Как строить отношения с поставщиками. Как выбрать надежного поставщика. Какие существуют методы работы с поставщиками. Чем на предприятии регулируются условия работы с поставщиками.

Как строятся отношения и работа с поставщиками

Есть два типа отношений с поставщиками.

Одни предприятия идут по самому простому пути – проводя переговоры, они занимают жесткую позицию. Целью такой стратегии является получение самых выгодных условий. В таком случае отношения между фирмами основаны на принципе экономической целесообразности. Другое их название – оппортунистические. Такая система работы с поставщиками эффективна в краткосрочной перспективе, но при необходимости выстраивания длительных отношений с поставщиком она не даст положительных результатов.

Второй тип отношений с поставщиком – партнерство .

Не исключено и использование обоих подходов при работе с какой-либо конкретной организацией. Возможен вариант координации (выборочной конкуренции) или кооперации (выборочного партнерства).

Отношения предприятия с поставщиками должны строиться как по принципу экономической целесообразности (то есть быть оппортунистическими), так и основываться на стратегическом партнерстве.

Чтобы определиться, какой тип отношений наиболее подходит конкретному предприятию, нужно тщательно проанализировать целый ряд факторов (как внешних, так и внутренних), добыть сведения о работе поставщиков. Прежде всего следует изучить объект закупок. После можно выбрать стратегию ведения переговоров.

Если организация работает с нестратегическими материальными или товарными группами, когда нет необходимости в изменении свойств и характеристик продукта в соответствии с требованиями заказчика, то нужно строить отношения с поставщиком, основанные на принципе экономической целесообразности (оппортунистические). В таком случае подобная стратегия не скажется отрицательно на качественных характеристиках поставляемых товаров.

Если при закупке простых продуктов возникает необходимость их стандартизации, отношения также нужно строить по принципу экономической целесообразности, особенно если предприятие, производящее нужный товар, не задействует полностью производственные мощности или имеет сложности со сбытом. В такой ситуации есть возможность сменить поставщика или заменить продукт.

С чего начинается организация работы с поставщиками товаров

Организация работы с поставщиками начинается с их поиска. Для того чтобы выбрать организацию-поставщика, можно:

• объявить конкурс;
• изучить рекламные материалы, профессиональные периодические издания, каталоги;
• посетить какие-либо отраслевые ярмарки или выставки;
• установить контакт с возможными поставщиками.

Ниже представлены критерии, по которым необходимо принимать решение, заключать или не заключать сделку с поставщиком.

1. Влияние на итоговый результат. Продукты и услуги, приобретаемые предприятием, могут вносить различный вклад в себестоимость готового продукта, оказывать разное влияние на конечный результат деятельности. От степени воздействия зависит тип отношений между фирмами. Чем более значительное влияние оказывает закупаемый товар на конечный продукт (или услугу), тем более необходимо выстраивание партнерских отношений.
2. Объем закупки. Чем больше объем закупок, тем большее влияние оказывает данная категория товаров на формирование стоимости готового продукта. Поэтому при увеличении объема закупок целесообразными становятся партнерские отношения.
3. Сложность товара и комплектность поставки. Если предприятию необходимо закупить простой единичный объект, то отношения с поставщиком можно выстраивать оппортунистические. Но когда требуются усложнение закупаемого товара, увеличение комплектности поставки, выбор лучше сделать в пользу партнерских отношений с поставщиком. Приобретая технически сложные изделия, фирма становится зависима от знаний предприятия, осуществляющего поставки, в области технологий. Если же она еще пользуется услугами по монтажу и обслуживанию оборудования, технической и консультационной поддержкой, то смена поставщика может повлечь за собой увеличение затрат.
4. Риски. Необходимо учитывать как внешние, так и внутренние риски. Внутренние возникают из-за нестабильности потребления. Если нужны нерегулярные поставки, то поставщик должен быть гибким. Внешние риски – монополизация рынка, число возможных фирм-поставщиков; баланс спроса и предложения; географические риски, связанные с удаленностью поставщиков, и др.

Как выбрать надежного поставщика: 10 критериев оценки

Для уверенности в том, что новый контрагент будет осуществлять поставки качественно и в срок, проверьте его по чек-листу из 10 показателей . С ее помощью удается определить, кто из контрагентов «отличник», а кто - «двоечник».

Скачать чек-лист для проверки вы можете в статье электронного журнала «Коммерческий директор».

2 схемы работы с поставщиками

Схема № 1. Один поставщик

Не обязательно заключать договоры с несколькими фирмами. Для некоторых организаций более удобна работа с единственным поставщиком (или с двумя-тремя). В таком случае, если товар закупается большими партиями, можно получить хорошую скидку, что приведет к снижению себестоимости производимой продукции. Чтобы быть уверенным в надежности поставщика, следует искать такого, который имеет многолетнюю репутацию, собственное имя. Также перед принятием решения о заключении соглашения можно ознакомиться с отзывами предприятий - партнеров компании.

Такая схема подойдет для организаций, которые работают уже много лет, имеют значительный опыт работы с поставщиками и оборотные средства, позволяющие закупать товар большими партиями.

Схема № 2. Несколько поставщиков

При дефиците оборотных средств или на этапе раскрутки фирмы работа с поставщиками по закупкам должна быть организована по-другому. Наиболее важным будет являться обеспечение своевременной оплаты счетов за поставляемую продукцию. Это позволит избежать попадания в долговую яму и остановки предприятия из-за задержки выплат и отказа от выполнения условий договора.

Когда вы работаете с одним или двумя поставщиками, то вы переплачиваете за приобретаемый товар. Если у оптового поставщика достаточно широкий ассортимент товаров, значит, он - перекупщик. Его цены гораздо выше тех, которые могли бы вам предложить непосредственно производители.

При работе с одним поставщиком есть риск не получить товар по различным обстоятельствам. Если вы берете продукцию под реализацию, то к моменту расплаты за нее у вас может не оказаться нужной суммы, так как деньги будут направлены на оплату других счетов, выплату заработной платы сотрудникам и т. д. Задержка оплаты будет означать невыполнение обязательств договора.

