Ассессмент-центр: современный метод оценки персонала. Собеседование в формате ассессмент центра Что такое ассессмент центр

4.1 Понятие «Центр-оценки» и его основные характеристики.

4.2 История развития центров оценки.

4.3 Технология построения процедуры ассессмента.

4.1 «Assessment center», или «Центр оценки» (ЦО), - это метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Технология Ассессмент – это конгломерат методов для оценки персонала. Она включает в себя выработку компетенций, необходимых для занимания соответствующей должности, тренинга оценки, состоящего из ряда тестов и письменных заданий в сочетании с деловыми и ролевыми играми, дискуссиями и презентациями, интервью, а также технологию обработки полученных данных в соответствии с выбранными критериями оценки с последующим написанием отчета, где указываются слабые и сильные стороны оцениваемого и даются конкретные рекомендации по использованию и развитию специалиста .

Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, выявить, проанализировать и оценить степень выраженности у специалиста профессионально важных качеств, необходимых для успешной работы, дать описание его личностных особенностей и сформулировать задачи для профессионального роста и обучения .

Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне похоже на тренинг – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен внешний эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Часто при этом используется видеозапись. Кроме того, в тренинге оценки участвуют наблюдатели - сотрудники компании.

Выделяют три типа ассессмента :

Ассессмент руководящих работников, оценка управляющего персонала; сравнение работника с некой профессиональной моделью персонала (профессионала);

Ассессмент специалистов, когда не существует специальной модели характеристик специалиста, и тогда схема построения ассессмента другая – оценка успешных специалистов и сопоставление их с неуспешными; нахождение отличий и сопоставление людей, которых принимают на работу с успешными специалистами;

Ассессмент трудовой деятельности.

По типу организации ассессмент различают :

Проведение ассессмента с привлечением внешних специалистов или без их участия;

Проведение ассессмента на территории организации или вне ее в различных центрах, где предусмотрено проведение центров оценки.

Точность различных способов исследования персонала, методов оценки различна. Так, по данным зарубежных исследований, точность рекомендаций составляет 12%; неструктурированного интервью 15%; тестов: личностных – 38%, способностей – 54%, профессиональных - 55%. Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью (63%) и ассессмент-центр (68%), причем последний является наиболее сложным .

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0.6-0.7) обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух, четырех дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить и целей проведения ассессмента. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет 2-3 дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Оценки, полученные этим методом, отличает высокая точность, а стоимость проведения ассессмента составляет от $400 до $800 за одного человека.

Ассессмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Проведение ассессмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассессмент-центра. Прежде чем решиться на это, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассессмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях.

Центр оценки (Assessment center), как утверждают знатоки, является наиболее действенным и эффективным многосторонним способом оценки человека . Валидность, т.е. степень достоверности центра оценки приближается к 70%, а в отдельных случаях к 90%

Особенности центра оценки :

è Это метод оценки. Не место проведения. Используются различные методы оценки; используются критерии оценки, полученные в анализе работы;

è Наличие структурированной серии заданий, позволяющей отобрать кандидатов при приеме на работу или сотрудников для дальнейшего продвижения и развития, моделирующей управленческую деятельность; описание критериев поведения, применительно к каждому упражнению; сетевой график и диспетчеризация всего процесса;

è Подразумевает наличие группы лиц, вовлеченных в серию тестовых заданий; группы по 6-12 человек одного ранга или рода деятельности взаимодействуют между собой на протяжении всего времени;

è Подразумевает наличие квалифицированных, тренированных наблюдателей (экспертов), оценивающих проявление требуемых качеств у группы оцениваемых. Определяются оригинальные оценки участников в ходе группового обсуждения, в котором принимают участие все наблюдатели (эксперты и сотрудники компании). Упражнения оцениваются специалистами компании;

è Результатом являются согласованные оценки; обратная связь с участниками и рекомендации по развитию; индивидуальные и сводные отчеты.

Ассессмент центр включает в себя следующее:

è Комбинация методов

è Команда наблюдателей

è Набор компетенций

è Группа участников

è Совместное обсуждение

Технология Ассессмент используется в следующих случаях:

При отборе новых сотрудников на вакантные должности;

Для составления группы резерва на повышение в должности из уже имеющихся сотрудников (их диагностика);

Для определения путей развития, прогнозирования путей успеха и поведения персонала, что представляется важным при смене руководства, реорганизации, быстром росте организации, а также выработке стратегических планов по работе с кадрами и составлении программ обучения.

Необходимость использования центров оценки проявляется при отборе кандидатов при найме и продвижении собственных сотрудников (отбор на вакантные должности), а также в целях развития для выявления потенциала интенсивного роста и диагностики сильных и слабых сторон в работе оцениваемого.

Если подвести резюме, то «Assessment center» используется в тех случаях, когда нужно оценить потенциал (т.е. те качества и способности, которые не использовались ранее в профессиональной деятельности) или подобрать наиболее квалифицированного сотрудника на определенную должность. Кроме того, проведение «Assessment center» существенно облегчает выбор из нескольких кандидатов, дает руководству компании много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала компании, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

4.2 Происхождение и эволюция центров оценки.

1942 (годы Второй мировой войны) – ЕВРОПА – ВС Англии и Германии отбор военнослужащих, имеющих потенциал для обучения и развития, отбор офицеров, способных руководить людьми.

1944 – США – ЦРУ – для отбора разведчиков.

1945 – США – ОКГС - метод отбора дипломатов и госслужащих.

1950-е – США – AT&T - программа анализа профессионального роста менеджеров.

1960-80-е – Мультинациональные компании США и Европы (IBM, Rank Xerox, Mars, Shell, Phillips, Siemens, Nestle и др.).

1990-2000-е – 50% компаний в частном секторе и 39% госсектора используют технологию Центров Оценки и Развития.

Разработанная в 70-х годах в США технология ассессмента широко используется в настоящее время в Америке и Европе, где стремятся максимально стандартизировать кадровую работу. Американская технология ассессмент опирается на мировые стандарты в понимании того, каким должен быть успешный специалист в той или иной области деятельности и содержит стандартный пакет профилей к различным категориям специалистов. В Россию ассессмент-центр пришел в начале 90-х годов. В настоящее время этот метод исследования персонала получил новый импульс. Адаптированная к российским условиям американская технология ассессмента все чаще используется российскими компаниями .

Популярность центров оценки заключается в слудующем :

1. Конкуренция на рынке труда – «War for talents». Требования, предъявляемые к персоналу постоянно возрастают в отличие от прошлых лет, когда для выполнения ручной или полумеханизированной работы требовались неквалифицированные сотрудники, к которым предъявлялись невысокие требования и таких сотрудников было достаточно просто отбирать.

2. Приток высококвалифицированных психологов и HR профессионалов. Современный HR вооружился уже не просто клерками ведущими тривиальный учет, а профессионалами, которые имеют возможность выявлять достаточно тонкие различия не только в профессиональных навыках кандидатов, но и их личностных качествах.

3. Внедрение компьютерных технологий. Технологии позволяют проводить весьма объемную диагностику. С помощью современных компьютерных систем, использующих локальные сети и Интернет проводится сбор информации об оцениваемом, в том числе и обработка тестов. В качестве примера можно привести автоматизацию методики 360 на базе web, предлагаемую уже сегодня в Москве.

4. Инструмент PR и маркетинга. Центр оценки позволяет не только выявить и оценить кандидатов, но и формировать их отношение к компании. Известны примеры, когда компания с помощью центров оценки не только отбирала пригодных для себя кандидатов, но и формировала в ходе самого процесса правильное отношение к будущей работе.

5. Высокая валидность результатов. На сегодняшний день серия заданий, называемых центром оценки дает самый высокий по достоверности результат.

Валидность центров оценки выступает высокой в соответствии со следующим:

1. Во-первых, благодаря продолжительности оценки: 0,5 – 2 дня и более. В отдельных случаях известны «мероприятия» по отбору руководителей, проходившие около недели.

2. Применение набора технологий – «объемная оценка». С помощью различных методов, имеющих каждый свои преимущества можно получить действительно объемную картину. В противовес отдельным методикам, дающим всевозможные «индексы», «стэны» - в ходе центра оценки можно сделать достаточно достоверные выводы.

3. Во время наблюдения за оцениваемыми задействовуются несколько наблюдателей. Это минимизирует фактор субъективизма оценивающих и их «одноплановость». Идеально, когда в компании есть оценщик-универсал, который знает все и имеет опыт во всем, что вряд ли возможно. К тому же, проводя оценку, оценщик зачастую оценивает степень соответствия по «своей» линейке (чем оцениваемый больше похож на оценщика, тем он больше подходит).

4.3 Интерес к повышению эффективности управления персоналом объясняется тем, что, в связи с развитием рынка и ужесточением конкуренции, качество персонала становится существенным преимуществом компании.

Важным инструментом, помогающим выстроить систему управления персоналом, являются оценочные процедуры.

