Реализация антикризисной программы. Антикризисный план мероприятий. Программа выхода из экономического кризиса в РФ. Обеспечить себе группу поддержки

1. Причины необходимости антикризисного планирования

2. Общие правила и положения антикризисного планирования.

1. Причины необходимости антикризисного планирования

Каждая компания, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе – это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные предприятия – это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации – те которые благодаря планированию и использованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.

Это довольно очевидный вывод не так уж широко известен руководству большинства компаний. По данным Дж. Капонигро из 500 компаний ежегодно отмечаемых авторитетным журналом для деловых кругов Forbes толькоот 5 до 10% разрабатывают формальный план управления во время кризиса . Для российских компаний этот показатель существенно ниже. Некоторый оптимизм в этом отношении вселяет тот факт, что все большее количество организаций приобретает опыт кризисного планирования и успевает оценить его благоприятные последствия.

Причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование.

1. Кризисные ситуации случаются в каждой компании.

2. Многие кризисы можно предотвратить или значительно уменьшить их воздействие до того, как они причинят существенный ущерб.

3. Правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусированно, решительно, и эффективно в случае наступления кризиса.

4. Когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Большую часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы.

5. Вклад персонала организации в принятие антикризисных решений будет существенным, если заранее создать для этого необходимые условия.

Причины отказа от антикризисного планирования чаще всего носят субъективный характер (т.е. целиком и полностью определяются мнениями, настроениями высшего руководства организации) и просты до банальности. Представим их в виде суждений некоторого руководителя, который объясняет, почему ему не нужно антикризисное планирование, и сделаем соответствующие комментарии.

1. «Кризис никогда не наступит в нашей компании». Многие владельцы компаний и менеджеры представляют кризисы только как глобальные и разрушительные явления, о которых пишут газеты и снимают телерепортажи (например, катастрофический ураган, крушение поезда или авиакатастрофа). Они сразу отметают возможность того, что нечто подобное может затронуть их бизнес, забывая при этом о более типичных, менее заметных кризисах, которые происходят почти в каждой организации и ставят точку в деятельности сотен тысяч компаний в год. Менеджеры зачастую не видят, что кризис может разрастись из проблем, связанных с качеством продукции, из отношений с клиентами, сотрудниками или акционерами.

2. «У нас в организации хорошо налажено управление, и во время кризиса мы сможем обойтись без плана». Антикризисное планирование исходит из того, что кризис – совершенно особая форма существования организации, когда не все управленческие навыки, пригодные для «мирной» жизни, хорошо «работают». Для успешного управления кризисом часто необходимо сменить стиль принятия решений и управления в целом, внести изменения в систему контроля, мотивации, управления финансовыми и другими ресурсными потоками. Если руководитель проявляет прекрасные управленческие навыки, еще не факт, что он также хорошо сможет справляться с управлением в кризисной ситуации.

3. «У нас нет времени строить планы относительно того, что может никогда не случиться». Почти все люди любят откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня. Однако большинство этих вещей не делается и завтра. Но если в обыденной жизни такая практика не создает особых проблем, то в АКУ она недопустима. Антикризисное планирование часто оказывается последним в списке дел, когда кажется, что повседневные заботы так насущны, а возможность кризиса так мала. Такая «экономия» времени впоследствии обернется несоизмеримыми потерями, в том числе и времени.

4. «В нашей отрасли промышленности кризисы просто не случаются». Часто руководители готовы признать, что кризисы происходят в других сферах, таких как защита окружающей среды, химическая промышленность или транспорт, и убеждены, что в их отрасли кризисов никогда не будет. Истина же состоит в том, что проблемы есть в любом бизнесе и, когда им не уделяется должного внимания, они превращаются в полновесный кризис. Хотя некоторые типы кризисов более характерны для одних сфер, чем для других, кризисные ситуации затрагивают все виды бизнеса во всех отраслях.

5. «Все кризисы разные, поэтому планировать их невозможно». Действительно, у каждого кризиса своя динамика возникновения и развития, поэтому их влияние на организации различно. Однако, можно определить типы наиболее характерных для конкретной компании кризисов, а потом убедиться, что ее руководство хорошо подготовлено к ним. Антикризисное планирование при этих обстоятельствах не только возможно, но и необходимо.

6. «У нас разработана прекрасная программа связей с общественностью. Нам не нужно делать что-либо еще для антикризисного планирования». Удачная программа по связям с общественностью при общей стабильности и результативности работы организации обеспечивает надежное основание для выживания в кризисе. Однако в полной мере использовать это преимущество можно, лишь дополнив его антикризисным планированием. В этом случае организация будет наилучшим образом подготовлена к АКУ.

7. «Мы не можем позволить себе взять на работу дополнительно еще одного сотрудника, который будет заниматься антикризисным планированием». Это действительно проблема для малых и средних фирм, для которых содержание дополнительно еще одного высококвалифицированного (и потому высокооплачиваемого) специалиста - непомерная нагрузка. Есть два пути решения этой проблемы: 1) назначить кого-нибудь по совместительству ответственным за антикризисное планирование, предоставив ему время и возможности для самостоятельного изучения методов АКУ посредством чтения книг и посещения занятий в школе бизнеса или в университете; 2) обратиться в консалтинговую фирму соответствующего профиля, чтобы она разработала такую программу. Объективный взгляд третьей стороны в лице опытного специалиста в области АКУ будет полезен и обеспечит завершенность антикризисного плана.

8. «Наша компания не может позволить себе платить кому-либо за осуществление антикризисного планирования». Напомним, что цена за осуществление антикризисного планирования не стабильна (и, тем более, не стабильно высока), а зависит от ряда факторов. Во-первых, от объема рынка, на котором действует компания. Чем больше рынок и чем он разнообразнее (в том числе территориально), тем дороже будет стоить работа. Во-вторых, от опыта компании в области АКУ – она может самостоятельно проделать значительную часть работы, особенно такой, которая не требует специальных антикризисных знаний и навыков. В-третьих, от того, какое решение будет принято руководством: желает ли оно, чтобы консалтинговая фирма просто разработала проект, а сотрудники организации его воплотили или чтобы фирма осуществляла весь проект от начала до конца, т.е. осуществляла не только разработку проекта, но и внедрение и контроль.

9. «Мы никогда раньше не занимались кризисным планированием и очень успешно существовали без него». На это можно возразить, что хотя прошлый успех для многих организаций является залогом сегодняшней безопасности, к сожалению, есть и оборотная сторона медали – излишняя самоуверенность. Недальновидная убежденность руководства в том, что если компания прекрасно существовала до сего дня, то вряд ли кризис как-то ее затронет. Всегда необходимо исходить из того, что неизбежный кризис рано или поздно постучится в дверь, и быть во всеоружии.

Осень 2008 года стала не лучшим периодом для строительного комплекса страны. Наступил сложный этап, который проверит компании на устойчивость к потрясениям и умение работать не только на стремительно растущем рынке, но и в условиях падающего спроса. В этой связи практический интерес представляют меры, осуществляемые отечественными производителями для сохранения бизнеса в период кризиса и преодоления его последствий. Как показывает опыт целого ряда компаний, даже в тяжелых экономических условиях возможно дальнейшее развитие, если вовремя принять антикризисные меры.

1. Оптимизировать расходы

В первую очередь следует задуматься о сокращении непроизводственных издержек, в частности текущих административных расходов. «Мы пересмотрели размер выплачиваемых сотрудникам компенсаций на мобильную связь и использование личных автомобилей, командировочных и представительских расходов», - рассказывает директор по управлению персоналом компании «Ренова-СтройГруп» Кристина Игнатович.