• невысокая стоимость товара, закупаемого у дистрибьютора;
• невысокая стоимость товара, закупаемого у производителя;
• гарантия качества продукции, закупаемой у тех перекупщиков, которые специализируются на определенных категориях товаров;
• более низкая стоимость товаров, приобретаемых у организаций, занимающихся поставками продукции только определенного производителя (авторизованные дилеры);
• возможность отсрочить платеж, докупить недостающее количество товара у других поставщиков, пока осуществляется выплата задолженности остальным;
• возможность обеспечения жизни предприятия «в кредит» за счет небольших сумм задолженности каждому конкретному поставщику;
• участие в различных бонусных программах, разрабатываемых поставщиками;
• сотрудничество с возможностью заключения эксклюзивных договоров.

Если предприятие сотрудничает с большим количеством поставщиков, то оно может разработать собственную стратегию взаимодействия с каждым из них с учетом специфики продукции и условий, предлагаемых ими. При закупках продукции, имеющей очень маленький срок годности и реализуемой многими организациями, следует выстраивать с поставщиком отношения, основанные на принципе экономической целесообразности, требуя четкого выполнения условий договора, отличного качества, невысокой цены. В этом случае на долговременное сотрудничество лучше не рассчитывать.

Недавно начавшее функционировать предприятие не сможет взаимодействовать лишь с одним поставщиком, даже работающим с широким ассортиментом товара.

Мнение эксперта

Еще 4 критерия выбора поставщика

Борис Цыркин ,

управляющий партнер, KASKAD Family

Нам было необходимо закупить керамические блоки. Поставщиков выбирали в течение полугода в два этапа. На первом этапе мы изучали предварительные коммерческие предложения, вели переговоры. В результате отсеяли две компании, условия которых были для нас неприемлемы. На втором этапе мы тестировали работу прошедших отбор фирм на практике, оформив с ними краткосрочные контракты на поставку керамических блоков.

В течение шести месяцев закупали строительный материал у трех поставщиков, при этом объемы поставок были одинаковыми. Это было необходимо для того, чтобы выбрать из них наиболее надежного, который соответствовал бы предъявляемым нами требованиям по определенным критериям.

Качество . Чтобы подтвердить качество, проводили исследование продукта в независимых лабораториях. Очень важный момент при оценке качества – организация обратной связи с другими клиентами производителя. Мы собирали отзывы рабочих и прорабов различных строительных площадок. Все образцы соответствовали нашим и государственным стандартам, имелись лишь незначительные отличия. Поэтому отбор проводили по другим критериям.

Цена . Этот показатель необходимо оценивать с учетом стоимости доставки на строительную площадку, так как заводы-производители находятся на различном расстоянии. Удельный вес критерия «цена» при принятии решения составляет около 60–70 %.

Цены на закупаемую продукцию колеблются в зависимости от сезона, поэтому мы при расчетах использовали среднегодовые значения.

Стабильность поставок . Если в сезон у производителя возникает дефицит продукции, то возможны недопоставки. Крупным же предприятиям необходима гарантия стабильных поставок, а иногда и поставок сверх указанного в договоре объема.

Лояльность и партнерское доверие . Это критерий, который оценивать наиболее сложно, но крайне необходимо. Если поставщик готов иногда поставлять товар без предоплаты, оперативно реагировать на рекламации и делать больше согласованного контрактом, то это является для него значительным преимуществом.

Методы работы с поставщиками: плюсы и минусы каждого

Метод 1. Закупка товара одной партией

Заключается в проведении закупки большой партии товара за один раз (оптом).

Плюсы : документы оформлять достаточно несложно, есть гарантия поставки целой партии, возможность получить хорошую скидку.

Минусы : необходимы большие площади складских помещений, оборачиваемость капитала при таком методе замедляется.

Метод 2. Регулярные закупки мелкими партиями

Организация оформляет заказ на поставку необходимого количества продукции в течение определенного времени. Товар доставляется при этом небольшими партиями.

Плюсы : оборачиваемость капитала хорошая, так как оплата производится за каждую небольшую партию, а не за весь объем сразу; нет необходимости иметь большие складские площади; затраты на оформление документов уменьшаются, так как заказ оформляется на общее количество товаров.

Минусы : есть риск заказать товары сверх нужного количества; необходимость оплаты всего заказанного товара.

Метод 3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям

Этот метод приемлем для тех, кто закупает недорогие и быстро расходуемые товары. Котировочные ведомости составляют каждый день (или каждый месяц). Они должны включать:

• полный список закупаемых товаров;
• количество продукции, имеющейся в наличии на складе;
• необходимое количество товаров.

Плюсы : оборачиваемость капитала ускоряется; затраты на складирование и хранение снижаются; поставки осуществляются вовремя.

Минусы : необходимость ведения строгого учета приобретаемой продукции.

Метод 4. Получение товара по мере необходимости

Схож с регулярными поставками, но имеет свои особенности:

• требуемое количество продукции не рассчитывается точно, а определяется приблизительно;
• возникает необходимость оговаривать с поставщиком каждый заказ;
• счет на оплату выставляют только за поставленный товар;
• если срок контракта истек, то заказчик имеет право не принимать товар, который только еще должен быть поставлен, и не оплачивать его.

Плюсы : нет строгих обязательств по объемам закупок; оборачиваемость капитала ускоряется; минимизируются затраты на документирование.

Метод 5. Закупка товара с немедленной сдачей

Такой способ применяется, когда закупаемая продукция используется на предприятии эпизодически или если нет возможности закупать ее по мере необходимости. Когда товар требуется, оформляется заказ, и продукция отгружается со складов поставщиков.

Недостаток метода заключается в необходимости детального оформления документации при каждом заказе, что влечет за собой увеличение затрат, маленькие партии заказов и множество поставщиков.