В отличие от отдельно взятых оценочных процедур, ассессмент дает возможность:

è оценить требуемые качества с различных сторон и в разных условиях;

è построить прогноз поведения оцениваемого сотрудника в различных ситуациях (в первую очередь тех, с которыми он сталкивается в своей профессиональной деятельности);

è выявить потенциал развития, составить индивидуальную программу развития;

è оценить такие «неочевидные» для сотрудника службы персонала качества, как лояльность, ценности, критерии принятия решений и др.

Для эффективного построения системы ассессмента необходимо соблюдение ряда правил .

1.Объективность в оценке сотрудника. Задача оценки – получить максимально достоверное представление о навыках персонала. Для этого в процедуре ассессмента существует выделение критериев оценки и их описание. Кроме того, оценка проводится одновременно несколькими экспертами, а данные усредняются. Это дает возможность избежать личного отношения при оценке испытуемых.

2. Критерии оценки должны быть однозначны для понимания всеми участниками оценки (как испытуемыми, так и экспертами). В связи с этим, при подготовке к проведению оценки особое внимание уделяется тому, чтобы эксперты договорились между собой, что они понимают под тем или иным термином и критерием.

3. Комплексность оценки. Для получения более полной картины важно оценивать не набор отдельных качеств, а их взаимосвязь и проявление в конкретных условиях работы в данной организации.

4. Разработка и проведение системы оценки должны строиться целенаправленно, т. е. разрабатываться под конкретную задачу. Для того чтобы результаты оценки были эффективны в применении, необходимо четко понимать, какая цель преследуется, и что должно быть в итоге. От этого будет зависеть вся технология построения и проведения ассессмента.

Учет этих правил позволяет построить эффективную процедуру оценки и получить достоверные данные.

Процесс построения процедуры ассессмента включает :

1. Определение цели оценки.

От целей, которые будут поставлены, зависит значимость тех или иных критериев, набор конкретных оценочных методик, состав группы экспертов и многое другое, что, в конечном счете, определит результат.

Основная проблема, с которой приходится сталкиваться при подготовке к оценке – размытость, нечеткость целей. Наиболее частая формулировка заказчика при обсуждении ассессмента: «Оцените мне людей по всем параметрам, чтобы я понимал, кто есть кто, и потом думал, что мне с ними дальше делать». При такой постановке задачи консультанту или сотруднику службы персонала совершенно непонятно, какие характеристики хочет получить заказчик, что должно содержаться в отчете.

2. Планирование процедуры оценки.

Проведение организационной подготовки и оформления процесса оценки: определение сроков, издание внутренних распоряжений, информирование участников оценки. Для того чтобы процедура оценки прошла гладко и была результативна, необходимо тщательно провести формальную подготовку.

Во-первых, следует четко определить сроки прохождения всей процедуры и каждого ее этапа. При этом важно учитывать, какие ресурсы будут задействованы и какой объем работ нужно будет выполнить. На длительность каждого этапа в различной мере будут влиять:

Количество людей, которые должны быть оценены;

Степень глубины оценки, количество оценочных процедур и время их прохождения участниками;

Состав группы экспертов, необходимость их обучения, привлечение внешних экспертов для оценки;

Нестандартность критериев, разработка нового инструментария.

Во-вторых, после утверждения сроков оценки проводится организационная подготовка, которая включает в себя издание по компании внутренних распоряжений.

В-третьих, все участники должны быть проинформированы о целях, сроках и методах проведения оценки.

Часто руководство компании предпочитает действовать скрытно, маскируя оценку под обучение, либо подменяя ее цели (например, выдавая подготовку к кадровым перестановкам за диагностику потребности в обучении). В результате формируется недоверие персонала к руководству, снижение мотивации в коллективе, усиление влияния неформальной оппозиции.

Проведение предварительной подготовки и формальных процедур снижает возможность возникновения подобных ситуаций.

3. Разработка критериев оценки.

На этом этапе определяют, по каким показателям будут приниматься те или иные решения. Для разработки критериев необходимо провести детальный анализ и описание той деятельности, которая ожидается от оцениваемых сотрудников, а затем с помощью группы экспертов составить систему оценки.

Процедура разработки критериев состоит из нескольких этапов .

1. Описание деятельности и задач, которые предстоит решать сотрудникам. Как правило, для описания привлекаются должностные инструкции или проводится интервью по выделению существенных характеристик. При этом анализируются условия, в которых осуществляется деятельность, набор задач, уровень ответственности за решения, количество и уровень коммуникаций, влияние внешних условий, стандартность, однотипность деятельности, частота изменений и многое другое.

2. Формирование группы критериев, по которым будет проводиться оценка. Как правило, набор критериев может включать в себя область знаний, навыки и умения, личностные качества, психофизиологические характеристики и особенности ценностной сферы.

4. Разработка оценочных процедур и формирование инструментария.

После выделения критериев оценки необходимо подобрать группу методов, которые позволят характеризовать сотрудника по всем критериям с максимальной степенью достоверности. Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.

Основные методы, применяемые в ассессменте:

1. Индивидуальное тестирование. Позволяет оценить как психофизиологические характеристики, так и особенности личности. Удобство тестов заключается в том, что большую часть из них можно проводить параллельно с большой группой испытуемых, что существенно экономит время. Кроме того, многие тесты имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что упрощает подсчет результатов. Основные требования при работе с данной группой методик – навыки интерпретации результатов.

2. Ситуационно-поведенческие тесты. Как правило, проходят в виде ролевых игр, направленных на решение конкретной жизненной или деловой ситуации. Цель этого метода – смоделировать поведение испытуемого в наиболее типичной (или требуемой в его деятельности) ситуации для того, чтобы оценить уровень его профессиональных навыков. Для получения достоверной информации важно, чтобы ситуационные игры проводились в середине оценки, когда участники успели немного адаптироваться и внешние условия оказывают меньшее влияние .

3. Психологические тесты. Цель исследования психодиагностических методик (тестов) - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность уточнить информацию, полученную в рамках других методик и дополнять ее.

4. Групповые упражнения. Групповые упражнения используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В групповых упражнениях оцениваются коммуникативные и организаторские навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системности, динамичность, гибкость мышления, креативность.

5. Специальные упражнения. Цель проведения специальных упражнений смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для изучаемой деятельности, они дают возможность оценить уровень профессионализма, а также мыслительные и организационные способности.

6. Организационно-управленческие игры. Цель этой процедуры – оценить аналитические и управленческие качества испытуемых, а также их направленность на повышение эффективности организации, баланс личных и корпоративных интересов. Это особый вид диагностической процедуры. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных её частей. Игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить управленческие способности кандидата.

7. Интервью. Проведение интервью направлено на решение нескольких задач.

Во-первых, с помощью интервью выясняется ценностная сфера и жизненные цели испытуемого.

Во-вторых, интервью дает возможность уточнить или перепроверить рассогласования, полученные в ходе проведения предыдущих процедур.

Поэтому, как правило, интервью является завершающим этапом оценки.

8. Круговая оценка (оценка 360 градусов). Круговой называется оценка сотрудника со стороны людей, которые взаимодействуют с ним в решении повседневных задач: руководителя, подчиненных, коллег. Проведение данной процедуры дает возможность получения дополнительной информации об основных качествах испытуемого с учетом культуры и особенностей организации. Для проведения круговой оценки разрабатываются специальные опросники с набором характеристик .

5. Подбор и обучение группы экспертов

На этом этапе формируется группа экспертов и происходит обучение их навыкам, необходимым для анализа и интерпретации результатов.

С одной стороны, эксперт для проведения анализа должен обладать довольно большим практическим опытом; с другой – его оценки должны быть максимально объективны, без привнесения личного отношения к тому, что он наблюдает.

Профессиональный состав группы экспертов формируется таким образом, чтобы получить оценку с разных сторон и позиций. Как правило, в нее включаются специалисты по отдельным направлениям и представители службы персонала со стороны заказчика. Если оценка организуется с привлечением внешних консультантов, то в группе экспертов обязательно присутствуют профессионалы со стороны консалтинговой компании.

Обучение строится по нескольким направлениям: специалистов знакомят с критериями оценки и их описанием, основными процедурами, методами наблюдения, отрабатывают навыки практического наблюдения и анализа.

При проведении оценки особую роль играет координатор процесса, в задачу которого входит организация и направление в нужное русло каждой оценочной процедуры. На роль координатора выбирается человек, имеющий специальную подготовку в области обучения персонала и работы с групповыми процессами.

6. Проведение оценки, во время которой участники проходят ряд процедур

Как правило, оценка занимает несколько дней. Процедура отнимает у всех участников много сил, поэтому ее лучше проводить в несколько этапов. Кроме того, для получения более полной и достоверной информации результаты одних оценочных процедур могут использоваться при проведении других, и требуется некоторое время на их обработку и предварительный анализ.

7. Анализ результатов и написание отчета

После получения всех данных начинается самый сложный этап работ – анализ результатов. В ходе проведения оценки часто возникает множество дополнительной информации, которая может оказаться значимой при принятии решений. Для того чтобы не упустить важные факты, а с другой стороны, не утонуть в обилии информации, нужно четко помнить цель проводимой оценки и область применения полученных данных.