Значительная доля текущих затрат компаний связана с арендой офисов. Здесь возможным решением может стать переезд в помещение меньшей площади либо объединение разросшихся административных структур под одной крышей. «Санкт-Петербург расположен недалеко от Москвы, поэтому мы решили перенести работы по подготовке проектов в столицу. Это выгоднее, чем содержать отдельный офис», – так объяснила руководитель пресс-службы Группы компаний ПИК Наталья Коновалова закрытие офиса «На Неве».

Во многих случаях целесообразно перевести часть сотрудников на режим удаленной работы. Например, проектировщики, дизайнеры, IT-персонал, бухгалтерия и некоторые другие категории служащих могут приходить в офис лишь по мере надобности.

2. Повысить эффективность

Вынужденный простой дает время более детально разобраться в процессах, происходящих внутри организации, и повысить производительность труда. Именно сейчас можно, например, опробовать системы автоматизации управления предприятием, повысить качество взаимоотношений с клиентами, оптимизировать учет, финансовые, логистические и иные процессы.

Возможно, имеет смысл пересмотреть приоритеты в работе подразделений компании. «В условиях кризиса изменились задачи, стоящие перед менеджерами оптового направления: теперь они должны заниматься активными продажами, больше времени уделять поиску новых партнеров. Благодаря этому мы пока не наблюдаем значительного спада продаж», – говорит Елена Смирнова, генеральный директор компании «Стройкомплект», производителя строительных и отделочных материалов.

3. Поднять уровень качества

Сегодня, когда объемы строительства сократились, больше внимания следует уделять его качеству. «Проекты, еще не запущенные в производство, будем тщательно дорабатывать в спокойной обстановке. Сейчас нет необходимости торопиться и форсировать события, как это было в период роста рынка. Для стабильных участников отрасли это очень удобный момент, чтобы проанализировать и исправить прошлые ошибки, повысить качество будущих предложений», – считает Вячеслав Семененко, член совета директоров девелоперской компании Setl Group.

Сегодня можно сосредоточиться на проектной и предпроектной работе, заняться согласованиями, другими словами, всем тем, на что раньше не хватало времени. В будущем это принесет плоды и позволит выйти на иной уровень качества и объем производства.

4. Поддерживать партнеров

Трудности, в том числе и экономические, всегда проще преодолевать сообща. Поэтому многие компании расширяют сегодня партнерские программы, обеспечивая тем самым стабильный рынок сбыта для своей продукции.

Например, Группа компаний ПРОПЛЕКС, один из основателей российского рынка ПВХ-профилей, осуществляет комплексную программу поддержки партнеров. «Мы помогаем своим переработчикам наладить и оптимизировать производство и реализацию продукции, разработать эффективную рекламную стратегию, обучаем персонал, оказываем содействие в подготовке к тендерам. Кроме того, мы гарантируем наличие стабильного ассортимента и соблюдение сроков поставок по всем контрактам, что особенно важно в условиях кризиса», – рассказывает Рафик Алекперов, руководитель отдела по работе с клиентами.

Очевидно, что подобная стратегия позволит производителю сохранить клиентскую базу и минимизировать неизбежные потери.

5. Участвовать в тендерах

Смещение акцентов с коммерческого на государственное строительство влечет за собой необходимость более внимательного отношения к вопросу участия в тендерах. Необходимо тщательно изучить механизм проведения подобных процедур, а также существующие нормативные документы. Большим подспорьем в этом направлении может стать помощь производителей, о которой уже говорилось выше.

«Мы разработали специальную программу поддержки для партнеров-переработчиков Группы компаний ПРОПЛЕКС, участвующих в тендерах, еще в сентябре 2008 года, и сегодня она доказала свою эффективность, – отмечает Рафик Алекперов. – По отзывам участников программы, оптимизация затрат в отдельных случаях позволяет снизить себестоимость продукции до 15%. Происходит это за счет получения дополнительных скидок, а также повышения эффективности производственного процесса в соответствии с рекомендациями наших специалистов».

6. Расширить поле деятельности

Важно не только осваивать новые варианты привлечения заказчиков, но и новые направления деятельности. Так, некоторые строительные компании, работавшие ранее на рынке многоэтажного строительства, успешно осваивают сегодня малоэтажное.

«Объекты малоэтажного строительства в условиях кризиса более ликвидны. В малоэтажке нет риска «незавершенки». Поселки можно сдавать в эксплуатацию отдельными очередями, когда часть домов еще находится в стадии строительства», – считает президент Национального агентства малоэтажного и коттеджного строительства (НАМИКС) Елена Николаева.

7. Не отказываться от бартера

Кризис ликвидности заставляет не только искать новые ниши, но и вновь обращаться к хорошо проверенным методикам. Например, строительная компания «Первая генподрядная» заявила, что вместо денег готова принимать в качестве оплаты от заказчиков автомобили, оборудование, материалы, продукты питания. «Рассчитываться продукцией проще, чем деньгами. Во-первых, это экономия на кредитах, времени их получения и процентах. Во-вторых, мы позволяем заказчику сократить затраты на реализацию и увеличить объем продаж. Таким образом, действуя по бартерной схеме, клиент экономит дважды. Мы же получаем свои заказы», – говорит Дмитрий Смородин, генеральный директор компании.

Пусть бартер – не идеальная форма расчета, но как временный рабочий инструмент он вполне подойдет многим предприятиям.

8. Участвовать в создании СРО

За разговорами о кризисе на второй план отошла еще одна важная для всех строителей тема – вопрос перехода от лицензирования к саморегулированию. Тем временем необходимость в создании СРО не только не отпала, а стала еще более очевидной. Например, именно эти структуры могли бы организовать общие бартерные площадки для всех участников рынка, разработать новые механизмы финансирования и ценообразования, решить многие другие вопросы. Кроме того, СРО позволят снизить административную нагрузку на бизнес, в частности упростить процедуру оформления необходимой документации на строительство.

Таким образом, затишье на стройках нужно использовать и для активизации работы по созданию СРО в разных регионах страны.

9. Беречь кадры

В последние годы много говорится о хроническом дефиците кадров в строительной отрасли. Тем не менее, наступивший кризис многие компании встретили массовыми сокращениями. Возможно, что некоторая оптимизация кадрового состава необходима, однако бездумно разбрасываться специалистами не следует.

«В строительстве наблюдается колоссальный дефицит умных, опытных людей – строителей, инженеров, менеджеров. Кризис может по-разному повлиять на судьбу компаний: одни прекратят свое существование, другие же приобретут освободившихся специалистов и за счет этого только выиграют», – считает Юрий Погиба, генеральный директор строительной компании «Славяне».

Снизить издержки за счет сокращения опытных специалистов – самый простой путь. Однако это крайне недальновидный шаг для компании, которая собирается в будущем работать, а не тратить все время на поиски персонала. Вернуть же потерянные кадры в будущем вряд ли удастся: более прозорливые коллеги по бизнесу не упустят возможность на выгодных для себя условиях нанять оставшихся без работы профессионалов.

10. Искать оригинальные решения

Оптимизация затрат, повышение эффективности и качества, поддержка партнеров, расширение сферы деятельности, отраслевая интеграция, грамотная кадровая политика – все это поможет пережить трудные времена с наименьшими потерями.

Возможно, многие важные моменты остались без внимания: вопрос слишком объемен, чтобы подводить черту. Кроме того, у каждого руководителя наверняка есть собственное видение проблемы и свои рецепты ее решения. Кто-то приобретет резко подешевевшую землю и строительные материалы, другие избавятся от непрофильных активов; третьи обретут новых партнеров, четвертые решатся на создание нового бизнеса. Не следует бояться нестандартных решений, ведь именно с них всегда начинается настоящий успех.