Чем должна регулироваться работа с поставщиками товаров

На предприятии обязательно должно быть разработано «Положение о работе с поставщиками». В нем освещаются такие вопросы, как выбор поставщиков, отношения с ними. Этот документ необходим для правильной организации работы отдела закупок и осуществления контроля за их деятельностью. В нем указывают также условия работы с поставщиками. В «Положении» должны быть следующие пункты:

• кого считать стратегическим партнером (в каком случае отношения с поставщиком следует выстраивать партнерские, а не оппортунистические, кого можно считать партнером (к примеру, это могут быть организации с определенной долей поставок));
• в каком порядке рассматриваются коммерческие предложения . Этот пункт должен содержать также критерии, по которым будет приниматься решение о том, вести или нет переговоры с компанией. Обязательно прописываются условия сотрудничества, и при их невыполнении договор с поставщиком не заключается. Для производителей уникальной или эксклюзивной продукции могут быть сделаны исключения. При работе с поставщиками следует использовать такие инструменты, как график договорной работы, график «отработки» категории и картина предложений. Они позволяют эффективно искать и отбирать поставщиков, оценивать их коммерческие предложения, анализировать эффективность заключаемых контрактов. Обычно поставщиков находят, посещая отраслевые выставки. После отбора потенциальных партнеров в течение определенного времени компания рассматривает коммерческие предложения, оценивает их и в случае необходимости осуществляет поиск производителей закупаемых категорий товаров другими способами. Картина предложений – это инструмент, необходимый для сравнения нескольких предложений либо по товарам одной категории, либо по аналогичным договорам. При использовании такого инструмента нужно следовать правилу «7–5–3». Оно заключается в том, что необходимо провести сравнительный анализ 5–7 предложений, отобрав из них 3 наиболее приемлемых. Подписать контракт надо с двумя компаниями, что позволит обеспечить бесперебойность поставок;
• критерии отбора новых поставщиков . Этот пункт прописывает, кто ответственен за заключение договора с новым поставщиком, какие критерии являются основными для принятия решения о сотрудничестве. Указывается также удельный вес каждого из них;
• регламент добавления данных о поставщике и товаре в информационную систему . Содержит информацию о том, какие документы должны предоставлять поставщики при заключении контракта (это могут быть копии устава и учредительных документов, прайс-листы, каталоги, технические характеристики товаров, сертификаты и декларации соответствия), кто занимается их обработкой и передает в другие службы;
• порядок и процедура оформления заказов. Здесь содержатся правила оформления и отправки заказов поставщику, примеры бланков; оговаривается, как производитель подтверждает заказ;
• порядок и процедура оплаты счетов. Это информация о том, в какой форме, в какие подразделения и сроки необходимо подавать данные по оплате счетов, что делать в случае возникновения разногласий с поставщиками;
• порядок пересмотра действующих договоров. Изменение условий договора может понадобиться при необходимости сокращения или увеличения количества закупаемой продукции. В этом пункте прописываются также причины, по которым договор с поставщиком может быть расторгнут (не отвечающее требованиям стандартов качество товара, недопоставки, заключение контракта с другими фирмами на более выгодных условиях и т.п.);
• работа с рекламациями . Здесь определяется, какую продукцию можно считать бракованной и относить на счет контрагента, а также то, как поступать при поставках такого товара (возвращать, заменять, требовать полной или частичной компенсации, скидок и т.д.). Прописывается также порядок действий ответственного сотрудника в каждой конкретной ситуации;
• регламент переговорного процесса . Устанавливает правила подготовки к переговорам, определяет, кто в них должен участвовать, а также форму одежды сотрудников. Кроме того, содержит информацию о том, какие переговоры можно считать успешными и как правильно оформлять протоколы;
• регламент взаимодействия с поставщиками при посещении отраслевых выставок, в случае присутствия их на проводимых организацией презентациях, корпоративных мероприятиях (определяет бюджет таких встреч, ответственных за их проведение и организацию, порядок получения денежных средств и составления отчетности);
• правила оформления командировок содержат информацию о сумме выделяемых на них средств, порядке оформления и целях командировок, требованиях к оформлению отчетов по командировке (в том числе финансового);
• этические вопросы отношений с поставщиками (отношение организации к попыткам подкупа, откатам, определение понятий «коммерческий подарок», «коммерческая информация и тайна»).

Чтобы грамотно составить данное положение, необходимо прописать порядок работы с поставщиками, выявить все процессы, которые так или иначе влияют на взаимодействие с ними.

В чем заключается договорная работа с поставщиками

Чтобы начать сотрудничать с компанией-производителем, необходимо заключить с ней договор купли-продажи или договор поставки.

Купля-продажа – это универсальная юридическая форма, которая регулирует отношения обмена и позволяет осуществлять разные его виды. И договор купли-продажи, и договор поставки регулируют отношения в сфере обращения товаров, которые являются куплей-продажей в экономическом значении.

Соглашение, заключаемое между двумя организациями, может содержать и другие разделы, которые данная схема не предусматривает, так как условия контракта предварительно оговариваются обеими сторонами, чтобы определить права и обязанности каждой из них.

Договор купли-продажи должен содержать определенные пункты, оговаривающие условия поставки товара, сроки оплаты счетов и правила приемки продукции.

1. Условия поставки и оплаты. Содержат информацию о стоимости, прописывают порядок расчета (это может быть частичная или полная предоплата, оплата после получения) и форму оплаты (наличный или безналичный расчет), а также порядок зачисления средств на счет поставщика.
2. Условия поставки и порядок приемки товара. Определяют порядок приемки закупаемой продукции, составления необходимых документов. В этом пункте описывается вопрос права собственности на товар.
3. Ответственность сторон. Здесь определяются правила оформления претензий в случае поставки товара, не соответствующего требованиям нормативно-технической документации, или в случае поставки товара в количестве, отличающемся от указанного в договоре.

В бизнесе наиболее часто используется такой вид обязательств, как договор поставки . Это оптимальный вариант, позволяющий регулировать взаимоотношения между двумя компаниями, одна из которых – Поставщик (Продавец), а другая – Покупатель. Поставочные отношения следует выстраивать, заключая долгосрочные договоры, а не разовые сделки на продажу небольших партий.