В ходе анализа данные, полученные из разных процедур, сопоставляются и сводятся в единую схему.

1. В первую очередь обрабатываются данные тестов, на основании которых составляется профиль выраженности тех или иных качеств.

2. Результаты групповых упражнений и ролевых игр обсуждаются экспертами, которые согласуют между собой наблюдаемые данные.

3. Результаты тестов сопоставляются с результатами наблюдений экспертов и сводятся в единую оценку, которая включает в себя степень выраженности каждого качества, особенности его проявления с учетом конкретных условий, ограничения, мешающие проявлять те или иные свойства.

4. Анализируется динамика работы испытуемого в ходе всей оценки, по которой можно строить гипотезы о его обучаемости, стрессоустойчивости, способности работать в новых условиях.

После сведения воедино всех данных происходит составление единого отчета. Форма отчета может быть различной, в зависимости от целей оценки. Наиболее распространенные формы представления данных следующие .

1. Ранжирование списка сотрудников по каждому качеству с выведением итогового среднего ранга каждого. Такая форма применяется при оценке кандидатов на вакантную должность, как при наборе новых сотрудников, так и при проведении кадровых перестановок.

2.Описательная характеристика с рекомендациями по дальнейшей работе с данным сотрудником. Эта форма применяется при оценке потенциала сотрудника для формирования кадрового резерва или планирования развития персонала, а также при планировании организационных изменений.

3.Оценка степени выраженности профессиональных навыков и качеств по балльной шкале с рекомендациями по развитию и обучению.

Такая форма более удобна при оценке сотрудников для построения программы обучения.

8. Презентация отчета, обратная связь с участниками оценки

Важным завершающим моментом при проведении оценки является процедура презентации результатов. Для того чтобы результаты были использованы в полной мере и с максимальной эффективностью, необходимо сопровождение отчета при передаче результатов руководству или лицам, принимающим кадровые решения. В ходе презентации важно учитывать несколько моментов. До обсуждения результатов руководству необходимо ознакомиться с отчетом и сформировать свои вопросы. При обсуждении важно выяснить все возникшие вопросы и сомнения и предоставить по ним дополнительную информацию либо сформулировать задачи для добавочного анализа отдельных критериев.

Часто в ходе обсуждения у руководства возникают решения, не связанные с целью оценки, например, при выявлении дефицита навыков для проведения обучения встает вопрос о необходимости увольнения отдельных сотрудников. В таких случаях необходимо обсудить, на основании чего возникло такое решение. Возможно, потребуется дополнительная информация, чтобы решение было более взвешенным и обоснованным. При необходимости для некоторых сотрудников потребуется повторная оценка с построением индивидуальной программы работы.

Еще одним шагом, снижающим напряжение людей после проведения оценки, является персональная обратная связь с каждым испытуемым по результатам ассессмента. Частично обратная связь может даваться в ходе индивидуального интервью, проводимого в качестве завершающей оценочной процедуры. Когда для этого нет условий, назначаются дни, в которые любой работник, прошедший оценку, может подойти к ответственному лицу (чаще всего это сотрудник отдела персонала, либо консультант, привлекаемый для проведения оценки) и получить дополнительную информацию или рекомендации. Во время обратной связи ему рассказывается, какие сильные стороны и качества у него были выявлены, что ему может мешать в работе, на что нужно обратить внимание. Часто обратная связь перетекает в новое интервью, в ходе которого уже полученные сведения уточняются и расширяются.

Контрольные вопросы и задания.

1. Что такое Ассессмент центр (Accessment center)? Как его создать?

2. Как различия между Assessment Center, Development Center и центрами саморазвития сотрудников?

3. Какие инструменты используются для проведения Ассессмент центра?

4. Какую предварительную работу нужно провести, чтобы Ассессмент центр (АЦ) дал эффективные результаты?

5. Как строится процедура ассессмента? Какие этапы выделяются?

6. Происхождение и эволюция центров оценки.

7. Популярность и валидность центров оценки.

Темы докладов и рефератов

1. Понятие ассессмент центра. Его задачи и функции.

2. Основные методы, применяемые в ассессменте центре.

3. Основные этапы проведения оценки персонала.

4. Технологии организации центров оценки в организации.

5. Формы отчетности по результатам Assessment Center.

6. Отечественный опыт деятельности центров оценки персонала.

Литература

6. Оценка персонала. Аналитик-центр // www.acenter.ru

7. Базаров Т.Ю. Технология оценки для государственных служащих: проблемы конкурсного отбора. М., 1995.

8. Буравлева Е.В. Значение и преимущества комплексной оценки персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - № 1.

9. Оценка персонала. Центр профессиональной ориентации // www.profcenter.okclub.org

10. Практикум по психологии профессиональной деятельности / Под ред. Куликова Н.В. – СПб.: СПБГУ, 2000.

11. Проведение Assessment-Centre, Development-Centre // www.abmgroup.ru

12. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989.

13. Ткаченко С., Жарков А. Как измерить компетенцию. О методе оценки персонала «ассессмент-центр» // www.cfin.ru

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А.И.ГЕРЦЕНА

Психолого-педагогический факультет

Кафедра организационной психологии

Курсовая работа

На тему " Ассессмент-центр. Комплексный метод оценки персонала"

По дисциплине "Оценка персонала"

Студентки VI курса

группы 47 C

Корниловой С.

Научный руководитель - Лисовская Н.Б.

К. пс. н., доцент

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2014

Введение

1. Предпосылки и история возникновения комплексного метода оценки персонала

2. Ассессмент-центр

3. Пример работы ассессмент-центра

4. Проблемы, связанные с оценочными центрами

5. Валидность

6. Цель метода

7. Области применения

8. Модификации ассессмент-центра

9. Компетенции

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Тема объективной оценки персонала является очень важной в каждой компании. Как подобрать наилучшую команду и подобрать каждому сотруднику подходящую должность? Как соблюсти баланс между интересами компании и каждого сотрудника? Как часто следует проводить переоценку кадров?

Эти вопросы должны волновать любого HR-менеджера, претендующего на звание профессионала. Также на эти вопросы я попыталась ответить в своей курсовой работе.

Целью моей курсовой работы является более близкое рассмотрение комплексного метода оценки персонала, как одного из наиболее эффективных, справедливых и точных.

Также кажется необходимым отметить, что не только компания нуждается в периодической переоценке персонала, но и сами сотрудники, претендующие на повышение в должности или изменение заработной платы в большую сторону, также будут заинтересованы в проведении этой процедуры. На мой взгляд, эта тема очень актуальна на сегодняшний день, и поэтому я выбрала именно её.

Понятия, использованные в работе: ассессмент, валидность, компетенции.

1. Предпосылки и история возникновения методов оценки персонала

В конце XIX века началась история экспериментальной психологии: ученые начали ставить опыты и разрабатывать тесты для изучения различных психических человеческих функций. В 1878 году немецкий физиолог и психолог Вильгельм Вундт открыл в Германии первую лабораторию экспериментальной психологии. В 1897 году другой ученый, Фрэнсис Гальтон, опубликовал статью о новом разработанном им методе: свободных словесных ассоциаций. В 1904 году Министерство образования Франции поручило Альфреду Бине разработать методику, позволяющую отделить ленивых, но поддающихся обучению детей от страдающих врожденными дефектами и не способных учиться в нормальной школе. Так был создан первый в мире стандартизированный тест для оценки мыслительных способностей детей. В 1912 году немецкий ученый Уильям Льюис Штерн вводит понятие коэффициента интеллекта (IQ - intelligence quotient). IQ определяется с помощью специальных тестов, которые оценивают мыслительные способности человека, а не уровень его знаний ("эрудированность").

Предпосылкой к быстрому развитию стандартизированных тестов служила агрессивная политика мировых держав. Армии различных стран в канун Первой мировой войны искали способ быстро отобрать рекрутов, способных к обучению и "отсеять" тех, кто не был готов к армейской службе.

Например, в США в предвоенный период был создан комитет, которому было поручено оценить полтора миллиона новобранцев. Психолог Артур Синтон Отис разработал специальные тесты - Альфа и Бета, предназначенные как для носителей английского языка, так и для неграмотных и иностранцев, коих было также много в Америке тех лет.

Эти события определили развитие психологической науки в области оценки компетентности еще не персонала, но уровня оценки потенциала человека. Кроме того, офицерское звание стали присваивать не только по сословному признаку, но и за особые заслуги на младших армейских должностях, поэтому возникла необходимость оценивать способности и возможности будущих офицеров. Хотя высшие военные чины и раньше проходили определенную подготовку, никто не уделял внимания качествам, необходимым для руководства людьми в армии. Серьезные государственные инвестиции, с одной стороны, и стремительные боевые действия, с другой, создали условия для разработки и проверки на практике эффективности различных методов и инструментов оценки. В 30-годы ХХ-века, перед началом Второй Мировой войны, появился интерес к общему уровню культуры человека - считалось, что это важно для руководства людьми. К этому времени относятся первые попытки оценить поведение кандидата с помощью интервью (Германия, Великобритания, США).