Итак, самое главное сегодня – не замораживать свою деятельность полностью, иначе есть риск не «оттаять» уже никогда. Конечно, строить дома сегодня трудно, зато самое время строить перспективные планы. Еще ни один кризис не заканчивался экономической пустотой: обновленные рынки будущего принадлежат тем, кто не испугается трудностей и станет последовательно двигаться вперед.

Материал подготовлен пресс-службой Группы компаний ПРОПЛЕКС

аспирант Московского государственного
университета приборостроения и информатики

В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант - формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.

В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана - оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Перечислю основные требования к процессу диагностики.
— В выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия.
— При анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными.
— Диагностика должна быть оперативной.
— По каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным - достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.

В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования - план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно» . Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда - вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым.

Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. Тогда что говорить о планировании в условиях кризиса, когда окружающие обстоятельства меняются значительно чаще? А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. При этом отклонения ни в коем случае не должны служить для того, чтобы из-за них или из-за плохого планирования ставить кого бы то ни было к позорному столбу. Отклонения - это только сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения» (op.cit.).

Когда причины кризиса выявлены, на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели, можно считать, что менеджмент предприятия готов к составлению<1> бизнес-плана. Непосредственно его разработкой должны заниматься один-два человека.

<1> «Составление» в данном случае означает систематизацию и структуризацию информации, полученной на всех уровнях управления, а не исчерпывающий комплекс работ, включающий самостоятельный поиск и обработку данных.

После выявления причин наступления кризиса и постановки стратегической цели руководству предприятия следует назначить квалифицированных работников, которые будут заниматься формированием бизнес-плана. Их задачей в первую очередь должны стать постановка вопросов для менеджеров структурных подразделений и составление бизнес-плана, причем с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Таким образом, планирование осуществляется небольшим количеством работников, однако участие в нем принимают представители всех стратегически важных отделов. Менеджерам лучше предоставить некоторую свободу действий - они должны иметь возможность высказать собственное предложение. Стоит говорить сотрудникам, не как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, чего они должны достичь. Такой бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а следовательно, результат его выполнения будет наилучшим.

Для каких бы целей ни составлялся бизнес-план, в первую очередь он необходим руководству компании и менеджменту среднего звена. Дело в том, что при анализе и письменном представлении информации происходит переосмысление планируемых действий и их оптимизация. Как отмечает В.П. Савчук , «…план — это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств».

Антикризисный бизнес-план должен первым делом помогать менеджерам компании в осуществлении их функций. Отсюда и очередное требование к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше расчетов делается на предприятии и чем больше имитационных моделей при этом используется, тем менее прозрачным становится планирование (а информация, которая не достигает потребителя, оттого что ее экономическое содержание слишком детально, суть лишняя<1>). Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание. Общие требования те же, что и в обычных условиях, - доступность и простота изложения, достаточность, надежность и достоверность информации.

<1> В условиях кризиса это требование принимает особую значимость в силу экстремальных условий деятельности и недостатка времени на принятие решения.

Вкратце о типовых ошибках в составлении и реализации бизнес-плана:
1. Нечетко изложены цели проекта.
2. Представлено слишком много технической информации.
3. Описывается лишь то, что нужно сделать, без указания, как.
4. Ответственность в проекте распределена недостаточно точно и согласованно.
5. Уход от действительности, чрезмерное преувеличение собственных возможностей.
6. Отсутствие должного контроля за исполнением бизнес-плана.
7. Несогласованность в действиях при составлении и исполнении бизнес-плана.
8. Низкая включенность планов, подготовленных подразделениями, в общий бизнес-план.
9. Отведение чрезмерного количества времени «бумажной» работе.

Основные разделы антикризисного бизнес-плана

Ниже будут проанализированы особенности составления бизнес-плана для внутренних целей предприятия. При необходимости (например, для предоставления инвесторам) этот скелет будет нуждаться в дополнении и корректировке, обусловленной сменой пользователей предоставляемой информации. Объем каждого из разделов бизнес-плана зависит от большого количества факторов (размер предприятия, отрасль) и индивидуален для каждой компании.

Начинать антикризисный бизнес-план следует с резюме, хотя этот раздел составляется последним. Он — обобщение наиболее важных положений плана, уточняется по мере проработки плана и принимает окончательный вид после его составления. В резюме приводится описание причин, повлекших наступление кризиса, основных антикризисных мер, вкратце рассматривается суть проекта по выводу предприятия из кризиса, обосновывается его перспективность. Предназначен этот раздел для высшего руководства компании и акционеров. Резюме служит для формирования общего представления о намеченных действиях, а также для формирования представления о сложившейся ситуации. Его ценность заключается в том, что, обобщая информацию, содержащуюся в уже составленном бизнес-плане, менеджеры получают возможность еще раз проверить и осмыслить проделанную работу, внести окончательные правки. Топ-менеджеры и привлеченные консультанты из резюме могут получить сжатую информацию о текущем положении дел и ознакомиться с основными идеями предлагаемой стратегии выхода из кризиса.

Цели. Под целями понимаются результаты, которые позволят предприятию выйти из кризисной ситуации. Ими могут служить: организация производства и вывод на рынок нового продукта, модернизация существующего производства, диверсификация бизнеса компании, продажа отдельных сегментов для развития оставшихся направлений. Этот раздел служит основой для всех последующих и содержит основные идеи, которые по мнению менеджмента позволят решить существующие проблемы. Ошибки в выборе цели недопустимы, так как для их исправления придется возвращаться на первоначальный этап, а в условиях кризиса на это не будет времени. Для лучшего понимания собственных возможностей в рассматриваемом разделе целесообразно остановиться на ресурсах, которыми располагает компания и которые позволят достичь намеченных целей, а также на факторах, которые могут помешать реализации поставленных планов. Систематизировать обозначенную выше информацию можно с помощью графика (календарного плана) выполнения работ.

Сформулировав стратегическую цель, целесообразно обозначить оперативные цели, в том числе и по отдельным направлениям: в областях маркетинга, финансов, производства, качества, персонала, менеджмента.

Позиция на рынке. В первую очередь необходимо проанализировать и описать существующее положение и тенденции развития на рынке деятельности предприятия либо на рынке, на который планируется выйти. Стоит остановиться на емкости рынка, основных игроках, их преимуществах и недостатках относительно компании, перспективах развития, существующей и планируемой доле на рынке, кратко охарактеризовать выпускаемую продукцию. Кроме того, можно провести ситуационный анализ как всей компании, так и отдельных сегментов ее деятельности (применив, например, методику SWOT. В этот же раздел можно включить описание законодательных норм, распространяющихся на деятельность компании (лицензирование, таможенные и валютные вопросы, взаимоотношения с потребителями), и ответить на вопрос, как существующее и разрабатываемое законодательство влияет на бизнес.

Продукт. Потребуется ответить на следующие вопросы:
— какие потребности призван удовлетворить продукт?
— чем он отличается от продукции конкурентов, почему потребители предпочтут именно его?
— каковы слабые и сильные стороны продукта?
— каковы основные качества продукта, особенности дизайна, упаковки?
— какими патентами или авторскими свидетельствами защищен продукт или технология его производства?

Кроме того, целесообразно привести несколько основных фотографий, макетов или чертежей. При этом графических изображений не должно быть слишком много - основную их массу лучше вынести в раздел Приложения.