При заключении договора предприятия должны согласовать друг с другом условия его, которые и определят содержание документа. К ним относятся:

1. предмет договора: поставщик отгружает со склада товары и доставляет заказчику. Их количество, ассортимент и цены отражают в сопроводительных документах (накладных или товарных чеках), условия оплаты прописываются в договоре;
2. обязанности сторон: заказчик должен оплатить полученную продукцию в течение определенного срока с момента поступления товара на склад (эта дата указана в накладной). Основание для получения продукции представителем заказчика – разовая доверенность. Она подтверждает право на получение товара после того, как будет принята и подписана накладная поставщика. Когда товар уже передан, ответственным за него является покупатель;
3. особые условия и порядок оплаты: если заказ уже получен покупателем, но еще не оплачен по каким-либо причинам, то товар считается собственностью фирмы-поставщика, а ответственность за его сохранность до проведения оплаты лежит на покупателе.

Договоры купли-продажи и договоры поставки заключают как предприятия (юридические лица), так и индивидуальные предприниматели. Они являются необходимыми при ведении дел фирмы и позволяют охватить весь товарооборот. Договор поставки – это один из видов договора купли-продажи, он несет такой же экономический смысл (получение продукции одним субъектом от другого за определенную плату). Данные два вида договора имеют одинаковое экономическое содержание и юридические признаки, они обеспечивают переход права собственности (или другого вещного права) на товар.

Оформление договоров осуществляется следующим образом:

• заполняется бланк договора, при этом необходимо соблюдать все разделы и реквизиты;
• договор регистрируется в книге учета, обязательно указываются условия (номер, срок действия, условия поставки и оплаты);
• данные каждого договора заносятся в компьютерную базу данных (полные наименования предприятий, заключивших договор, его номер и срок действия).

Как вести бухгалтерский учет работы с поставщиками

Поставщики и подрядчики – это предприятия, которые:

• поставляют сырье, материалы, другие виды товарно-материальных ценностей;
• оказывают предприятиям-заказчикам различные виды услуг (электро-, газо-, водоснабжение, водоотведение и т. д.);
• выполняют различные работы (это могут быть сервисное обслуживание, проведение ремонтных работ и др.).

Дебиторская и кредиторская задолженность – это составная часть расчетов организации за закупаемый товар, она может возникать по всем их видам.

Оплата товара поставщику или подрядчику производится после того, как со склада отгружается продукция, или после окончания работ, предоставления услуг, а также непосредственно во время их осуществления.

В какой форме рассчитываться за полученный товар или оказанную услугу, организация выбирает сама. Если контроль за своевременным проведением расчетов организовать правильно, то договорная и расчетная дисциплина будет укрепляться, поставки будут осуществляться в срок и в количестве, указанном в договоре, сократится дебиторская и кредиторская задолженность, ускорится оборот денежных средств. Все это будет способствовать формированию ответственности у сторон за соблюдение платежной дисциплины, при этом финансовое состояние организаций будет улучшаться.

В настоящее время дебиторская задолженность есть практически у всех организаций, она образуется в силу следующих объективных причин:

• организация, имеющая долг, может использовать дополнительные оборотные средства (бесплатные);
• предприятие, предоставляющее кредиты, может расширить рынок сбыта производимой продукции, осуществляемых работ, предоставляемых услуг, заключая договоры с фирмами, которые не могут рассчитаться сразу.

Дебиторская задолженность образуется в том случае, если переход права собственности от одной организации к другой и оплата полученных товаров (работ, услуг) осуществляются в разное время.

Учет расчетов с поставщиками и подрядчиками необходим для того, чтобы обобщать, систематизировать и хранить информацию о расчетах с поставщиками и подрядчиками. В базе данных должна содержаться информация о:

• полученных товарно-материальных ценностях, принятых выполненных работах и потребленных услугах (в их число входит электро-, паро-, газо-, водоснабжение и т.д.), а также о доставке или переработке материальных ценностей, расчетные документы на которые акцептованы и подлежат оплате через банк;
• товарно-материальных ценностях, выполненных работах и оказанных услугах, на которые нет расчетных документов (это неотфактурованные поставки);
• излишках товарно-материальных ценностей, обнаруженных при их приемке;
• полученных услугах по перевозкам, в том числе расчетах по недоборам и переборам тарифа (фрахта), а также за все виды услуг связи и др.

Автоматизированный способ ведения бухгалтерии наиболее удобен при ведении бухгалтерского учета. Пользуясь им, бухгалтер по работе с поставщиками экономит свое время, а также финансовые средства, которые могли бы понадобиться на наем нескольких дополнительных сотрудников.

Если в компании используются автоматизированные программы для контроля расчетов с поставщиками, то бухгалтер в любое время может посмотреть, какова текущая задолженность предприятия перед тем или иным поставщиком. Это основное преимущество автоматизированных систем.

В настоящее время все автоматизированные программы, применяемые для ведения бухучета, имеют следующие функции:

• учет финансов;
• оформление всех кассовых операций и расчетов с поставщиками;
• оформление расчетов с банковскими организациями по кредитам и займам.

Данные программы могут не только осуществлять ввод нужных данных, но и проводить их обработку, выводить на экран итоговые результаты, анализировать введенную информацию.

По каким критериям проводятся оценка и анализ работы поставщиков

Работа с заказчиками и поставщиками должна постоянно контролироваться. Анализировать взаимоотношения с контрагентами рекомендуется каждые 3 месяца (по основным категориям закупаемой продукции). Критерии, по которым происходит оценка работы поставщиков, как правило, те же, что применяются при поиске предприятия-партнера. Оцениваются они в баллах.

Критерий 1. Ассортимент (оценивают, может ли компания обеспечить поставку всех необходимых наименований товаров, насколько широк предоставляемый ею ассортимент продукции, работает ли она с различными товарными группами или только с одной, уникальна ли продукция этой фирмы).

1 – предприятие поставляет несколько наименований товара (не более 10 %); данная продукция является замещающей основной ассортимент или сопутствующей.