Очень скоро стало ясно, что процедура отбора, состоящая из тестов IQ и интервьюирования неэффективна. Стало ясно: интеллект и уровень культуры - не главные факторы, влияющие на успешность офицеров.

В 1942 году комиссия военного министерства Великобритании приняла решение изменить процедуру аттестации. Новая система включала в себя разнообразные инструменты: групповые упражнения, тесты интеллекта и структурированные интервью. Тесты проводились специально обученными людьми: психиатром и двумя офицерами разного ранга.

Существовало несколько вариантов процедуры оценки - от 2 до 4 дней. Кандидаты работали в командах. Испытывались как личные качества испытуемых, так и взаимодействие в группе - групповая сплоченность и конкуренция. Подобную процедуру использовали в Германии для отбора офицеров Третьего Рейха.

Этот метод отличается от предыдущих тем, что использовались одновременно разные инструменты оценки, и комиссия состояла из нескольких человек, что обеспечивало большую справедливость при принятии решения.

Следующий шаг в развитии оценки персонала относится к 1943 году, процедуре отбора контрразведчиков (управление стратегических служб США, впоследствии ЦРУ). За 15 дней команда во главе с психологом калифорнийского университета Робертом Тироном разработала технологию оценки, которая стала первым опытом использования ассессмент-центра в США. Разработчики предложили процедуру оценки, приближенную к задачам, которые могли встать перед разведчиками. Например, упражнение с допросом сбежавшего из плена стрелка, или осмотр спальни с личными вещами для того, чтобы в последствии рассказать об их владельце (тест на наблюдательность и способность к логическим выводам). Задания оценивались по 6-бальной шкале, а наблюдатели должны были прийти к общему мнению по каждому из параметров и дать общую оценку потенциалу сотрудника.

В Европе впервые применили центр оценки в 1945 году при массовом отборе чиновников и сотрудников дипломатических служб. Большое внимание уделялось моделированию будущей работы. Кандидаты должны были принять участие в заседании комитета, написать краткую речь или заключение по рассмотренному делу.

Следующим этапом в использовании центров оценки стало большое исследование, проведенное компанией АТ&Т. Для начала нужно представить себе Америку конца 1940-х годов: бурное развитие бизнеса, большие капиталы, заработанные во время второй мировой войны, и стремительное увеличение спроса на телефонные и телеграфные услуги. Указанная компания развивалась очень быстро, открывая по сотне новых отделений в год. Таким образом, она очень нуждалась в грамотных руководителях, способных к управлению и воспроизведению бизнес-процессов, отлаженных в других офисах.

С помощью приглашенного доктора психологии Йельского университета, Дугласа Брея, было проведено многолетнее исследование (повторная оценка через 8, а затем и через 20 лет). Эксперименты, направленные на изучение прогноза успешности менеджеров, оказались успешными, и Брей адаптировал программу для массового применения так, чтобы её могли проводить специально обученные менеджеры. Компания, став к тому времени огромной, выстроила отдельное здание, назвав его The Assessment Centre (Центр Оценки). За несколько лет были оценены около 100 тысяч человек.

В 1964 году Брей в первые опубликовал результаты исследования (это было первое исследование такого рода), и результаты произвели в бизнес-сообществе эффект разорвавшейся бомбы. Результаты исследований AT&T буквально перевернули мир и дали мощный толчок развитию ассессмента. В этом методе все было просто, надежно, наглядно, и что самое главное - применимо на практике. Это то, чего бизнес ожидал от психологии.

2. Ассессмент-центр

Итак, что же сегодня представляет собой ассессмент-центр. До сих пор метод комплексной оценки персонала развивается как бизнес-практика в компаниях, которые её используют, или в консалтинговых фирмах, обслуживающих эти компании. Таким образом сильно затрудняется передача опыта и распространения лучших методик. Компании не заинтересованы в распространении своих достижений в данной области, и тем более не публикуют статьи. Кроме того, любая компания вносит свои коррективы в методы оценки. Неизвестно насколько полезно любое изменение.

Первое, что необходимо знать: ассессмент-центр - это технология, а не место. Не важно, кто и где проводит оценку. Главное - грамотные специалисты и следование следующим правилам (правила установлены Американской Психологической Ассоциацией и Британским Психологическим Обществом).

1. Оценивается несколько заранее выбранных критериев (их принято называть компетенциями, или факторами успешности)

2. Одновременно используется несколько инструментов, что позволяет повысить надежность получаемых результатов.

3. Одновременно оцениваются несколько человек.

Рекомендуемое число человек в группе - от 4 до 7. Если меньше 4 - невозможно достичь уровня конкуренции, характерного для реальной жизни. Если больше 7 - в группе может возникнуть несколько лидеров, и некоторым участникам просто не хватит пространства для обсуждения и решения проблем.

Помимо этого, одновременная оценка нескольких человек позволяет снизить затраты на каждого кандидата - неважно, проводится ли оценка внешними консультантами или силами HR-менеджеров.

4. Каждого человека оценивают несколько наблюдателей.

(Людей, проводящих оценку с помощью технологии ассессмент-центра, называют наблюдателями, или ассессорами). В каждом упражнении с кандидатом работает новый наблюдатель, чтобы частично устранить субъективность человеческой оценки.

5. Оценку проводят специально обученные наблюдатели. Чтобы повысить объективность, всех кандидатов ставят в равные условия.

6. Цель упражнений - оценить нужные компетенции кандидатов. Во главу угла ставятся нужные качества для определенной должности, или компетенции. Исходя из этого, составляют список упражнений, позволяющих их оценить.

7. Содержание упражнений должны быть похоже на профессиональную деятельность сотрудника. В основе лежит простая идея: сотрудника необходимо поместить в условия, максимально приближенные к рабочим. Ассессоры наблюдают за испытуемыми, оценивают их поведение и действия, а затем сравнивают их с эталонными. Негативным фактором является существенное расхождение как ниже, так и выше ожидаемого уровня баллов.

Таким образом, попытаемся дать определение ассессмент центру, исходя из всех перечисленных выше требований.

Ассессмент-центр - это процесс комплексной оценки персонала, в который одновременно вовлечено несколько кандидатов, выполняющих различные упражнения. За кандидатами наблюдают специально обученные ассессоры, определяющие их эффективность по заранее заданным критериям, предопределенными требованиями работы.

3 . Пример работы ассессмент-центра

Рассмотрим стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в английской телефонной компании ЭСТИСИ.

На испытания отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3-6 часов для оценки мастеров, один день -- для менеджеров низшего звена, два дня -- менеджеров среднего звена и три -- для менеджеров и управляющих высшего звена.

Применяются три методических процедуры.

Процедура первая (деловые игры)

1. Выполнение управленческих действий. На выполнение заданий отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с серий инструкций, деловых бумаг, приказов и т.д., необходимых для отдачи распоряжений по вполне конкретным технологическим и кадровым вопросам фирмы. По существу, это -- имитация реальной деятельности менеджера. По завершении работы с испытуемыми проводится развернутое интервью, с целью выявления у них организаторских способностей по конкретной сфере деятельности. Интервью ведут подготовленные для этого специалисты.

2. Обсуждение проблемы в малой группе. Часто эту разновидность оценки называют методом комитетов. Суть ее состоит в оценке умений испытуемого участвовать в работе управленческих групп. Тематика самая разнообразная, но чаще она касается кадровых вопросов. Так, например, шести испытуемым ставится задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи: а) подобрать кандидата, который бы сумел хорошо справиться с работой; б) приложить максимум усилий для продвижения своей кандидатуры.

Сначала испытуемые знакомятся с характером вакансии. Затем выбирают походящую кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый испытуемый в течение 3-4 минут докладывает свои соображения. После докладов под руководством инструктора проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут. Деятельность испытуемых оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.

3. Принятие решений. Группы испытуемых выступают в роли управленческих комитетов трех конкурирующих между собой фирм. Комитеты управляют фирмами в течение дух лет (представленных заданием восемью периодами по 30 минут каждый). За отведенное время испытуемые принимают решение по ценообразованию, производству товаров, капитальным вложениям, кредитам. Их действия тщательно оценивается. Особое внимание обращается на развитость навыков работы в группе. Для оценки действий испытуемых привлекаются эксперты.

4. Доклад разработанного проекта. Испытуемым ставится задача разработать план развития какого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Время на подготовку плана -- 1 час. Затем каждый испытуемый в течение 10-15 минут докладывает свой проект двум экспертам. Обычно это опытные практики, прошедшие подготовку по процедуре оценки.

5. Подготовка делового письма. Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь вопросу, связанному с отказом, отменой решений, высказыванием нелицеприятной информации. В одном из заданий требовалось подготовить письмо по поводу отказа в зачислении на новый срок работы директора технического колледжа фирмы.

Процедура вторая

Заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности шестнадцати факторного опросника Кеттела).

Процедура третья

"Оценка коллег" - заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе испытуемых.