Стратегия и тактика маркетинга. В этом разделе необходимо описать нынешних и потенциальных покупателей, основные методы позиционирования и продвижения выпускаемой продукции с разделением по каждому виду товаров, стратегию обновления ассортимента, стратегию цен, систему скидок, методы и принципы реализации продукции, политику послепродажного обслуживания, стратегию продвижения продукции в регионах, стратегию рекламы (по каждому типу товаров) и связей с общественностью, принципы выстраивания отношений с партнерами, основные способы воздействия на конечных потребителей, покупательские предпочтения.

Производственная деятельность. Описывается организация процесса производства с детальным рассмотрением каждого этапа, начиная с обеспечения ресурсами и заканчивая сдачей готовой продукции на склад. Сделать это можно, составив схемы производственных потоков. Она наглядно покажет, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться, как и куда будет поставляться продукция. В этот же раздел можно включить вопросы, связанные с управлением качеством выпускаемой продукции, а также планы по внедрению инноваций. Кроме того, целесообразно вкратце привести технические характеристики выпускаемой продукции, описание необходимых помещений, станков и инструментов, раскрыть информацию о производственных мощностях, потребностях в рабочей силе, о возможной производственной кооперации. Также стоит остановиться на вопросах логистики. Завершают раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и ее динамика на перспективу с учетом затрат по утилизации отходов.

Организационный план и менеджмент. Здесь описываются структура управления фирмой, предложения по ее оптимизации, распределение ролей между основными членами управленческой команды и их взаимодействие друг с другом, права и обязанности топ-менеджеров. Особое внимание следует уделить описанию позиций тех работников, которые будут принимать самое деятельное участие в воплощении антикризисной стратегии.

Персонал. В разделе должны быть описаны следующие вопросы: прием на работу новых сотрудников (в условиях кризиса он будет наименьшим, наниматься будут в основном менеджеры высшего звена и специалисты узкого профиля, однако именно они будут играть ключевую роль в реализации антикризисной стратегии), оценка персонала, обучение и повышение квалификации, порядок увольнения работников, связанные с этим расходы, развитие корпоративной культуры, мотивация персонала, принципы оплаты труда, штатное расписание.

Финансирование. Проводится расчет основных финансовых показателей, анализируются планируемые денежные потоки, проводится анализ платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, рассчитывается и обосновывается потребность в привлечении кредитных ресурсов и инвестиций. Формируя финансовый прогноз, выделяют три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее реальный, что позволяет менеджерам просчитать планируемые доходы и расходы. Для проведения более глубокого анализа прогнозные данные можно сравнивать с аналогичными показателями предшествующих периодов.

Анализ и оценка рисков. Имеются в виду риски, связанные с реализацией намеченной стратегии. Важно упомянуть все возможные риски. При этом работники, ответственные за составление бизнес-плана, должны проконтролировать, чтобы до высшего руководства компании дошла полная информация о нюансах, которые могут плохо повлиять на запланированный результат. В противном случае у топ-менеджеров может сложиться неверное представление о проекте, и будет принято ошибочное управленческое решение. Для удобства восприятия риски могут быть классифицированы на внешние, социальные и организационные, коммерческие, технические, финансовые. Помимо указания рисков необходимо указать способы избегания, уменьшения, борьбы с ними.

Приложения. В приложениях, как правило, указывается общая (но не очевидная для основных пользователей - руководства) информация о фирме: организационная структура компании, структура капитала, основных фондов, собственников фирмы, отчетные данные за последние периоды, перечень основных партнеров, фотографии продукции, результаты маркетинговых исследований, резюме ключевых менеджеров, подробная техническая информация. Помимо этих данных стоит привести детальное описание наиболее значимых для компании бизнес-процессов в виде блок-схем, характеризующих каждый этап реализации определенных операций (структура реализации всего проекта, последовательность производственного процесса, регламент работы отдела маркетинга<1>). Так как бизнес-план составляется в основном для внутренних целей предприятия, раздел не должен быть слишком объемным. В идеале вся информация, содержащаяся в приложениях, должна быть известна руководству. Однако на практике это не всегда так. Кроме того, информация из приложений может поспособствовать рефлексии руководства по некоторым вопросам, что также немаловажно.

<1> Описание бизнес-процессов может быть включено в один из разделов бизнес-плана в зависимости от специфики описываемого процесса.

Так составляется общее содержание основных разделов антикризисного бизнес-плана. Однако сам процесс бизнес-планирования на этом не заканчивается. На протяжении всего планового периода нужно постоянно контролировать исполнение плана, рассчитывать отклонения плановых показателей от фактических и анализировать причины таких отклонений.

Таблица

Анализ плановых и фактических данных

Показатели	План	Факт	Отклонение, ед.	Отклонение, %	Причины отклонений	Принятые меры

Для анализа исполнения бизнес-плана чаще всего используют ранжирование, факторный анализ и «план-факт» анализ.

Ранжирование применяется, когда необходимо провести сравнительный анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные или наиболее убыточные подразделения, направления деятельности.

Факторный анализ предназначен, чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение значений анализируемых показателей. Суть факторного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению.

Чтобы выявить отклонения, необходимо постатейно сравнить фактические и плановые данные. Оценить влияние отклонений на запланированный результат можно, рассчитав удельный вес отдельных статей. На основе расчетов готовится аналитическая записка о рекомендациях по исправлению текущей ситуации в следующем отчетном периоде. На практике неэффективной считается такая система планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%.

Учитывая важность управленческих решений, принимаемых в условиях кризиса, невыполнение бизнес-плана может привести к срыву общей стратегии антикризисного управления. Поэтому грамотная система бизнес-планирования играет определяющую роль в системе антикризисного управления.

Использование антикризисного управления на микроуровне. Характеристика предприятия, анализ его финансового состояния. Анализ активов, источников финансирования, устойчивости и ликвидности. Мероприятия по поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Российская Международная Академия Туризма

Курсовой проект

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему «Разработка антикризисного бизнес-плана (на примере туристской фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел))»

г. Химки, 2012 г.

Введение

2.6 Заключение по результатам анализа финансового состояния туристской фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел)

3. Мероприятия по поддержке эффективной хозяйственной деятельности

Введение

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия - чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

В кризисной ситуации компания не может найти противовес дестабилизирующим факторам, и поэтому возникают проблемы в различных сферах её деятельности: финансовой, производственной, в управлении персоналом и т.д. Крайней формой кризиса может быть банкротство.

Мировая практика свидетельствует, что банкротство - неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность (банкротство) в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики, что и обуславливает актуальность исследуемой проблемы.

Инструментом, позволяющим организации (предприятию) преодолеть кризис, является антикризисное управление.

Антикризисное управление - это применение антикризисных процедур на микроуровне. Оно связано с отношениями, которые складываются на уровне предприятия при применении как реорганизационных, так и ликвидационных процедур.

В условиях переходной экономики, которая характеризуется нестабильностью и большими рисками любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в России.

Цель курсового проекта - разработка антикризисного бизнес - плана.

Задачи, поставленные в курсовом проекте:

Рассмотреть краткую характеристику предприятия

Проанализировать его финансовое состояние

Сделать заключение по результатам проведенного анализа

Предложить мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержанию эффективной хозяйственной деятельности.

Глава 1. Общая характеристика предприятия

ООО «ТМП» (Мострэвел) основана в 1995 году. В 2004 году произошло слияние с крупнейшим туристическим концерном Европы TUI AG, и компания «Мострэвел» стала называться «TMR» (TUI Mostravel Russia), ее торговой маркой стал бренд Мостревел.

На сегодняшний день туроператор Мостревел является одним из ведущих туроператоров по таким направлениям массового пляжного отдыха, как Египет, Турция, ОАЭ (Объединенные Арабские Эмираты) и Греция. Ежегодно «Mostravel» отправляет отдыхать больше 400 000 туристов. Для самых требовательных клиентов разработаны VIP туры по программе A la carte.

