживания.
Однако время шло, и бурное развитие экономики после Второй Мировой войны, когда спрос на продукцию был большим, а экономическое развитие закономерным, сменилось «постиндустриальной эпохой» (с середины 50-х годов прошлого века). Этот период продолжается и по сей день.
Параллельно с развитием экономики развивалась и управленческая мысль. Экономическая ситуация усложнялась и в связи с этим требовались все более новые подходы к управлению организацией.
В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии управленческой мысли выделяют следующие этапы:
· бюджетно-финансовый контроль;
· управление на основе экстраполяции;
· предвидение изменений;
· управление на основе гибких экстренных решений;
Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.
Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.
Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.
Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:
· отход от экстраполяции оценок;
· учет изменчивости факторов деятельности;
· анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
· поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
· альтернативность решений;
Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:
· акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
· децентрализация и демократизация управления;
· рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
· рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
· использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.
Третий этап развития управления иначе называют стратегическим планированием, а четвертый - стратегическим управлением в реальном масштабе времени. Отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования заключается в разной трактовке будущего. Исходя из долгосрочного планирования будущее определяется на основе экстраполяции прошлых тенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции.
Отличием стратегического планирования от долгосрочного также является его вариативность, т.е. разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.
Управление на основе гибких экстренных решений преимущественно требуется тогда, когда перед компанией стоят реальные угрозы со стороны внешней среды, которые предположительно могут проявится гораздо в более короткие, чем период планирования, сроки. В данной ситуации руководству компании приходится решать проблемы по мере их поступления, подготавливать стратегические решения на основе слабых сигналов, а в отдельных случаях вести свой бизнес в труднопредсказуемой окружающей среде (в условиях стратегических неожиданностей).
Сочетание последних двух видов управления все чаще используется на предприятиях. Стратегическое планирование заменяет собой долгосрочное планирование и является периодическим управлением. Управление в реальном масштабе времени призвано помочь руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации.
Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-79 гг., для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.
Таким образом, сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.
Анализ системы управления качеством на предприятии ООО "Кама – Трейд"
На каждом этапе развития общественного производства существуют специфические требования к качеству продукции...
Выработка целей и стратегии развития фирмы
Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3...
История развития менеджмента в системе управления организацией
Менеджмент и предпринимательство: общие черты и различия
По мере становления российского бизнеса и его интеграции в глобальную экономику все острее встает вопрос о национальной специфике российского менеджмента. Отметим несколько этапов развития российского управления...
Основные этапы стратегического управления на предприятии
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей: стратегический анализ...
Проблемы формирования эффективной системы стратегического управления
Значение стратегичного поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции...
Разработка стратегии развития ЗАО "Дельта Банк"
Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Дельта Банк"
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии и целей организации. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы...
Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Профи-Строй"
Развитие предприятия может осуществляться по разным направлениям. Для того чтобы проект был выгодным и эффективно развивался, необходимо разработать стратегию развития и управления компанией. Управление - процесс целенаправленного...
Роль стратегического планирования в деятельности медицинского учреждения
При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов: 1. интерактивно-нормативный; 2. развития и пересмотра; 3. утверждения и реализации...
Стратегический менеджмент инноваций
Анализ развития мировой экономики в конце 20-го столетия позволил выявить следующие тенденции. В постиндустриальную эпоху (1950 - 1980гг...
Стратегическое планирование на предприятии ООО "Виолетт"
стратегический планирование рынок товар Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения...
Сущность и характеристики стратегического менеджмента. Исторические этапы формирования и тенденция развития
Основные эпохи экономического развития стран, этапы совершенствования систем управления организациями проще всего рассматривать на примере развития экономики США...
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Стратегический анализ
Анализ внешней среды организации
Анализ внутренней среды организации
Разработка стратегии организации
Миссия, стратегические цели и приоритеты
Формирование продуктово-маркетинговой стратегии
Реализация стратегий организации
Сущность процесса реализации стратегий
Стратегический контроллинг и эффективность стратегического менеджмента
Сущность стратегической эффективности и стратегический контроллинг
Основные этапы стратегического менеджмента на примере компании ЗАО ВИНГС-М
Курсовая работа >> МенеджментВ стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. 1. Теоретическая часть 1. 1. Основные этапы стратегического менеджмента . Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний...