По завершению испытаний на каждого составляется заключение по поводу его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных направлений по развитию управленческих навыков. При этом используется специальная матрица. На матрице указаны, с одной стороны, качества и свойства личности которые необходимы менеджеру, а с другой -- оценочные мероприятия, которые эти качества и свойства выявляют.

Этапы проведения комплексной оценки персонала на примере компании http://www.staff-recruit.ru/

	Мероприятие	Комментарий	Сроки проведения
	Подготовка программы оценки персонала	Включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки. Заканчивается заключением договора на проведение работы.
	Анализ деятельности и формулирование критериев оценки персонала	Позволяет достичь более глубокого понимания особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры, и схем взаимодействия, используемых в организации. Этап заканчивается формированием списка критериев оценки персонала.	1-2 недели
	Конструирование процедур оценки персонала	Позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения.
	Проведение оценки персонала	С целью сбора персональной кадровой информации.
	Анализ результатов, оформление материалов для передачи заказчику		1-2 недели

4. Проблемы, связанные с оценочными центрами

Это достаточно дорогостоящий метод, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профессионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфические требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время.

Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из которых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже за три-четыре дня.

Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями работы, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсюда - вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, которые больше всего необходимы в контексте данной работы.

Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оценщика, в частности, системы ценностей, которой он руководствуется, принимая решения и оценивая.

5 . Валид н ость

Валидность с английского "соответствие". На практике это означает соответствие того, что мы измерили, тому, что хотели измерить. В ходе ассессмента мы измеряем успешность данного кандидата на данной позиции. В этом случае объективным будет показатель, например, количества продвижений по карьерной лестнице за несколько лет. В отделе продаж хорошим показателем может быть выполнение плана, прибыль, выручка.

Исследователи Британского психологического общества приводят следующие данные о валидности методов оценки персонала:

6. Цель метода

Планируя центр оценки, важно правильно сформулировать цель. Важно понимать, какие задачи данный инструмент может решить, а какие нет. Например, два сотрудника набрали одинаковое количество баллов в финальном этапе отбора. Но у одного две компетенции существенно выше требуемого уровня, а две существенно ниже (2,2 и 3,5). У второго кандидата показатели средние - 2,85. Требуемый коэффициент - 2,9. В этом случае должности больше соответствует второй кандидат.

Итак, цель метода комплексной оценки персонала - найти не лучшего из всех оцененных кандидатов, а наиболее подходящего. Того, кто максимально соответствует требованиям работы. Именно для этого нужные компетенции и коэффициенты определяются до начала отбора кандидатов.

7. Област и применения ассессмент-центров

Главная функция ассессмент-центра - оценка потенциала кандидата при приеме на работу. Однако, это не единственная его функция. Метод используют при переоценке персонала, при планировании внутренних продвижений и при формировании программ обучения и развития менеджеров.

Правильно проведенная оценка персонала мотивирует сотрудников вне зависимости от того, на сколько успешно она пройдена. При наличии качественной обратной связи кандидаты воспринимают этот отбор как более справедливую и честную процедуру, нежели интервью. При этом сотрудники предпочитают, чтобы оценка проводилась внешними консультантами.

Ассессмент-центр - это мощный инструмент не только отбора и развития персонала, но и формирования корпоративной культуры. Даже если сотрудник, прошедший комплексную оценку, не получил желаемой должности, но получил качественную и справедливую обратную связь - он видит, что компания справедливо и честно продвигает сотрудников. У него нет обид. Как известно, развал начинается изнутри. При подобной справедливой и честной оценке работы внутри компании не блуждают противоречивые негативные настроения. Сохраняются сплоченность коллектива и здоровая конкуренция.

Ассессмент-центр может служить инструментом планирования карьеры сотрудников с высоким потенциалом, его так же можно применять для оценки эффективности тренинговых и других программ развития. Кроме того, использование этой технологии позволяет добиться преемственности и поддержания единых бизнес-стандартов в подборе персонала с большим количеством региональных офисов.

8. Модификации ассессмент-центра

Сегодня существует большое количество модификаций ассессмент-центров. Наиболее известные - центр оценки и центр развития.

Их различия:

1) Терминология. В центре оценки оцениваемых называют кандидатами, а в центре развития - участниками. Слабые стороны - областями для развития.

2) Компетенции. Кандидатов всегда оценивают относительно требуемой позиции - той, на которую они претендуют. В центре развития участники оцениваются относительно будущих позиций, на вырост.

3) Набор упражнений. В центре оценки кандидат будет выполнять упражнения, типичные для его позиции. В центре развития участники выполняют упражнения следующей позиции.

4) Оцениваемые. В центре оценки могут принимать участие как внутренние, так и внешние кандидаты, а в центре развития - только внутренние. Таким образом, оценивая внутренний кадровый резерв, особенно важным представляется создать непринужденную дружелюбную атмосферу, чтобы мотивировать кадровый состав.

5) Система оценок. В центре оценки она часто бывает менее дробной, например, 0 и 1. В центре развития более дробной, чтобы точнее понять степень отклонений.

6) Индивидуальная обратная связь (ИОС). ИОС реже используется в центре оценки кандидатов и почти всегда - в центре развития.

Использование ИОС в процессе оценки внутренних участников является необходимым условием грамотного проведения комплексной оценки и формирования к ней позитивного отношения у сотрудников. Многие сотрудники не развивают личные компетенции лишь потому, что не знают, как и за что взяться в первую очередь. Например, развитие компетенции "оказание влияния" - это базовая компетенция для таких компетенций как: "лидерство", "управление людьми", "развитие подчиненных". Именно профессиональная и честная обратная связь помогает сотруднику увидеть свои слабые стороны и составить план развития, тогда как отсутствие обратной связи всегда демотивирует: человек, подвергшийся оценке, так и не понимает смысла произошедшего, что является для него двойным стрессом. Практика показывает, что человек, с которым не обсуждают его результатов, их не примет.

Также не имеет смысла представлять отчет о проведенной оценке в письменном виде, ничего не объясняя. Оценки необходимо объяснять кандидатам по нескольким причинам: во-первых, система оценки по компетенциям не внедрена в систему среднего и высшего образования и поэтому не понятна. Во-вторых, однодневная оценка кажется поверхностной и не вызывает доверия. В-третьих, наше общество привыкло к оценке по пятибалльной шкале, и тройка по компетенциям может легко демотивировать сотрудника. Отсутствие индивидуальной обратной связи - грубейшее нарушение в ходе центра развития, что приводит к дискредитации всей технологии.

Сегодня также существует ещё одна разновидность ассессмента - learning center, или обучающий центр. Из названия ясно, что главным её направлением является не отбор, а развитие сотрудников. Мероприятие, как правило, длится несколько дней и включает в себя различные упражнения и отработку новых форм поведения в малых группах. В конце мероприятия каждый сотрудник получает развернутую обратную связь от одного из тренеров и индивидуальный план развития. Сегодня learning center считается одной из наиболее эффективных процедур по развитию компетенций.

9. Компетенции

Слово "компетенция" происходит от латинского глагола "Competo" - добиваюсь, соответствую, подхожу. Впервые термин "компетентность" в 1973 году использовал американский психолог Дэвид Макклелланд. Он написал статью "Тестирование компетентности, а не интеллекта", где подверг критике стандартные подходы к оценке профессионализма, основанные на академических тестах на способности и знание предмета. Этот метод отсеивал людей, которые могли бы прекрасно справляться с работой - например, женщин или представителей низших социально-экономических слоев. (Например, выпускник престижного ВУЗа, которого обеспечивают родители, может проявлять меньше рвения в работе, нежели кандидат, остро нуждающийся в средствах к существованию). Таким образом, в качестве альтернативы тестированию интеллекта, Макклелланд предложил тестировать компетентность. Он искал методы, которые позволили бы найти компоненты компетентности и точнее спрогнозировать будущую успешность кандидатов. Им был разработан метод, который в дальнейшем получил название - "Интервью по получению поведенческих примеров". Человек рассказывает о трех наиболее выдающихся достижениях и трех самых больших неудачах на работе за последние полтора года. По ходу рассказа интервьюер задает дополнительные вопросы о его чувствах, намерениях, действиях и роли каждого участника, а также о конечном результате. Ответы кодируются и исследуются. Затем выделяются факторы успешности, которые отличают поведение выдающихся исполнителей от средних и слабых.

Описывая компетентность, Дэвид Макклелланд говорил о её переменных, к которым он относил самые разные качества и навыки: например, умение писать, читать, считать, общаться с людьми, а также личностные черты - такие как инициативность, стремление доминировать, терпение, внутренняя мотивация. В 1976 году эти переменные он назвал компетенциями и определил их как характеристики, послужившие причиной выдающихся результатов и эффективности. 1982 году Ричард Бояцис в "Компетентном менеджере" указал, что нельзя определять компетенции, не учитывая качества выполненной работы, которая оценивается по достижению конечных целей.

Таким образом, эффективное проявление компетенции - поведение, приводящее к качественному выполнению работы и эффективным результатам. Бояцис различал пороговые и критические компетенции. Пороговые - те, которые необходимы для выполнения работы, но не являются причиной высоких результатов (присутствуют у средних и высоких исполнителей). Критические выражены только в группе блестящих или лучших исполнителей.