C 2006 года компания Мостревел активно развивает географию своей представленности на территории России. Уже открыты и успешно работают филиалы компании в Санкт-Петербурге, Уфе, Казани, Самаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону.

В 2007 году Мостревел обосновалась на рынке конечного потребителя и открыла первые турагентства на основе франчайзинга. Под брендом Мостревел в настоящее время работают более 100 туристических агентств в столице и крупнейших регионах Российской Федерации.

ООО «ТМП» (Мострэвел) предоставляет услуги в области туризма, организации и участия в организации заселения в отели, турбазы, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных и других мероприятий. Туроператор «Мострэвел» всегда славилась отличным качеством услуг. Работа по внедрению новых технологий продолжается по сей день.

Одно из специальных предложений компании - продажа туров в кредит.

Система онлайн бронирования заслуживает особого внимания. Тур подбирается с учетом абсолютно всех пожеланий и возможностей туристов.

предприятие управление антикризисный финансовый

Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия

2.1 Оценка структуры баланса и платежеспособности

Признаки неплатежеспособности

Исходные данные для оценки структуры баланса и платежеспособности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Исходные данные для анализа структуры баланса (неплатежеспособности)

Расчет критериев неплатежеспособности приведен в табл. 2. Фактически в течение всего рассматриваемого периода критерии платежеспособности были ниже норматива.

Таблица 2. Критерии оценки структуры баланса (неплатежеспособности)

Показатель
Коэффициент текущей ликвидности на начало года
на конец года
Норматив
Коэффициент обеспеченности на конец года
Норматив	Больше 0,1	Больше 0,1	Больше 0,1
Коэффициент восстановления платежеспособности
Коэффициент утраты платежеспособности

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент восстановления платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

В том случае, если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным 3 месяцам.

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный за 3 месяца, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности по данным за последний рассматриваемый период меньше 1, что свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность. А в целом за рассматриваемые периоды (2007 - 2009 гг.) увеличился коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности, коэффициент восстановления платежеспособности и коэффициент утраты платежеспособности.

Анализ наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства

Результаты расчета обеспеченности краткосрочных обязательств фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) ее оборотными активами приведены в табл. 3.

Таблица 3. Обеспеченность краткосрочных обязательств оборотными активами

Коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Если данный коэффициент за отчетный период меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены.

Как видно из данных таблицы, коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами в отчетном периоде меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены. За весь рассматриваемый период, данный показатель увеличивается, что является признаком фиктивного банкротства.

Анализ наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства

Результаты анализа наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства приведены в табл. 4.

Таблица 4. Обеспеченность обязательств активами

Показатель
Обеспеченность обязательств
на начало года
на конец года
среднегодовая
Стоимость чистых активов, тыс. руб.
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость

По результатам анализа не обнаружено резких колебаний в показателях, обеспеченность обязательств ухудшилась. Чистые активы предприятия неотрицательны и преднамеренное банкротство отсутствует.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей

По данным отчета о прибылях и убытках, приведенным в табл. 5 можно сделать вывод о сложившейся на предприятии за последние три года неблагоприятной тенденции по основным показателям деятельности.

Таблица 5. Анализ выручки, затрат и прибыли, тыс. руб.

Показатель	Код строки
Выручка от продаж
Себестоимость
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие операционные доходы
Прочие операционные расходы
Прочие внереализационные доходы
Прочие внереализационные расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Налог на прибыль (24%)
Прибыль (убыток) после налогообложения

Выручка от реализации продукции фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) растет, по сравнению с 2007 годом, и за 2009 год составила 170 тыс. руб., что составляет 106 % к базовому уровню 2007 года. Себестоимость при этом за 2009 год не превышает выручку.

Наглядно динамику основных показателей деятельности отражает рис. 1.

Рис. 1. Динамика выручки и затрат

Анализ производительности труда (таблица 6) показывает повышение этого показателя, по сравнению к 2007 и 2009 годам. Анализ фондоотдачи (таблица 6) увеличивается к 2008 году, но уменьшается к 2009 году.

Таблица 6. Анализ деловой активности

Показатели
Выручка от продаж, тыс. руб.
Численность среднесписочная, чел.
Производительность труда годовая, руб./чел
Темп роста выручки, %
Темп роста выработки, %
Основные средства (среднегод), тыс. руб.
Фондоотдача

Сравнительный анализ динамики выручки и производительности труда показывает, что, производительность труда растет, и составила в 2009 году 106% к уровню базового 2007 года.

Рис. 2. Динамика выручки и производительности труда

2.3 Анализ активов предприятия

Динамика активов

Стоимость имущества фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) по балансу (учетная) по состоянию на 1.01.2010 составляет 262,5 тыс. руб. включая оборотные и внеоборотные активы (табл. 7).

Таблица 7. Динамика активов

Показатель
Активы (стр. 300)
на начало года
на конец года
Стоимость активов, средняя
Внеоборотные активы (стр. 190)
на начало года
на конец года
Внеоборотные активы, средн.
Оборотные активы (стр. 290)
на начало года
на конец года
Оборотные активы, средн.

Рис.3. Динамика валюты баланса

Анализ динамики валюты баланса показывает, что стоимость активов увеличивается по отношению к базовому уровню 2007 года.

Внеоборотные активы предприятия - это основные средства (здания, сооружения, оборудование), их стоимость в балансе снизилась к 2009 году и составила на 1.01.2010 г. 175 тыс. руб.

Рис. 4. Динамика внеоборотных активов

В результате изменения стоимости внеоборотных и оборотных активов, а также валюты баланса в целом, существенное изменение претерпела структура имущества - доля внеоборотных активов снизилась с 100% в 2007 г. до 92,8% в 2009 г., а оборотных - возросла соответственно с 100% до 127,7%.

Таблица 8. Структура активов, %

Показатель
Внеоборотные активы
на начало года
на конец года
Внеоборотные активы, средн.
Оборотные активы
на начало года
на конец года
Оборотные активы, средн.

Увеличение доли оборотных активов может свидетельствовать о:

формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости;

отвлечении части текущих активов на кредитование потребителей продукции предприятия;

об искажении реальной оценки основных фондов.

Для диагностики вышеперечисленных факторов необходимо далее проанализировать состав и структуру оборотных активов, их оборачиваемость.

Структура активов 2007 г.

Структура активов 2009 г.

Анализ оборотных средств

Таблица 9. Анализ оборотных активов

Показатель
Запасы на начало года
на конец года
среднегодовое значение
НДС на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Дебиторская задолженность долгоср. на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Дебиторская задолженность краткоср. на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Денежные средства на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Оборотные активы на начало года
на конец года
среднегодовое значение

Рис. 6. Структура оборотных активов

Анализ текущих активов по отчетным данным показал, что в составе оборотных средств предприятия (табл. 9) преобладают запасы, дебиторская задолженность краткосрочная и денежные средства.

В структуре оборотных активов увеличилась величина и доля дебиторской задолженности, запасов и денежных средств.

Анализ оборачиваемости оборотных средств и кредиторской задолженности

Скорость оборота текущих активов является важной качественной характеристикой проводимой финансовой политики - чем быстрее оборачиваемость, тем эффективнее выбранная стратегия обеспечения предприятия финансовыми средствами. Результаты анализа оборачиваемости приведены в таблице 10.