2 – компании интересен ассортимент, но поставщик снабжает своей продукцией еще и ее конкурента.

3 – ассортимент поставляемого товара большой (более 30 %).

4 – работа с поставщиком осуществляется по 50 % ассортимента, но его продукция не является уникальной и может быть легко заменена на товары других производителей.

5 – фирма является поставщиком абсолютно всех товаров хотя бы одной товарной группы, либо ее продукция является уникальной, и найти замену очень трудно.

Критерий 2. Цена (оцениваются ценовая политика поставщика, возможность поставок товара по наиболее выгодной цене, замораживание цен на длительное время; в стоимость продукции входят транспортные расходы, риск колебания курсов валют и т. д.).

1 – стоимость товара выше, чем та, по которой закупают его конкуренты.

2 – цена на продукцию не фиксированная и изменяется на каждую партию, что ведет к необходимости постоянно договариваться с поставщиком и осуществлять контроль его ценовой политики.

3 – цены на поставляемый товар такие же, как и у конкурента; можно легко составить прогноз их изменения, так как зависят они только от колебания курса валют.

4 – есть возможность получить цены ниже, чем у конкурентов, если заключать контракты на закупки товаров или пользоваться депозитными программами.

5 – цена на продукцию эксклюзивна, ниже, чем у конкурентов, фиксированная на длительное время.

Критерий 3. Условия оплаты (основное преимущество здесь – готовность поставщика предоставить длительную отсрочку платежа, которая не повлияет на цену товара).

1 – необходимость внесения предоплаты.

2 – требование оплаты товара при получении или предоставление отсрочки на период, меньший предоставляемого другими предприятиями в данной отрасли.

3 – есть возможность отсрочить расчет на период, сопоставимый с предоставляемым большинством поставщиков в данной отрасли.

4 – проводить оплату можно после поставки, период отсрочки при этом больше среднерыночного в отрасли (например, в категории канцтоваров средней считается отсрочка 30 дней, хорошим показателем будет являться 45 календарных дней).

5 – реализация.

Критерий 4. Надежность (гарантированное поддержание необходимого количества запасов на складах, хорошая логистика, способность предприятия поставить товар сверх указанного в договоре количества с наименьшими затратами на доставку).

1 – поставки товара осуществляются не в срок (задержка до 3 рабочих дней), при этом фирма не уведомляет об этом заранее; количество наименований и объем заказа в счете-фактуре не соответствуют расходной накладной; на складах поставщика часто не оказывается нужного товара (перебои в поставках более 2 месяцев), в случае неоплаты заказа поставки прекращаются на следующий же день.

2 – уровень выполнения заказов составляет менее 60 %.

3 – отсутствует четкий график поставок, заказы доставляются не собственным транспортом, выполняются на уровне менее 70 %.

4 – транспортная логистика отлажена, товарные запасы поддерживаются на высоком уровне (более 80 %); внеплановые заказы не принимаются, устанавливается невысокая минимальная сумма заказа.

5 – складские запасы поставщика достаточны для того, чтобы обеспечить выполнение 90 % заказов, логистика отлажена – доставка осуществляется каждую неделю в оговоренный день; поставщик принимает внеплановые заказы, доставляя продукцию транспортом компании-перевозчика на следующий день.

Критерий 5. Качество.

1 – в случае поставки бракованного товара производитель не осуществляет его замену.

2 – брак выявляется в продукции каждого заказа.

3 – количество брака невысоко (не более 1 %), поставщик заменяет его в течение месяца.

4 – количество брака – менее 0,5 % за определенный период времени (не меньше полугода), предприятие оперативно заменяет бракованную продукцию и возмещает денежные средства по рекламациям (в течение 14 календарных дней).

Критерий 6. Маркетинговая поддержка (оценивается, участвует ли компания в каталоге, программах лояльности, проводятся ли совместные акции, «чемпионаты» по продажам; обеспечивает ли поставщик необходимым количеством каталогов, POS-материалов, обучает ли сотрудников).

1 – количества каталогов, предоставляемых поставщиком, недостаточно.

2 – маркетинговая программа не отлажена, проведение акций по продвижению продукции не согласовывается с партнерами, эффективность их низкая.

3 – компания принимает участие в издании каталога, выставляет товары в интернет-магазине.

4 – производитель продвигает свой ассортимент, проводя различные акции.

5 – поставщик выделяет средства, чтобы продвигать свою продукцию в ассортименте компании-заказчика, активно сотрудничает со службой маркетинга партнера, обучает его торговый персонал; рекламные материалы предоставляются в необходимом количестве.

Если маркетинговая поддержка не осуществляется вовсе, то работа с поставщиками по закупкам товаров по данному критерию оценивается на 0 баллов.

Критерий 7. Имидж поставщика (здесь необходимо проанализировать, какое место на рынке занимает поставщик, а также то, узнаваемы ли товары его торговых марок).

1 – продукция No-name; это означает, что предприятие вышло на рынок не так давно (работает не более года и репутацию еще не заработало); либо это оптовая компания, которая не является производителем, импортером или региональным эксклюзивным дистрибьютором.

2 – компания поставляет продукцию, известную в данной категории товаров, и является региональным эксклюзивным дистрибьютором.

3 – поставщик является отечественным производителем.

4 – отечественный производитель, который осуществляет поставки своей продукции в масштабах всей страны и за ее пределы, являясь лидером в отрасли; торговые марки данной фирмы узнаваемые, она имеет также собственные private labels.

5 – компания является абсолютным лидером в своей товарной категории, ее бренд узнаваем на международном рынке.

Критерий 8. Сервис (данный критерий предполагает оценку оперативности обработки заказов, реагирования на запросы заказчиками, профессиональной компетентности сотрудников, полноты предоставляемой информации, сроков замены бракованной продукции, соответствия поставок по количеству и качеству условиям договора).

1 – доставка продукции не осуществляется в оговоренные сроки, резервирование товара не предусмотрено.