Таким образом, под компетенциями можно понимать набор поведенческих стереотипов, которые представляют собой факторы успешности на определенной позиции и помогают человеку добиваться высоких результатов в работе.

Возникает вопрос - являются ли профессиональные навыки и знания компетенциями? Во многих компаниях принято различать компетенции и квалификацию. Разные компания по-разному называют то, что нами описывается как компетенция. Например, "поведение", "поведенческие индикаторы", "факторы успешности" или "лидерские индикаторы".

Заключение

персонал управленческий менеджер ассессмент

В заключение этой работы следует сказать, что метод оценочных центров кажется одним из наиболее точных и объективных. Получив признание в бизнес сферах как практически применимый, он все больше распространяется в разных сферах жизни людей.

Например, обучающие центры - прекрасная возможность повысить свою квалификацию, увидеть ближайшую зону развития и отработать ключевые рабочие навыки.

Список использованной литературы

1) https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D1%81%D1%81%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D1%86%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80

2) Елена Барышникова. Оценка персонала методом ассессмент-центра http://www.kniga.com/books/preview_txt.asp?sku=ebooks336505

3) http://www.hr-land.com/pages/ocenka_personala_metodom__assessment_center_.html

4) http://www.humanfactors.ru

5) http://www.shl.ru/

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Цели ассессмента персонала с участием внешних консультантов, его воздействие на мотивацию сотрудников, их профессиональное развитие и рост. История развития метода центра оценки. Обсуждение проблемы в малой группе. Валидность оценки. Преимущества ЦО.

реферат , добавлен 03.05.2012


Персонал: понятие, признаки, функции. Метод оценки персонала, называемый "Assessment-Center". Валидность оценки работников с помощью различных способов. Практика Ассессмент-центров в Новосибирске. Преимущества и недостатки, отзывы участников программы.

контрольная работа , добавлен 27.11.2014


Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.

реферат , добавлен 23.09.2008


Основные принципы отбора кандидатов. Применение технологии ассессмент-центра при отборе, развитии и оценке управленческой элиты холдинга "Атлант-М". Ассессмент-центр как новая форма оценки кандидатов. Проблемы отбора кандидатов и пути их решения.

курсовая работа , добавлен 02.05.2011


Понятие и сущность кадрового резерва, использование компетентностного подхода при его формировании. Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва. Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва.

дипломная работа , добавлен 22.02.2016


Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.

курсовая работа , добавлен 18.02.2010


дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Особенности построения системы набора и отбора кадров. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала. Анализ системы деловой оценки сотрудников ООО "Банк Ренессанс кредит". Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки.

контрольная работа , добавлен 16.10.2015


Цели системы оценки персонала в организации: положительное воздействие на мотивацию сотрудников, планирование проффесионального обучения, развития и карьеры. Суть, традиционные и нетрадиционные методы проведения оценки работников. Аттестация персонала.

контрольная работа , добавлен 04.06.2008


Аудит персонала как средство оценки эффективности управления человеческими ресурсами. Значение комплексного аудита, критерии и методы оценки деятельности персонала. Порядок проведения аттестации, наиболее типичные ошибки, решения по подведенным итогам.

Ассесмент-центр (assessment centre, центр оценки) - это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств (компетенций) и определения потенциальных возможностей.

История возникновения ассесмент-центра

Технология ассесмент-центра появилась в годы Второй Мировой войны на Западе. Первоначально ассесмент использовался в британской армии для набора офицерского состава, а затем в Соединенных Штатах при подборе разведчиков. Впоследствии технология ассесмента была адаптирована для бизнеса и впервые применена в таких Компаниях как IT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens, Nestle, Shell и других.

На сегодняшний день, практически каждая крупная западная Компания использует для оценки персонала ассесмент-центр. В России данная технология стала применяться вначале 90-х годов. Среди отечественных Компаний, которые используют центр оценки в настоящее время, можно назвать Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Северсталь, Газпром, Альфа-Банк, Уралсиб, Билайн, М.Видео и др.

Цели применения ассесмент-центра бизнесе

Современные Компании все чаще начинают сталкиваться с дефицитом талантливых и компетентных менеджеров, и эта проблема обнаруживается на всех уровнях управления. Эта ситуация побуждает искать надежные и точные способы выявления наиболее перспективных и успешных сотрудников, которые способны повести Компанию вперед, к достижению поставленных целей.

Причем речь идет не только о выявлении талантливых управленцев среди существующих менеджеров, но и поиск потенциальных руководителей среди рядовых сотрудников. Таким образом, появляется возможность максимально полно и эффективно использовать кадровый ресурс Компании для ее успешного развития. Это непростая задача, которая требует времени, усилий и применения качественных инструментов оценки.

Использование технологии ассесмент-центра позволяет Компании решить ряд ключевых бизнес-задач:

1. Точно оценить уровень компетентности специалистов и менеджеров Компании;

2. Выявить высокопотенциальных и перспективных сотрудников для дальнейшего целенаправленного развития и карьерного продвижения;

3. Организовать эффективный подбор персонала и точную расстановка кадров внутри Компании;

4. Разработать индивидуальные планы развития сотрудников, учитывающие их сильные стороны и зоны развития;

5. Сформировать кадровый резерв организации;

6. Существенно повысить эффективность корпоративных программ обучения и развития персонала.

Среди дополнительных преимуществ применения ассесмент-центра можно назвать высокую надежность метода и достоверность результатов оценки. Это достигается благодаря тому, что оценка одного участника проводится несколькими специально подготовленными экспертами-наблюдателями по четко сформированным критериям – компетенциям.

Поэтому «полезность» ассессмент-центра во много определяется тем, насколько верно сформулированы компетенции, насколько качественно разработаны упражнения, а также насколько профессиональны и хорошо подготовлены эксперты-наблюдатели.

Специфика метода

Ассесмент-центр представляет собой комплексную процедуру оценки, в структуру которого выходят следующие методы и формы диагностики:

бизнес-симуляция (представляет собой несколько взаимосвязанных упражнений – индивидуальных, парных и командных, объединенных одним сюжетным контекстном и моделирующих различные управленческие ситуации);

аналитический кейс (индивидуальное письменное задание);

специализированные тесты и опросники (как правило, это тесты интеллектуальных способностей и личностные опросники);

интервью по компетенциям .

Участники ассесмент-центра

В классическом ассесмент-центре присутствуют три категории участников:

1. Оцениваемые сотрудники

2. Ведущий ассесмент-центра (сотрудник HR-службы Компании или приглашенный консультант, который организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, отслеживает соблюдение рабочих регламентов и процедур. Зачастую ведущий также управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам ассесмента)

3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники Компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассесмент-центра. В их компетенцию входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассесмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений)

Для проведения объективной оценки и получения достоверных результатов, необходимо соблюдать ряд принципов, на которых построен качественный и надежный ассесмент-центр.

Основные принципы ассесмент-центра

комплексность оценки. Каждый участник в ходе ассесмента оценивается несколькими экспертами-наблюдателями, что позволяет составить целостный и объективный портрет человека;

независимость оценки. Эксперты-наблюдатели должны быть специалистами, не заинтересованными в результатах ассесмента. Оптимальным вариантом является приглашение внешних консультантов, которые не знакомы с оцениваемыми сотрудниками и находятся вне политики Компании-заказчика;

однозначность критериев оценки . Важно изначально четко определить, какие именно качества, знания и навыки будут оцениваться в ходе ассесмента, а также по каким критериям будет производиться эта оценка. Зачастую в качестве основы для оценки используются корпоративные компетенции, а в качестве критериев выступают четко определенные поведенческие индикаторы, отражающие уровень владения сотрудником каждой компетенцией.

равные возможности для участников . В ходе ассесмент-центра все оцениваемые сотрудники находятся в равных условиях и имеют одинаковые возможности для проявления своих способностей.

На ассесменте оценивается только наблюдаемое поведение участников , а не причины, которые за ним стоят. Благодаря этому, центр оценки позволяет четко увидеть и понять, КАК человек действует в определенных рабочих ситуациях и НАСКОЛЬКО он при этом ЭФФЕКТИВЕН.

Структура ассесмент-центра

Ассесмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса Компании заказчика и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Как уже было сказано выше, результатом разработки центра оценки является подготовка четырех основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью.

Давайте рассмотрим каждый из них более подробно:

Бизнес-симуляция занимает основную часть времени ассесмент-центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая по своему описанию и характеристикам похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным. Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)

В ходе бизнес-симуляции обычно используется следующие типы упражнений:
- индивидуальные задания;
- ролевые игры;
- командные упражнения.

Аналитический кейс разрабатывается консультантами при тесном сотрудничестве с экспертами из Компании-заказчика. Правильно разработанный оценочный кейс моделирует основные бизнес-процессы Компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников ассесмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий в бизнес-симуляцию.

Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и опросники. Обычно их количество не превышает 2-3 и, как правило, они направлены на выявление уровня формально-логического интеллекта, особенностей типа личности и умения работать с информацией. Среди наиболее популярных тестовых методик, используемых в ассесмент-центрах, можно назвать батареи тестов SHL, личностный опросник CPI, тест Кеттелла, КОТ и ряд других.

Индивидуальное интервью (поведенческое интервью, интервью по компетенциям) проводится в конце центра оценки и служат для сбора дополнительной информации о каждом участнике. Интервью проводится в формате «один на один» (участник – наблюдатель-эксперт). Время на интервью обычно составляет около 1 часа.

Результаты ассесмент-центра

После завершения основной части центра оценки проводится процедура обсуждения и согласования результатов наблюдения. В данном обсуждении принимает участие ведущий ассесмента и эксперты-наблюдатели, которые сопоставляют свои наблюдения по каждому участнику и определяют уровень развития его профессионально-важных качеств, а также потенциал к дальнейшему росту.

Итогом работы становится персональный отчет по каждому участнику оценки, в котором подробно описываются его сильные стороны и области, требующие дальнейшего развития. Как правило, персональный отчет выдается на руки участнику оценки.

Помимо этого, результаты каждого сотрудника обсуждаются на индивидуальной встрече с экспертом-наблюдателем.

Данная встреча проходит в формате обратной связи и призвана решить две ключевые задачи:

1. информирование участника о его персональных результатах прохождения центра оценки, помощь в понимании своих сильных и слабых сторон. При этом важно разъяснить участнику критерии, по которым производилась оценка, и показать, как оцениваемые качества (компетенции) влияют на его рабочую эффективность.

2. мотивирование сотрудника на дальнейшее развитие профессионально-важных качеств. Помощь в разработке практических рекомендаций по развитию выбранных качеств.

Обратная связь по результатам ассесмент-центра, как правило, длится в течение 1 – 1,5 часов. В некоторых случаях, после обсуждения результатов, сотруднику составляется индивидуальный план развития.

Заказчику оценки также предоставляются подробные результаты ассесмент-центра, оформленные в виде инидвидуальных отчетов по каждому участнику и итоговых оценок по всей группе оцениваемых сотрудников.

---------------
много букв. да. :) Кто осилил и готов обсудить - мои искренние поздравления!

В организациях, идущих в ногу со временем, отдел по управлению персоналом ставит своей задачей не только обеспечение кадрового учета в организации, но также решает вопросы, связанные с подбором, обучением, развитием, мотивацией и оценкой персонала. В современной организации, нацеленной на прогресс и развитие, наиболее ценным ресурсом становится человек. При этом навыки и знания, безусловно, важны, однако личностные характеристики также играют значимую роль. Одним из методов является ассессмент-центр (от англ. assessment centre) или центр оценки. На сегодняшний день данный подход является одним из наиболее точных , поскольку происходит с использованием различных взаимодополняющих методик: таких как , бизнес кейсы, интервью, психометрические и квалификационные тесты и т.п. С их помощью оцениваются профессиональные, психологические и личностные качества сотрудника, а также потенциальные возможности в моделированных ситуациях, наиболее приближенных к реальности.

Ассессмент центр, как метод комплексной диагностики персонала, был разработан немецкими военными после Первой Мировой войны, поскольку методики того времени не давали необходимого качества в отборе. Идея, которая легла в основу нового метода, была инновационной: создать ситуации, максимально имитирующие боевые задачи, и в процессе оценить навыки и поведение кандидата. Впоследствии метод был перенят армией Великобритании для отбора младших офицеров, а США – для отбора разведчиков. По истечении всего двух десятков лет в 1956 году метод перешел в гражданский сектор – Компания AT&T построила отдельный центр и стала проводить оценку менеджеров предприятий. На сегодняшний день тысячи предприятий по всему миру оценивают персонал с помощью ассессмент центра. В России центр оценки получил развитие с начала 1990х годов.

Суть и задачи метода ассессмент центра

Ассессмент центр (центр оценки) – это комплексный метод диагностики, включающий в себя набор различных частных методов, задачей которого стоит оценка потенциальной успешности сотрудника в его профессиональной деятельности на основе анализа его поведения в конкретных моделирующих упражнениях.

Оценка проводится специально обученной группой наблюдателей-экспертов (асессоров, от англ. assessor) на основе конкретных критериев – компетенций. Каждая компетенция имеет свою шкалу поведенческих индикаторов, при этом оценка по каждой компетенции должна быть представлена наблюдениями как минимум двух экспертов.

Важно также отметить, что в процессе оцениваются не прошлые заслуги или текущая эффективность сотрудника на своей должности, а именно потенциальная успешность на основе непосредственно наблюдаемого поведения (взаимодействие с другими участниками, механизм выполнения задач, психологическое состояние и т.п.) Участники также не сравниваются друг с другом, оценка производится в соответствии со шкалой критериев.

По окончании упражнения наблюдатели-эксперты обсуждают и согласовывают уровень выраженности каждой компетенции и выносят финальную оценку. Такой подход обеспечивает достоверность оценки ассессмент центра, и сводят к минимуму субъективность.

В настоящее время ассессмент центр используется в решении многих задач, таких как: найм, отбор в кадровый резерв на ключевые позиции, определение направления индивидуального развития, формирование управленческой команды, определение систем мотивации. Безусловно, список неполный, поскольку каждая организация самостоятельно выделяет задачи в соответствии со стратегией развития. В 2014 году Федерация оценки персонала НК РКЧ провела исследование, по результатам которых был сделан вывод, что 76% руководителей пользуются ассессмент центром для развития персонала организации, и наиболее часто в 74.1% ассессмент центр проводят для оценки руководителей среднего звена.

Технология проведения ассессмент центра

Успех ассессмент центра, положительный экономический эффект и мотивация, напрямую связан с четкой организацией и выполнением всех этапов процедуры, соблюдением принципов и правил.

На подготовительном этапе:

— определяются цели и задачи ассессмент центра (с учетом стратегических задач организации, корпоративной культуры и норм профессиональной деятельности),

— выбираются компетенции, определяются , составляется матрицы «компетенции/критерии-методики»,

— выбираются или разрабатываются моделирующие упражнения,

— описываются требования к квалификации и опыту асессоров; все наблюдатели-эксперты проходят специальную подготовку,

— разрабатывается организационный план-график проведения ассессмент центра (в него включены расписание, в котором указывается точное время начала и окончания каждого упражнения, и план наблюдения, где расписывается, кто из асессоров оценивает конкретных участников в каждом упражнении, а также в каком помещении проводится каждое из упражнений),

— закрепляются правила использования полученных результатов, а также их хранения,

— решаются организационные вопросы (помещение, подготовка материалов и т.п.)

На этапе проведения ассессмент центра:

— обеспечивается проведение всех мероприятий в соответствии с согласованным планом-графиком,

— обеспечивается четкое исполнение процедур всеми участниками (особенно важно: — исключить какие-либо обсуждения кандидатов среди асессоров во время выполнения участниками заданий – независимость оценок – это ключ к минимизации субъективизма; — исключить любые обсуждения упражнений кандидатами в перерывах),

— асессоры должны строго следовать формату оценки: наблюдение – описание – классификация — оценка.

На заключительном этапе:

— проводятся дискуссии среди асессоров, в процессе которых каждый наблюдатель-эксперт должен аргументировать свои оценки и выводы с приведением примеров поведения, если возникают разногласия,

— обобщаются все полученные данные от асессоров, и выводятся итоговые оценки,

— составляется заключительный отчет с результатами по каждому участнику,

— проводятся сессии обратной связи с каждым участником (личная беседа с наблюдателем-экспертом, где отмечаются слабые и сильные стороны, с приведением примеров поведения, определяются зоны роста, а также необходимые действия для повышения компетенций),

Кто проводит ассессмент центр – ключевые роли:

Асессор (наблюдатель-эксперт) – наблюдает, описывает поведение участников, классифицирует и выставляет оценки.

Ведущий – отвечает за соблюдение плана-графика, организует работу асессоров, проводит инструктаж перед каждой частью ассессмент центра, обеспечивает соблюдение правил и процедур, управляет активностью всех участвующих сторон,

Администратор – отвечает за организационную часть ассессмент центра: готовит помещения, организовывает питание, раздает материалы участникам (инструкции, тексты к упражнениям, бланки для ответов) и асессорам (инструкции к упражнениям, протоколы наблюдения, оценочные бланки, инструкции для ролевых игроков, другие вспомогательные материалы), собирает материалы после выполнения упражнения, обеспечивает соблюдение регламента и т.п.

Ролевой игрок – играет дополнительные роли в заданиях, где требуется вмешательство или взаимодействие, часто таким игроком выступает один из асессоров.

Очень часто в крупных компаниях обучают свой штат асессоров – для этого выбирают специалистов из различных отделов. Однако многие организацию предпочитают аутсорсинг, что имеет свои преимущества: гарантия независимости результатов, объективность оценки, качество проведения оценки.