Таблица 10. Результаты анализа оборачиваемости

Показатель
Выручка, тыс.руб.
Себестоимость, тыс.руб.
Запасы с НДС, среднегод.
Дебиторская задолженность, среднегод.
Денежные средства, среднегод.
Кредиторская задолженность, среднегод.
Коэффициент оборачиваемости
Запасов (с НДС)
Дебиторской задолженности
Денежных средств
Кредиторской задолженности
Период оборота (в днях)
Запасов (с НДС)
Дебиторской задолженности
Денежных средств
Кредиторской задолженности

По данным таблицы видно, что оборачиваемость по каждой позиции текущих активов замедлилась, кроме запасов с НДС, дебиторской задолженности и денежных средств, уменьшились коэффициенты оборачиваемости, удлинился период оборота. По позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия.

Сравнительный анализ оборачиваемости оборотных средств в целом и кредиторской задолженности представлен на рис. 7.

Рис. 7. Анализ оборачиваемости

Период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 дней в 2007 г. до 100 дней в 2009 г., что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами. Оборачиваемость оборотных средств замедлилась, а период оборота удлинился с 156 дней до 189 дней, как показывает рис. 8.

Рис. 8. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

2.4 Анализ источников финансирования (пассивов)

Анализ состава и структуры пассивов

Исследование структуры пассива баланса позволяет установить одну из возможных причин финансовой неустойчивости предприятия, приведшей к его неплатежеспособности. Исходные данные для анализа приведены в табл. 11.

Таблица 11. Анализ структуры пассивов

Показатель
Собственный капитал (стр. 490)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Краткосрочные пассивы (стр. 690)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Валюта баланса (стр. 700)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость

Таблица 12. Анализ структуры источников финансирования

Из данных баланса видно, что предприятие не использует долгосрочные заемные средства, и в составе источников финансирования до 2009 г. преобладали собственные средства. За исследуемый период доля собственного капитала в пассивах увеличивалась, и в 2009 г. краткосрочные заемные средства сократились в 0,86 раза.

Динамику и структуру пассивов иллюстрирует рис. 9.

Рис. 9. Анализ пассивов (среднегодовые данные)

Анализ источников собственных средств

По данным отчетности источниками собственных средств фирмы OOO «ТМР» (Мострэвел) по состоянию на 31.12.2009 являются:

уставный капитал с учетом добавочного капитала - 139 тыс. руб.

убытки прошлых лет (уменьшают собственный капитал) составили 703 тыс. руб., отчетного года - 299 тыс. руб.

В целом за рассматриваемый период произошло увеличение суммы собственного капитала во 1,02 раза. Это связано с нарастанием убытков.

Анализ структуры кредиторской задолженности

Источником финансирования имущества предприятия, наряду с собственным капиталом, являются краткосрочные заемные средства.

Состав кредиторской задолженности приведен в табл. 13.

Размер кредиторской задолженности фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) за рассматриваемый период уменьшился на 34% (по среднегодовым данным), что свидетельствует о выполнении в срок своих обязательств, об ослаблении финансовой неустойчивости предприятия и понижении рискованности.

В структуре кредиторской задолженности преобладает задолженность перед поставщиками и подрядчиками - 22 %. Но по сравнению с 2007 г. ее доля сократилась за счет увеличения доли задолженности перед бюджетом.

Таблица 13. Анализ кредиторской задолженности

Показатель
Поставщики и подрядчики (стр.621)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Перед персоналом (стр.622)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
По налогам и сборам (стр.624)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Прочие кредиторы (стр.625)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Всего кредиторская задолженность, сред. (стр.620)

Рис. 10. Структура кредиторской задолженности (среднегод.), 2009 г.

2.5 Анализ результатов хозяйственной деятельности

Анализ рентабельности

По данным отчета о прибылях и убытках фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) в течение рассматриваемого периода, несмотря на полученные дотации, терпит убытки, сумма которых снижается.

Таблица 14. Анализ прибыли (убытков), тыс. руб.

Таблица 15. Анализ рентабельности

Факторный анализ рентабельности показывает, что, несмотря на рост оборачиваемости активов в 2009 г. по сравнению с 2007 г., предприятию не удалось существенно улучшить результаты деятельности.

Анализ финансовой устойчивости и ликвидности

Финансовая устойчивость - это способность предприятия при изменении ситуации на финансовом рынке сохранять самостоятельность. Анализируют финансовую устойчивость по балансу, сравнивая стоимость собственного капитала (СК) и внеоборотных активов (ВНА), собственный и заемный капитал (ЗК):

СК > ВНА (Золотое правило финансирования, требование к структуре баланса по горизонтали);

СК > ЗК (Требование к вертикальной структуре капитала).

Финансовая устойчивость взаимосвязана с ликвидностью, анализ которой основан на сопоставлении позиций текущих активов (ОА) и текущих (краткосрочных) пассивов (ЗКкр):

ОА <-> ЗКкр.

Результаты анализа вертикальной и горизонтальной структуры баланса фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) приведены в табл. 16.

Таблица 16. Анализ структуры баланса (правил финансирования)

Очевидно, что структура баланса предприятия в 2009 году по сравнению с предыдущими периодами улучшилась и не соответствует нормативам:

*коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив - больше 1), что характеризует не достаточность собственного капитала, поэтому предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств - собственный оборотный капитал отрицательный;

*доля собственного капитала в пассивах составляет 53,5% (нормативный коэффициент финансовой автономии - не меньше 0,5).

Результаты расчетов коэффициентов финансовой устойчивости и ликвидности туристской фирмы ООО «ТМР» Мострэвел приведены в табл. 17 и на диаграмме.

Таблица 17. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Рис. 11. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Таким образом, положение предприятия можно охарактеризовать как критическое - предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность, находится в зависимости у кредиторов.

Данные анализа ликвидности и финансовой устойчивости подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия, вследствие чего туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел оказалась в зависимости от кредиторов:

коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, т.е. оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, таким образом продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, перепрофилирование в рамках внешнего управления) невозможно;

коэффициент финансовой автономии к 2009 г. в пределах нормативов.

2.6 Заключение по результатам анализа финансового состояния

туристской фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел)

Анализ финансового состояния фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) проведенный в рамках процедуры наблюдения, по данным отчетности за период 2007-2009 гг. позволил констатировать следующие негативные и позитивные аспекты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Проведенный анализ данных отчета о прибыли и убытках вскрыл следующую тенденцию по основным показателям деятельности:

выручка от реализации продукции упала в 2009 году, по сравнению с 2008 со 190 тыс. руб. до 170 тыс.руб. По сравнению же с базовым 2007 годом выручка увеличилась на 6,25 %.

себестоимость на 2009 год не превышает выручку.

размер убытков медленно снижается.

По результатам анализа платежеспособности и отсутствия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства можно утверждать, что:

фирма ООО «ТМР» Мострэвел неплатежеспособна, так как имеется просроченная кредиторская задолженность, что послужило основанием возбуждения дела о банкротстве,

у предприятия истощаются средства на расчетном счете;

структура баланса предприятия не отвечает утвержденным критериям - коэффициент текущей ликвидности составляет 0,99 (меньше 2), коэффициент обеспеченности отрицателен - 0,36;

у предприятия нет реальной возможности восстановить платежеспособность - отсутствуют реальные механизмы заинтересованности в преобразованиях; вывод о невозможности восстановления платежеспособности подтверждается рассчитанным нормативным критерием оценки - коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1 (0,535);

на предприятии отсутствуют признаки фиктивного или преднамеренного банкротства.