2 – резервирование продукции проблематично, точные данные о наличии тех или иных товаров на складах в любое время получить не удается (эта информация доступна только в определенное время).

3 – при поставках товаров предоставляются не все необходимые документы, гигиенические заключения на часть продукции отсутствуют, а на замену документов уходит много времени.

4 – компания предупреждает о возможных перебоях в поставках, отдает предпочтение при распределении «дефицитной» продукции.

5 – поставщик предоставляет дополнительные услуги (наносит логотип на товары, предоставляет аналитические данные по закупкам).

Критерий 9. Удаленность поставщика (данный критерий важен, если продукция со складов вывозится непосредственно транспортом заказчика, а также когда доставка оплачивается покупателем отдельно; в таком случае при оценке стоимости необходимо к цене продукции прибавлять расходы на доставку, приходящиеся на единицу товара; удаленность поставщика влияет и на надежность поставок. Более выгодна работа с локальными поставщиками).

Когда оценивается работа с поставщиками услуг и товаров, необходимо учитывать, что различные критерии имеют разный удельный вес. Балльную оценку каждого критерия необходимо умножать на поправочный коэффициент, который устанавливается на основании важности данного фактора:

• ассортимент, цена - 2;
• условия оплаты, надежность - 1,5;
• качество, сервис - 1,25;
• маркетинг, имидж поставщика - 1.

По результатам оценки поставщику присваивают статус:

• ключевой поставщик – это предприятие, производящее или импортирующее продукцию торговых марок, на которые имеет эксклюзивные права; такой поставщик работает с заказчиком на специальных условиях (в идеале эксклюзивных); поставки надежные;
• удобный поставщик – предоставляет товар по таким же ценам, что и непосредственным конкурентам; поставки надежные;
• резервный поставщик – предприятие, производящее продукцию в таком же ассортименте, что и ключевой поставщик, имеющее собственную торговую марку; заказы оформляются при невозможности закупить товар у основного поставщика; важный критерий оценки здесь – оперативность доставки заказа, а цена не имеет первостепенного значения.

4 правила, чтобы работа с поставщиками была налажена правильно

Для того чтобы бизнес был прибыльным, работа с поставщиками на предприятии должна быть организована должным образом.

Существуют определенные правила, которые обязательно должен соблюдать при осуществлении своей деятельности отдел работы с поставщиками.

1. В заказе необходимо четко указывать, что, в каком количестве и в какой срок необходимо поставить.
2. Поставщик должен иметь соответствующую номенклатуру для выполнения нужной работы.
3. Обязанности поставщика должны быть четко определены, чтобы избежать возникновения спорных ситуаций.
4. Общий успех зависит от заключения договора с поставщиком.

На Западе работа магазина с поставщиками строится исходя из того, что основа успешного производства товаров – это налаженные взаимоотношения предприятия с кредиторами и поставщиками.

При организации логистики цепей поставок нужно следовать правилу: компании одной логистической цепи не должны конкурировать друг с другом. Их конкуренты – это организации, работающие в других цепях поставок. На основании этого правила разработано несколько принципов построения взаимоотношений с поставщиками:

• взаимодействие с контрагентами должно осуществляться так же, как и с клиентами организации;
• обращаться с поставщиками следует так же, как с клиентами фирмы;
• необходимо показывать поставщику общность интересов;
• очень важно обмениваться информацией о задачах и деловых операциях;
• если у поставщика возникают проблемы, нужно быть готовым помочь разрешить их;
• обязательно выполнение всех взятых на себя обязательств;
• интересы поставщика должны быть учтены;
• необходимо поддерживать контакты с организациями-партнерами в деловой сфере.

Какие «подводные камни» таит работа с поставщиками товаров

Чтобы предприятие успешно функционировало, необходимо уметь правильно организовывать работу с поставщиками, избегать риска финансовых потерь в случае отказа контрагента поставить продукцию, за которую уже была сделана предоплата. Если поставщик недобросовестный, то он может не вернуть переведенные на его счет средства. В таком случае придется с ним судиться, и деньги будут возвращены, но только через большой промежуток времени. Что может предпринять менеджер по работе с поставщиками, чтобы избежать возникновения таких неприятных ситуаций?

Гарантией может служить использование системы расчетов по аккредитиву. Она предполагает возможность снятия поставщиком средств со своего счета в банке только после того, как будут предоставлены документы, подтверждающие получение заказчиком всего оплаченного товара. Если поставщик недобросовестный, то он может отказаться от использования этого финансового механизма, не объясняя причин отказа.

Существует также риск того, что товар может быть поврежден во время отгрузки либо доставки. Исключить эту проблему можно, грамотно организовав приемку продукции, осуществляя ее до того, как будут подписаны документы о передаче товара.

Мнение эксперта

Как снизить риски при работе с поставщиками

Дмитрий Ширяев ,

руководитель направления судебной практики аудиторско-консалтинговой группы «Уральский союз», Москва

Чтобы исключить технические риски и суметь отличить недобросовестных поставщиков, нужно следовать следующим рекомендациям.

• Проверяйте, указаны ли в договоре сроки доставки товара . Обязательно должно быть указано, в течение какого времени поставщик обязуется осуществить доставку заказа, необходима ли предоплата и в каком размере. Если это будет указано в договоре, то в случае невыполнения его условий можно будет прекратить сотрудничество с данной организацией. Чтобы не возникало разногласий, рекомендуется уточнять, какие дни берутся в расчет при определении сроков поставки (календарные или рабочие).
• Письменно уведомляйте партнера о намерении разорвать контракт со ссылкой на причину ваших действий. В договоре желательно указать сроки, в которые следует присылать уведомления. Основаниями для прекращения сотрудничества могут быть не только срыв поставки или ненадлежащее качество продукции, но и, например, задержка оплаты. Если предприятия-партнеры ведут деловую переписку по электронной почте, то необходимо зафиксировать адреса почтовых ящиков в договоре и указать, что переписка в Сети является официальной, даже если предприятия не используют электронную цифровую подпись.
• Требуйте указывать в договоре фактический адрес компании. Если вследствие неверно указанных координат письмо не дойдет до получателя, то договор все равно может быть расторгнут.