Какие инструменты используются в ассессмент центре

Как уже отмечалось выше ассессмент центр – это комплексный метод оценки. Выбор методов зависит непосредственно от поставленных задач, а также финансовых и временных ресурсов. Наиболее часто используются:

• Структурированное интервью с экспертом – сбор данных об опыте и профессиональных навыках, задачах и карьерных ожиданиях сотрудника
• Тесты и опросники (профессиональные, психометрические и т.п.)
• Моделирующие упражнения – создание ситуаций, которые могут возникнуть на работе в реальной жизни. В рамках участникам необходимо найти групповое или индивидуальное решение, построить стратегию, прийти у необходимому результату.

Думаю, для начала стоит объяснить термин «Ассессмент-центр».

Ассессмент-центр (assessment) - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Оценка проводится по набору критериев, компетенций. Набор компетенций для оценки (модель компетенций) уникальна для каждой компании и является отражением требований, предъявляемых компанией к своим сотрудникам.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов и уже завоевал симпатии профессионалов.

Результаты Ассессмент-центра используется для осуществления следующих функций по управлению персоналом:

1. Отбор . Каждая организация хочет уметь определять и отбирать лучших сотрудников. Тщательно разработанная процедура Ассессмента дает возможность подбирать идеальных кандидатов на любую вакансию.
2. Расстановка персонала . Каждая организация хочет, чтобы каждый из ее сотрудников занимал подходящее место. Например, в организации есть несколько менеджерских позиций с разным уровнем ответственности. Процедура Ассессмента может обеспечить руководство максимально полной информацией, чтобы расстановка претендентов по обозначенным позициям была максимально эффективной.
3. Обучение и развитие . Процедура Ассессмента помогает выявлять потенциал каждого сотрудника. Это значительно облегчает формирование учебных программ и планов карьерного роста. У самих кандидатов есть возможность самому увидеть, какие навыки ему необходимо развивать самостоятельно.
4. Продвижение . Результаты Ассессмента могут стать основанием для продвижения сотрудника, так как они помогают выделить тех, кто имеет управленческий потенциал. Таким сотрудникам предлагаются должности с более широким кругом полномочий и большим уровнем ответственности.
5. Управление карьерой и наставничество . Иногда результаты тестов Ассессмента помогают людям делать выбор в сфере вакансии или образования. Они помогают определить те сферы деятельности, в которых человек сможет наиболее ярко себя проявить.
6. Получение обратной реакции . Результаты Ассессмента могут определить, пошло ли на пользу сотрудникам проведенное обучение.

В жизни каждого более или менее крупного предприятия рано или поздно возникает необходимость проведения процедуры оценки персонала. Наиболее часто используемый метод оценки - это аттестация. Но, аттестация давно уже стала процедурой формальной, поверхностным методом оценки персонала и не дает представления о потенциале для развития сотрудников. Для того, чтобы добиться максимально полной и объективной оценки персонала стоит применить технологию Ассессмент-центр, как наиболее точную форму оценки.

Оценка участников в Ассессменте производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт.

Эксперт наблюдает за сотрудником в специально смоделированной ситуации. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции, в специально разработанном бланке и оценивает его. В бланки заносятся результаты оценки поведения сотрудника в конкретном задании. Для каждого упражнения заполняется отдельный бланк. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Процедура Ассессмент-центра проходит в спокойной и доброжелательной обстановке. У сотрудников предприятия есть возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке и под другим углом взглянуть на свою работу и работу своих коллег. В большинстве своем, все зависит от того как руководство предприятия преподносит сотрудникам необходимость этого мероприятия.

В зависимости от потребностей компании наблюдателей могут выбрать из числа сотрудников компании или пригласить сторонних консультантов. В первом случае в компании существует длительный опыт проведения оценочных мероприятий с использованием технологии Ассессмент-центр, компании самостоятельно проводят обучение своих сотрудников технике наблюдения в ходе оценки. В этом варианте оценки есть некоторые «но». Люди, как правило, не способны объективно оценивать тех, с кем работают изо дня в день бок о бок. Рано или поздно проявятся личные симпатии или неприязнь, что будет мешать наблюдениям. И поэтому привлечение консультантов со стороны для проведения Ассессмент-центра увеличивает степень объективности оценки персонала.

А теперь, собственно говоря, - мои впечатления от участия в Ассессмент-центре в качестве наблюдателя. Я участвовала в проекте по оценке уровня компетентности менеджеров отдела продаж крупной производственной компании в составе группы привлеченных консультантов. На начальном этапе разработки модели компетенций - основы для оценки, и подготовки инструментов оценки я не участвовала. Но важный момент для наблюдателя - модель компетенций состояла из 10 пунктов, количество для наблюдения оптимальное, ведь чем больше компетенций, тем сложнее наблюдать и оценивать.

Моя работа на оценке началась с участия в тренинге наблюдателей. В ходе обучения я и другие наблюдатели подробно изучали особенности корпоративной культуры компании, в которой будет проводиться оценка, должностную инструкцию и другие документы, регламентирующие деятельность менеджеров по продажам, а также модель компетенций. Изучая модель компетенций, мы не только запоминали названия критериев оценки, их описание, но и самостоятельно моделировали варианты проявления компетенций в зависимости от производственной ситуации, в которой могут оказаться оцениваемые сотрудники.

В программу подготовки наблюдателей еще входит тренировка заполнения бланков наблюдателей. Должна заметить, процедура эта непростая, ведь наблюдатель одновременно записывает поведение своего наблюдаемого, выделяет в поведении элементы проявления той или иной компетенции и оценивает уровень развития компетенции. Для каждого упражнения разрабатывается свой уникальный бланк для наблюдения. В этом проекте, который я описываю, в каждом упражнении мы оценивали 4 - 5 компетенций.

Для того чтобы было понятно, как оценивать компетенции в упражнениях наблюдатели в ходе тренинга сами проигрывали все упражнения, отсматривали поведение друг друга и оценивали компетенции по бланкам наблюдателей. Подводя итог, становится понятно, что каким бы опытным не был наблюдатель, к каждому Ассессмент-центру нужно готовиться, и готовиться по-настоящему, чтения материалов о предстоящей оценке недостаточно.

Сама оценка сотрудников заняла один рабочий день. Как правило, количество наблюдателей, необходимое для оценки, рассчитывается по формуле: на одного наблюдателя - два оцениваемых. В описываемом проекте оценивалось 12 сотрудников, для их оценки подготовили 6 наблюдателей. Для обеспечения объективности и точности оценки при организации Ассессмент-центра учитываются несколько правил:

• Упражнения разрабатываются таким образом, чтобы оцениваемые компетенции однозначно проявлялись - это мы проверили в ходе тренинга наблюдателей.
• Каждая компетенция отсматривается в не менее чем двух упражнениях - это мы тоже в ходе тренинга проверили.
• Один наблюдатель в упражнении одновременно оценивает максимум двух участников - должна заметить, что и двух участников оценивать достаточно сложно, по ходу упражнения нельзя попросить как в известном фильме: «Чуточку помедленнее, я записываю!».
• В течение оценочного дня наблюдатель из упражнения в упражнение оценивает разных участников. Это нужно чтобы не возникало привыкания к наблюдаемым, чтобы глаз «не замыливался».

До начала оценки каждый из наблюдателей получил папку с материалами для наблюдения. В этой папке находились:

• План проведения оценочной сессии;
• Модель компетенций для оценки;
• Краткое описание упражнений;
• Бланки для наблюдения;
• Для соблюдения четвертого правила организации Ассессмент-центра в материалах для наблюдателей был график наблюдения, в котором указывается, какой наблюдатель, в каком упражнении за кем наблюдает.

В общем, все просто и понятно, с одной стороны, но трудоемко и ответственно, с другой.

Однако с окончанием оценочной сессии мое участие в проекте не закончилось. Важным моментом Ассессмент-центра является интегративная сессия - обсуждение итогов участия каждого оцениваемого в упражнениях и оценка степени развития компетенций. Если возникают сомнения в правильности оценки, во время интегративной сессии есть возможность посмотреть видеозапись Ассессмента. О том, что будет проводиться запись участников предупреждают перед началом оценки, а по окончании проекта запись удаляется.

Это был очень интересный опыт. Посмотрев на «кухню» Ассессмент-центра изнутри, я могу точно сказать, что этот метод позволяет сотруднику продемонстрировать свои возможности и способности в ситуациях, максимально приближенных к его повседневной работе. В ходе процедуры оценки участники в полной мере раскрывают себя в общении с коллегами, и сразу становится понятно, кто может и хочет работать в команде, а кому комфортнее быть «самому по себе», кто готов принимать ценности компании, а кто ориентирован на первоочередное удовлетворение личных интересов. Не буду отрицать, что это был и сложный опыт - на наблюдателях лежит огромная ответственность за правильность оценки участников, ведь от этого зависит дальнейшая профессиональная судьба сотрудников компании и судьба всей компании в целом, именно потому так важен этап подготовки наблюдателей. Возможно, именно осознание ответственности результатов приводит многие компании к решению использовать в проекте профессиональных наблюдателей - консультантов.

Форма подписки