Анализ основных технико-экономических показателей свидетельствует о том, что производственно-хозяйственная деятельность туристской фирмы ООО «ТМР» Мострэвел неконкурентоспособна, так как характеризуется:

высоким уровнем затрат вследствие устаревшей технологии и организации производства, неэффективной формы собственности;

Анализ динамики, состава и структуры активов, оборачиваемости средств показал, что имущество фирмы ООО «ТМР» Мострэвел используется неэффективно:

замедлилась оборачиваемость оборотных средств - за рассматриваемый период длительность оборота оборотных средств удлинилась с 154 до 185 дней;

период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 до 100 дней, что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами;

замедлилась оборачиваемость по каждой позиции текущих активов, кроме дебиторской задолженности, запасов с НДС и денежных средств;

по позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия;

выявленное увеличение доли оборотных активов свидетельствует о сворачивании производственной базы;

ликвидные активы предприятия - денежные средства могут покрыть только 19 % кредиторской задолженности.

Исследование источников финансирования фирмы ООО «ТМР» Мострэвел - состава и структуры пассивов баланса, - позволило установить что предприятие платежеспособно.

Анализ результатов хозяйственной деятельности по данным отчета о прибыли и убытках показывает, что туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел убыточна, нерентабельна:

несмотря на полученные дотации, предприятие несет убытки, сумма которых немного снизилась;

рентабельность продаж, даже в относительно благополучном периоде была ничтожно низкой и составляла 0,07%, а рентабельность активов 0,57%.

Данные анализа финансовой устойчивости и ликвидности подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия вследствие чего фирма ООО «ТМР» Мострэвел оказалась в зависимости от кредиторов:

предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность;

коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив - больше 1), что характеризует недостаточность собственного капитала;

предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств - собственный оборотный капитал отрицательный;

коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, а в 2009 г. составил 0,99, то есть:

оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, то есть продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия невозможно;

коэффициент финансовой автономии (доля собственного капитала в пассивах) к 2009 г. в пределах нормативов и составляет 0,535, и предприятие может продолжать деятельность без внешнего финансирования, за счет собственных средств.

Обобщая результаты анализа, можно сделать заключение о том, что туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел:

неконкурентоспособна;

убыточна (нерентабельна);

находится в критическом финансовом положении - зависит от кредиторов;

необходимо введение конкурсного производства.

3. Мероприятия поддержке эффективной хозяйственной деятельности

В числе чрезвычайных мероприятий чаще всего используются следующие:

инвентаризация имущества;

капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов;

продажа незавершенного строительства;

анализ кадрового состава, оптимизация численности персонала и т.д.;

продажа дочерних фирм и долей в уставных капиталах других фирм;

изменение организационной структуры предприятия;

сокращение дебиторской задолженности;

снижение издержек производства;

сокращение номенклатуры выпускаемой продукции;

При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, тщательно проанализировать активы и систему управления предприятием, в частности:

Основные фонды предприятия необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.

Анализируются материальные запасы и запасы готовой продукции и выявляются ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.

При наличии значительных средств в долгосрочных и краткосрочных вложениях их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.

Анализируются дебиторы и кредиторы (это, как правило, постоянные поставщики и покупатели). Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия. Необходимо найти пути сотрудничества с ними.

Сеть товародвижения предприятия-должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.

Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

контрольная работа , добавлен 24.09.2015


Сущность антикризисного управления; факторы, определяющие кризисное развитие организации. Анализ финансовой устойчивости ООО "Модуль"; экономические показатели; оценка ликвидности и уровня банкротства фирмы; разработка антикризисной стратегии и тактики.

дипломная работа , добавлен 04.11.2012


Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 27.08.2011


Направления антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта. Анализ финансового состояния предприятия, определение вероятности его банкротства. Факторы и признаки кризисных явлений в экономике предприятия. Показатели ликвидности баланса.

контрольная работа , добавлен 04.09.2011


Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

курсовая работа , добавлен 10.07.2014


Основы антикризисного управления, а также виды и методы диагностики несостоятельности организации. Исследование финансового состояния предприятия и ликвидности баланса. Установление вероятности банкротства фирмы по пятифакторной модели Альтмана.

контрольная работа , добавлен 14.08.2011


Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.

дипломная работа , добавлен 22.07.2013


Общие сведения об ООО "Тройка" и оценка его текущего положения. Структура имущества организации. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией.

контрольная работа , добавлен 19.06.2014


Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

дипломная работа , добавлен 18.12.2010


Роль и место финансового анализа в системе антикризисного управления организацией, информационная база. Анализ финансовой структуры баланса предприятия, причины кризисного состояния и направления финансового оздоровления. Оптимизация денежных потоков.

В 2015 году автомобильную отрасль настиг кризис. Мы столкнулись с негативными факторами: рубль падал, уровень инфляции рос, покупательская способность и оборот розничной торговли снижались, дебиторская задолженность увеличивалась, бюджеты у корпоративных клиентов сокращались. Выстроив бизнес-процессы по‑новому, адаптировались к жестким экономическим реалиям и сохранили лидирующие позиции в регионах. Как это удалось, расскажу подробнее.

Денис Богданов,

директор по продажам компании «Княгиня»

В этой статье вы прочитаете:

• Как добиться от поставщиков и арендодателей скидки на первых переговорах
• Антикризисный план предприятия: какие решения принесут прибыль
• Как сократить долю должников, изменив мотивацию коммерческого отдела
• Как получать информацию о стоимости товаров конкурентов

Антикризисный план предприятия: проблемы

В конце первого квартала 2015 года после периода сверхпродаж в отрасли начался спад. В это время мы приступили к созданию антикризисного плана по управлению предприятием . В работе участвовали генеральный и коммерческий директора, руководители подразделений.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Перед последними поставили задачи: оптимизировать складскую и транспортную логистику, высвободить деньги из неликвидов и сверхнормативных остатков, снизить коэффициент остатков, увеличить частоту закупок, усилить финансовую дисциплину контрагентов, сократить кредитный портфель компании и операционные расходы. Кроме того, нужно было автоматизировать все рабочие процессы в компании. Выполнить поставленные задачи помогли четыре решения.

Решение 1. Оптимизация работы отдела логистики и склада

Поскольку мы регулярно оформляем заказы и исправно платим, сообщили главному партнеру, что без снижения цен перейдем к другому перевозчику. Он пошел навстречу и уменьшил тарифные ставки на 5%.

Чтобы дополнительно удешевить логистические процессы, задумались о стоимости упаковки. При доставке запчастей важно обеспечить их сохранность, для чего мы бесплатно изготавливали надежную упаковку. В кризисное время встали перед выбором: снизить качество упаковочных материалов или включить стоимость упаковки в цену сделки. После переговоров с клиентами выбрали компромиссный вариант: 30% стоимости упаковки оплачивают заказчики.

Помимо этого, столкнулись с нехваткой складской площади. Рассмотрев проблему детально, поняли, что у компании скопилась крупногабаритная неликвидная продукция: капоты к автомобилю ГАЗ-24 и пр. Мы снизили цену до уровня чуть выше стоимости металлолома и сделали e-mail-рассылку по клиентской базе с предложением приобрести такие позиции. Часть товара возвратили поставщикам. В итоге избавились от 50% неликвидного товара.

• Развитие лидерских качеств: способы, которые перевернут ваше сознание

Кроме того, изменили модель хранения продукции в стеллажах. Например, отказались от выделения особой ячейки для мелких деталей, складируя их вместе. Сделали дополнительные ярусы на стендах и установили современное оборудование. Пост охраны перенесли на КПП у центральных ворот. Складских сотрудников пересадили, а их офисы добавили к складской площади.

На складе возникла проблема утилизации отработанной тары, и пустые коробки занимали полезное место на стеллажах. Начальники складской логистики усилили контроль за утилизацией, введя штраф за скопление тары. В итоге освободилось свыше 15% площади склада.