Стратегический менеджмент (24)
Книга >> Менеджмент... стратегического менеджмента . Сущность стратегического менеджмента , его взаимосвязь со стратегическим маркетингом. Особенности стратегического менеджмента . Этапы стратегического менеджмента . Виды стратегического управления. Тема 2. Миссия и стратегические ...
Стратегический менеджмент и его применение на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса
Реферат >> ЭкономикаОсобенность стратегического менеджмента 7 1.2. Эффективность стратегического менеджмента 8 1.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента 9 1.4. Этапы стратегического менеджмента 10 1.5. Общий подход к выделению этапов стратегического управления...
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной управленческой практики. Объективная возможность и необходимость возникновения, практическое использование методологии стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического управления.
курсовая работа , добавлен 16.11.2010
Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа , добавлен 16.01.2010
Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
методичка , добавлен 04.08.2009
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 11.10.2010
Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.
курсовая работа , добавлен 16.01.2012
Выбор стратегического развития ООО "Комбината питания" на основе исследований теоретических концепций в области стратегического менеджмента и анализа внутренней и внешней среды организации. Модели, принципы, методы формирования стратегии развития.
дипломная работа , добавлен 22.01.2013
Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
В становлении и развитии стратегического планирования и управления выделяют несколько этапов, каждый из которых отражает объективно сложившиеся в соответствующий период условия производства и потребления:
1.Управление на основе контроля за изменениями (управление на основе бюджетно-финансового контроля) 1900-1950 гг. На этом этапе реакция фирмы на происходящие перемены появилась постфактум, т.е. после свершения событий. Такой способ управления был характерен для эпохи массового производства, когда основное внимание менеджеров было сосредоточенно прежде всего на рациональной организации производства, снижение издержек за счет проявления внутрипроизводственных резервов, повышении производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов. Система управления фирмой строилась на основе внесения фирмой поправок в объемные и структурные показатели по мере изменения внутренних условий или текущей ситуации на рынке. При этом фирма исходила из представления их общей неизменности ситуации на рынке в течении достаточного периода времени.
Для этого периода были характерны:
· Внутренняя направленность отчетности и плановой информации
· Отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности фирмы. Бюджетный контроль осуществлялся путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов производства и сбыта.
В условиях нарастания темпов изменения такой тип управления оказался неприемлемым.
2.Управление а основе экстраполяции (долгосрочное планирование) 1951-1960 гг. – данный метод характерен для эпохи массового сбыта, когда спрос на товары первой необходимости удовлетворен и возникает необходимость в выведении на рынок более дифференцированных и высококачественных товаров. Внешнее окружение фирмы при этом характеризуется большой динамичностью, но его изменения еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого. В качестве ведущих выдвигаются рыночные критерии эффективности.
3.Стратегическое планирование и управление. 1961-1980 гг. Этот период получил название: «Эпоха без закономерностей» (Питер Дракер), «Постиндустриальная эпоха» (Белл), «Турбулентный рынок».
Основными характеристиками условий деятельности предприятий в этот период можно считать следующие:
Непредсказуемость условий внешнего окружения (спонтанные кризисы, политические события, неопределенность рыночной конъюнктуры)
Достижение высокого уровня экономического благосостояния, рост требований к качеству и престижу товара, его торговой марки, репутации фирмы-производителя
Научно технический прогресс, появление новых отраслей и технологий, увеличение скорости внедрения инноваций, т.е. периода «разработка – коммерческой реализация», сокращение жизненного цикла товаров и технологий
Требования социальной ответственности
Рост взаимозависимости рынков как результат глобализации
В таких условиях фирма уже не могла действовать замкнуто и ориентироваться только на внутренние возможности, экстраполяция тенденций и долгосрочное планирование так же не способствовали преодолению нарастающих трудностей и коренных изменений во внешней среде. Поэтому стратегическое планирование и управление имели вид управления на основе предвидения изменений и определения реакций на них путем выработки соответствующих стратегий
4.Начало 80 гг. – настоящее время – управление на основе гибких экстренных решений – когда многие важные задачи возникают настолько стремително, что их невозможно сразу предусмотреть
Отличительные черты этой системы управления:
· Акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий
· Децентрализация и демократизация управления
· Рост значимости интуиции и умения качественного подхода в оценках
· Рассмотрения предприятия как субъекта активного воздействия на среду
5.Использование стратегий в качестве основного инструмента управления развитием предприятием.
Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.
Стратегическое планирование и управление возникли на основе применения системного подхода к изучению функционирующей организации. С этой точки зрения любая ирма является:
· Подсистемой ряда больших систем (отрасль, территория и т.д.)
· Сложной системой (построенная для решения многоуровневой задачи и описать ее можно с разных точек зрения)
· Динамической системой (претерпевает постоянные изменения в результате происходящих в ней процессов)
· Открытой системой (на нее воздействуют многочисленные факторы внешней среды)
Схематично деятельность фирмы как системы можно представить следующим образом
Внешняя среда включает:
· Микросреду (поставщики, потребители, посредники, конкуренты, контактная аудитория)
· Макросреду (политические, экономические, демографические, факторы научно технического развития, культурно-исторические и природно-экологические)
Внутренняя среда включает:
· Ресурсы характеризующие потенциал фирмы – технические, технологические, материальные, финансовые, кадровые, организационные, информационные.
· Бизнес-процессы – все процессы (производственные коммерческие и т.д.) ведущие к преобразованию ресурсов в результаты, именно совокупность процессов придает всей системе динамику и через их организацию осуществляется учет влияния внешней среды на внутреннею
· Результаты деятельности (предшествующей и текущей): финансово-экономические, социальные, общественные и т.д.
Цели и стратегии – предшествующие, текущие и дальнейшие
Представленные на рисунке элементы производственной системы (цели, ресурсы, результаты, бизнес-процессы, внешняя среда) должны находится в состоянии динамического развития, т.е. в определенных постоянно меняющихся пропорциях.
Такой системный подход к деятельности фирмы позволяет сделать следующие выводы:
1. Основные факторы успеха предпринимательской деятельности находятся не внутри фирмы, а вне ее, во внешнем окружении конечные результаты деятельности и достижение целей зависит от того сумеет ли фирма использовать благоприятные возможности и избежать опасности возникающей во внешней среде.
2. Требования внешней среды являются главными критериями внутренней организации производства и управления, а руководство фирмы вынужденно заботится о гибкости и адаптивности всех внутрифирменных систем.
3. Стратегическое управление в качестве залога успешной деятельности предпринимает не только адаптацию фирмы к изменчивым условиям внешней среды, но и агрессивность стратегии, т.е. новаторское поведение, необходимость постоянных научно-технических нововведений формирования и управления спросом.
КАФЕДРА «Менеджмент организации»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине:
«Стратегический менеджмент»
на тему:
« Этапы стратегического менеджмента»
Научный руководитель к.п.н., доцент
студент гр. 2 курса МОв
Москва 2009
Введение 2
1. Краткая характеристика этапов стратегического менеджмента 3
2.Стратегический анализ 5
2.1.Анализ внешней среды организации 5
2.1.Анализ внутренней среды организации 5
3.Разработка стратегии организации 6
3.1.Миссия, стратегические цели и приоритеты 6
3.2.Формирование продуктово-маркетинговой стратегии 8
4.Реализация стратегий организации 10
4.1.Сущность процесса реализации стратегий 10
5.Стратегический контроллинг и эффективность стратегического менеджмента 12
5.1.Сущность стратегической эффективности и стратегический контроллинг 12
Заключение 13
Список литературы 15
Введение
Данная тема является актуальной, как и вся теория стратегического менеджмента. Наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение проанализировать, разработать и реализовать стратегию организации является залогом успеха организации.
Целью контрольной работы является раскрыть основные этапы стратегического менеджмента.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи :
Рассмотреть этапы стратегического менеджмента;
Проанализировать этапы стратегического менеджмента;
Объектом исследования является 8 основных этапов стратегического менеджмента.
При написании данной контрольной работы использовались труды ряда отечественных ученых, таких как А.А. Блажевича, Б.Р. Веснина и др. Также в рамках исследования рассматривались научные разработки зарубежных авторов: Ф. Котлер, Г. Минцберг, и др. Методологической основой исследования послужили методы анализа, наблюдения, статистической обработки данных и пр.