Чтобы ускорить распределение и комплектацию товаров, создали дополнительный маршрут передвижения погрузчиков. Для экономии электроэнергии установили датчики движения. Помимо прочего, провели переговоры с арендодателями о снижении ставок. Мы снимаем гигантскую площадь, притом что спрос на аренду во время кризиса падает. Терять такого клиента невыгодно, и арендодатель уменьшил цену на 10%.

Совет. Любое рабочее пространство, которое не меняли на протяжении нескольких сезонов, можно оптимизировать на 10% и более.

Решение 2. Жесткий контроль дебиторки

В кризисный период остро встает вопрос о дебиторской задолженности. Чтобы не быть финансовым донором, определили и внедрили следующие схемы работы с контрагентами.

Обязательная предоплата. Отсрочка дает преимущество покупателю только при первой отгрузке и при отгрузке под заказ. При линейных отгрузках для пополнения остатков торговой точки отсрочки теряют ценность, так как оплата совершается циклично.

В такой ситуации возникает риск дебиторской задолженности. Предоплата - это гарантия финансовой безопасности, но одновременно и дополнительные обязательства перед клиентом исполнить заказ квалифицированно. Чтобы сократить размер долга, для новых заказчиков и должников сделали обязательной предоплату при первых трех отгрузках. Новые клиенты, соглашаясь работать на таких условиях, доказывают финансовую состоятельность и авторитет для последующих отгрузок с отсрочкой платежа.

• Руководитель отдела продаж: как стать отличным управленцем

Лимит для должников. Чтобы обезопасить себя от недобросовестных контрагентов, установили лимит задолженности. Дальнейшие отгрузки невозможны, пока клиент не снизит размер долга. Причем мы автоматизировали финансовый контроль. Таким образом, избегаем ситуаций, когда компания со среднемесячными отгрузками на 100 тыс. руб. делает заказ на 1 млн руб. и исчезает. Если партнер погашает долг, мы оцениваем перспективы дальнейшего сотрудничества. С постоянными клиентами продолжаем работу, новых заказчиков переводим на временную предоплату.

Ежедневные контакты с проблемными клиентами. Информационные рассылки, претензионные письма, приостановление отгрузок - многие компании не используют эти инструменты. В эпоху финансовой турбулентности вежливое умалчивание недопустимо. Мы приобрели и установили сервис SMS-уведомления должников. Использование сервиса для клиентской базы объемом более 1000 человек стоит 1500 руб. в месяц. Заказчик ежедневно получает напоминание погасить долг. Согласия на рассылку у партнера не спрашиваем.

Проверка обязательств должника перед другими компаниями. Если клиента признают банкротом, то возникает риск потерять полученные от него деньги. Согласно текущему законодательству суд может признать недействительной сделку, которую должник совершил в течение года до подачи заявления о банкротстве или после этого.

Если партнер должен кому‑то еще, то лучше закрыть вопрос путем возврата товара, встречной закупки, оказания услуги, переуступки долга или другими способами. Чтобы узнать о финансовом положении клиента, используем открытые интернет-источники: сайты Федеральной службы судебных приставов, Национального бюро кредитных историй и других профильных организаций. Кроме того, обращаемся к конкурентам за информацией.

• Материальная мотивация персонала: 4 уровня лояльности

Регулярные совещания. Они проходят дважды в месяц с участием сотрудников бухгалтерии и начальников подразделений, у которых есть проблемные партнеры. Перед встречей формируем повестку дня, определяем выступающих и темы докладов. В отличие от длительной дискуссии, здесь докладчик оперативно обозначает проблему и сразу же предлагает способы ее решения. Это сокращает временные затраты. На совещании составляем план мероприятий по каждому должнику.

Дополнительный KPI для сотрудников. Мы ввели KPI для сейлзов и руководителя отдела продаж по количеству должников. Премия менеджера уменьшается с ростом объема долга. Задается коэффициент, который умножается на размер просроченной задолженности. Получившаяся сумма вычитается из бонуса сотрудника. Величина коэффициента зависит от оборотов и средней зарплаты работника. После нововведения текучесть кадров не увеличилась. Средний стаж сотрудников в компании составляет шесть-восемь лет.

Совет. Если заказчик задолжает средства, прекращать с ним отношения нельзя, иначе получить деньги будет проблематично. Попробуйте помочь клиенту. Предложите схему: отгружаем только 80% продукции, а 20% идут в счет погашения долга. Таким образом, клиент останется на плаву и продолжит получать прибыль.

Решение 3. Пересмотр ассортимента

Широкий ассортимент - одно из конкурентных преимуществ компании. Однако в кризисные моменты развития рынка преимущества могут перерасти в серьезные угрозы.

Мы создали предложение с неразветвленной структурой и упором на флагманский продукт - оригинальные запчасти к автомобилям марки ГАЗ. От менее популярной продукции отказались, чтобы избежать затрат на поддержание невостребованного ассортимента. Это ниша с наименьшим падением спроса.

Совет. В кризис угодить всем клиентам невозможно, поэтому сконцентрируйте усилия на товаре, который наиболее известен покупателям. Кроме того, добавьте в ассортимент люксовые изделия, которые обладают «якорным» эффектом. На их фоне будет выгодно выделяться и остальная продукция.

Решение 4. Автоматизация бизнеса

Чтобы увеличить продуктивность, решили высвободить дополнительное время. Для этого приобрели коллективный мессенджер с прямым доступом каждого работника к контактам сотрудников компании. Кроме того, установили сервис электронного документооборота - и внутреннего, и внешнего. Информация не теряется в почте и на жестких дисках сотрудников. Теперь партнер видит документальное подтверждение каждого шага совместной работы, что ускоряет оплату товара. Сервис входит в пакет программы «1С». Стоимость обслуживания зависит от провайдера. В нашем случае цена составляет 15 тыс. руб.

В продажах важна стоимость товара, которая в кризис меняется регулярно и хаотично. При поступлении продукции со сниженной ценой клиент посчитает, что прайс не обновлен.

Однако ежемесячно вручную актуализировать данные по 80 тыс. позиций товара трудоемко. Поэтому мы синхронизировали собственные коды на продукцию со всеми поставщиками. Теперь обновление цен происходит каждый месяц автоматически. Кроме того, синхронизировали каталог с конкурентами. Теперь отслеживаем разницу в цене товаров. Если у конкурента стоимость ниже, ищем причину. Возможно, мы закупаем продукцию не у первоисточника.

• Как добиться поставленной цели: руководство к действию

Совет. Во время кризиса главное - избежать простоя. Заранее предусмотрите, как поступить при вероятных проблемах с интернетом и электричеством. Задумайтесь, знаете ли вы, где оперативно найти и как подключить резервный генератор или как обеспечить доступ в интернет на стационарном компьютере в случае перебоев на линии.

Результат применения антикризисного плана предприятия

Благодаря предпринятым шагам антикризисного плана управления предприятием мы сохранили лидирующие позиции в регионе. Объем продаж за год увеличился на 10%.

Информация об авторе и компании

Денис Богданов окончил Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского. Занимал должность специалиста по развитию бизнеса в компании Groupon. В 2012 году перешел в компанию «Княгиня» на позицию категорийного менеджера по продажам. С 2015‑го - в нынешней должности.

«Княгиня» - дистрибьюторская компания, на рынке автокомпонентов более 15 лет. Входит в десятку крупнейших в своей отрасли в РФ. Осуществляет продвижение и оптовую продажу автозапчастей российских брендов ГАЗ, ВАЗ, УАЗ, ПАЗ, ЗИЛ, КамАЗ на автомобильных рынках России и ближнего зарубежья. Официальный сайт - www.kngnn.ru