Структура работы. Контрольная работа состоит из введения, пяти пунктов, заключения, списка литературы.
1. Краткая характеристика этапов стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.
В целом стратегический имеет 8 основных этапов. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.
1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).
2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.
3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.
4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).
5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).
6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.
7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).
8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.
Стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.
Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
– макросреда (отдаленное окружение);
– микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.
Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
2. Стратегический анализ функциональных подсистем;
3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;
4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.
Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.
Миссия – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования.
Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:
провозглашение ценностей и убеждений;
продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;
рынок, на котором организация позиционируется;
способы выхода на рынок;
ключевые технологии, которые будут использоваться;
стратегические принципы развития.
Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса – ее бизнес-идею. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две задачи:
выбрать способ создания некоторой полезности;
создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.
Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.
Миссия организации служит основой для формирования целей. В самом общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.
Цели устанавливаются для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности.
Формирование целей представляет собой декомпозицию миссии - генеральной цели организации. Эта декомпозиция предполагает построение дерева целей, которое может осуществляться двумя взаимодополняющими подходами:
1.Сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию и реализации продуктов на разных рынках.
2.Дополнение системы целей по продукту (рынку) целями, которые характеризуют важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная структура, финансовая и т.д.).
На этапе установления миссии и целевых стратегических приоритетов необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа.
Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках.
Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую стратегию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации.
Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.
1.Проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.
2.По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период.
3.Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров рынка.
4.Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным продуктам на тактическую и стратегическую перспективу.
5.Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.
6.Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.
7.Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю.
8.Разрабатывается единая продуктовая программа организации на тактическую и стратегическую перспективу как программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.
9.Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу.
В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии.
Исходя из вышеизложенного, после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации, в обязательном порядке должен реализовываться этап системной доработки.
Данный этап предусматривает выполнение следующих работ:
1. Проведение окончательных взаимных согласований всех отдельных бизнес-стратегий.
2. По стратегиям отдельных бизнесов, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии именно как системы бизнес-стратегий, устанавливаются соответствующие приоритеты.
3. В соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными приоритетами производится распределение ресурсов организации.
Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий. В связи с вышеизложенным возникает проблема оценки уровня синергии системы бизнес-стратегий, составляющих систему корпоративной стратегии организации.
Процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают выполнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.
Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.
Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих организаций.
Третье существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии с самого первого своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.
Для успешной реализации любой стратегии необходимо выделение как минимума три принципиальных условия, которые должны быть обязательно соблюдены:
1. Менеджеры всех уровней должны иметь на рынках стратегию организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.
2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.
3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии.
Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов:
1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.
2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.
3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.
Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента.
Сущность стратегической эффективности раскрывается в следующем тезисе: в современном бизнесе ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на соответствующем рынке: при этом стратегические ошибки исправить даже самыми эффективными приемами тактического менеджмента нельзя в принципе.
Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.
К основным функциям стратегического контроллинга относятся:
1) контроль процесса реализации общей стратегии;
2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
3) мониторинг системы стратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;
6) участие в подстановке стратегических целей;
7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.
Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.
В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.
Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.
Заключение
Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.
Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.
Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.
Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.
Список литературы
Монографии и учебные пособия
1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2005. – 211 с.
2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмнт. – М.: «Экономика», 2004. – 416 с.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 58 с.
4. Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Изд. РДЛ, 2003. – 464 с.
5. Томпсон А.А., Скрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 576 с.
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия – это генеральная программа действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».
«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960–70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.
Выделяют четыре фактора-условия определяющие актуальность стратегического управления:
1. Во второй половине ХХ в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению, исходя из опыта, полученного в первой половине ХХ в.
2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.
4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.
Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом.
Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы
Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L"0real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Этапы развития стратегического менеджмента через корпоративное планирование
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.
1. Бюджетирование . В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.
2. Долгосрочное планирование . В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.
3. Стратегическое планирование . В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент . К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:
Для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
Изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.
Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.
Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1.1.
Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения дается следующая классификация систем управления.
1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