Информация об экспертах

Борис Цыркин , управляющий партнер, «KASKAD Family». Борис Цыркин окончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова. Сертифицированный специалист Института коммерческих инвестиций в недвижимость (CCIM). С 2010 года - управляющий партнер компании «KASKAD Family». «KASKAD Family» объединяет шесть компаний, предоставляющих полный цикл услуг на рынке загородной недвижимости Подмосковья. Основана в 2008 году. Штат - 190 постоянных сотрудников и 450 временных. В портфеле заказчиков: АКБ «Инвестторгбанк», КБ «Открытие», «Coalco», «Orion Property Fund», «Sekisui House» и другие.

Михаил Крапивин , управляющий партнер, «Verity Advisors», Москва. Михаил Крапивин - выпускник МГИМО и Университета Чикаго (магистр государственной политики). Имеет обширный опыт в консалтинге. До прихода в Verity Advisors LLC в качестве управляющего партнера создал и возглавлял группу по корпоративной разведке в аудиторской компании «большой четверки», где его клиентами были в основном компании «Fortune 100», работающие в бывших странах Советского Союза. Ассоциированный член Объединения сертифицированных специалистов по расследованию хищений. Verity Advisors LLC основана в 2008 году. Оказывает услуги в области управления рисками. Официальный сайт -www.verityadvisors.ru

Дмитрий Ширяев , руководитель направления судебной практики аудиторско-консалтинговой группы «Уральский союз», Москва. АКГ «Уральский союз». Сфера деятельности: аудиторско-консалтинговые услуги. Численность персонала: 90. Годовой оборот: более 311 млн руб. (в 2013 году). Место в рейтинге: входит в топ-40 аудиторско-консалтинговых групп (по версии журнала «Эксперт», 2013 год). Основные клиенты: компании «Волготанкер», «Оборонсервис», «Роснефтефлот», «Сатори», завод «Сланцы».

Прежде чем выбрать источник снабжения, необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных пос­тавщиках. Источниками информации о поставщиках могут быть: каталоги и прайс-листы; торговые журналы; поисковые системы Интернет; изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объ­явлений в СМИ; местные источники, например, действующие на данной тер­ритории юридические лица или «осведомители»; объявление о конкурсах (тендерах); банки и финансовые институты; выставки и ярмарки; торги и аукционы; торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «То­вары и цены» и т.д.); торговые представительства; собственное расследование; переписка и личные контакты с возможными поставщиками; конкуренты потенциального поставщика; торговые ассоциации; информационные агентства; государственные источники (регистрационные па­латы, налоговые инспекции, лицензионные службы и прочие, обла­дающие открытой для ознакомления информацией).

Такой источник, как «Собственное расследование », является достаточно емким и может включать: неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами; неформальные личные контакты и переписку с возможными поставщиками; общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Собственное расследование включает в себя все методы и ис­точники, не являющиеся формальными и не требующие официаль­ных документальных запросов.

За рубежом основными источниками информации по поставщикам служат общедоступные и информативные справочники, такие, как каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету. Интернет - это огромный «информационный банк» с еще не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе в сфере снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Критерии отбора поставщика включают следующие группы:

1.Релейные: наличие соответствующей лицензии или сертификата;

2.Количественные: Цена продукции, тариф; Общее время доставки; Сроки выполнения текущих и экстренных заказов; Удаленность поставщика от потребителя и т.п.;

3.Качественные: Качество поставляемой продукции; Надежность поставок, сохранность груза; Готовность перевозчика к переговорам; Финансовая стабильность; Наличие дополнительного оборудования (например, для переработки грузов); Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке грузов; Квалификация персонала,

психологический климат у поставщика (возможность забастовок); Мониторинг отправок и т.п.

Выбор поставщика (группы поставщиков) определяется обширной системой критериев , но основными являются:

1.Цена – некоторые предприятия считают главным критерием цену, в силу ограниченности оборотных средств. Но предприятия, предлагающие более высокие цена могут предложить более высокую надежность поставки, уровень обслуживания и т.п. А низкая цена часто говорит о плохом качестве МР или сервиса. В то же время цена имеет часто договорной характер. Важную роль играют и ценовые скидки.

2.Качество должно удов­летворять потребностям фирмы. Процесс определения качества МР осуществляется на этапах входного контроля. Многие ком­пании в этом плане предпочитают работать с поставщиками, систе­мы менеджмента качества которых сертифицированы по процедуре ISO 9000/2000 (наличие сертификата ISO 9001).

3.Надежность поставщика (доставки) - способ­ность удовлетворять требования фирмы-производителя к качеству МР, срокам и объемам поставок. Надежность является комплексным показателем, отражающим все стороны процесса закупок МР.

Кроме количественных критериев оценки поставщика, сущест­вует большая группа качественных показателей , к которым относятся:

имидж поставщика, отсутст­вие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям, деловой опыт и история взаимоотношений и т.п.;

наличие определенных видов предпродажного и пос­лепродажного сервиса;

наличие информационной системы связи и обработки заказов;

предлагаемые финансовые условия и т.п

Система критериев первоначального отбора поставщиков в общем случае зависит от стратегий фирмы и является динамичной.

Методы выбора поставщика.

Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно выделить: 1.метод рейтинговых оценок; 2.метод оценки затрат (затратно-коэффициентный метод, метод миссий); 3.метод доминирующих характеристик; 4.метод категорий предпочтения.

Наибольшая сумма – наивысший ранг: 2 – приоритет выше; 0 – приоритет ниже; 1 – критерии равнозначны.

Расчет весовых коэффициентов:

Где W i – весовой коэффициент критерия; N – количество критериев; i – ранг критерия.

Для минимального эталона:

Для максимального эталона:

где R ij – рейтинговая оценка j-го поставщику по i-му критерию; W i – весовой коэффициент i-го критерия; Э i min , Э i max – эталонные (лучшие) значения по критериям; П ij – значение по i-му критерию для j-го поставщика

Интегральная оценка для j-го поставщика

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков, и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает по основным критериям одинаковые результаты для двух и более поставщиков, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки.

2. Метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным, или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делят на несколько воз­можных вариантов (миссий) и тщательно рассчитывают все расхо­ды и доходы для каждого из них. В результате получают исходный материал для сравнения и выбора или изменений вариантов реше­ний. При выборе поставщиков отдельно рассчитываются для каж­дого из них все возможные издержки на снабжение, а также дохо­ды/выигрыши (при этом должны учитываться и логистические риски) в рамках логистической цепи «поставщик – потребитель». Затем из набора вариантов выбирают наиболее выгодный (по крите­рию общей прибыли).

3. Метод доминирующих характеристик. Он требует сосредоточе­ния

на одной выбранной характеристике (критерии) как основе для

последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие и т.п. Преимущество этого метода – простота, а недостаток – отсутствие внимания к остальным факторам – кри­териям отбора.

4. Метод категорий предпочтения. Применение такого метода подразумевает наличие информации из множества источников - обширной и разнообраз­ной информационной базы, рассматривающей каждый фактор на­равне с остальными, в то время как для фирмы какой-то фактор, возможно, является ключевым.

Выбор поставщика методом категорий предпочтений (пример)

Критерии	Подразделения предприятия	Итого
Финансы	Закупки	Производство	Логистика	Продажи
Цена	(+0,5)	(+0,5)
Качество		(+0,3)	(+0,3)	(+0,1)
Надежность		(+0,1)	(+0,3)	(+0,4)
Скидки	(+0,5)	(+0,1)
Производств. Мощности			(+0,2)
Техническая поддержка			(+0,2)
Сервис				(+0,3)
Дислокация				(+0,2)

Выгоды, полученные при правильном отборе и оценивании поставщиков, могут быть существен­ными: экономия логисти­ческих издержек может выступить в качестве мощ­ного финансового рычага и обеспечить существенное повышение прибыли; увеличения маржи прибыли по каждой единице продукции, выпускаемой и реализуемой предприятием, можно добиться за счет более низких расходов на закупаемые материалы, что приводит к меньшим инвестициям в запасы; логистические услуги более высокого качества, предо­ставляемые поставщиками, также позволяют иметь меньший уровень запасов; повышение уровня обслуживания потребителей, за счет отсутствия сбоев в производстве; повышение объема продаж за счет повышения качества обслу­живания потребителей.

13. Цели управлении закупками .

Управление закупками (УЗ) в значительной степени влияет на конкурентоспособность предприятия и должно вносить свой вклад в достижение корпоративных целей фирмы и в выполнение логистической стратегии. Если УЗ не выполняется в должном виде, то предприятие не получит сырья и готовой продукции к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой. УЗ составляет основу операционной деятельности службы (отдела) закупок и должно обеспечивать : приобретение предметов снабжения по наиболее выгодным ценам; поддержание оптимального размера запасов закупаемой продукции; контроль качества закупаемых предметов снабжения в соответствии со стандартами; стабильное выполнение графиков доставки, сохранность груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, выдерживаемая номенклатура и объем заказа; оптимизация трансакционных затрат на закупки и логистических издержек на доставку закупаемой продукции; эффективный автоматизированный учет предметов снабжения; развитие базы знаний персонала службы снабжения.

УЗ должно учитывать и координировать приоритеты и обеспечивать взаимодействие критериев эффективности финансового менеджмента и маркетинговой стратегии.

14. Функционал управления закупками: задачи и функции.

К основным задачам управления закупками относятся:

1.сбор и обработка заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги;

2.планирование потребности в предметах снабжения;

3.определение и корректировка условий договоров на закупку;

4.логистическая поддержка доставки закупаемой продукции;

5.получение закупаемой продукции и входной контроль ее качества;

6.хранение и грузопереработка предметов снабжения в складской системе («на входе») предприятия;

7.управление запасами предметов снабжения в логистических каналах закупок;

8.подготовка документов для оплаты предметов снабжения и услуг, расчеты с поставщиками.

В соответствии с рассмотренными задачами сформулируем основные функции УЗ:

1.формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

2.получение и оценка предложений от потенциальных постав­щиков;

3.определение потребностей в материальных ресурсах и рас­чет количества заказываемых материалов и изделий;

4.согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

5.контроль сроков поставки материалов;

6.входной контроль качества материальных ресурсов и их раз­мещение на складе;

7.доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

8.поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материаль­но-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвя­зи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетин­га, производством, службой подготовки производства, бухгалтери­ей, финансовым и юридическим отделами.

Похожая информация.

Важными проблемами закупочной деятельности являются: определение оптимального числа поставщиков, поиск потенциальных поставщиков и выбор оптимального, наиболее квалифицированного из них. Организация может работать с единственным поставщиком. Этот вариант обеспечивает следующие преимущества:

Стремление добиться прочных взаимоотношений;

Ценовые скидки при размещении крупных заказов;

Более легкие коммуникации и процедуры для регулярно размещаемых заказов;

Меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках.

Обычно организации взаимодействуют с несколькими поставщиками одного и того же материала. Преимущества использования нескольких источников материалов заключаются в следующем:

Конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;

Снижение вероятности сбоев в поставке;

Обеспечение доступа к большему объему информации;

Более легкое удовлетворение меняющегося спроса.

В логистике существует положение, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем плохие материалы. Поэтому в большинстве организаций имеется база данных компетентных надежных поставщиков. Однако, для нового продукта зачастую требуются и новые поставщики. Выбор поставщиков конкретного вида материальных ресурсов включает следующие действия: поиск потенциальных поставщиков, анализ выявленных поставщиков, оценку результатов работы с выбранными поставщиками и установление их рейтинга.

В процессе поиска потенциальных поставщиков логистический менеджер может использовать следующие способы:

2. Посещение выставок и ярмарок, торговых представительств, конгрессов и семинаров для установления прямых контактов.

3. Объявление конкурса (тендера).

4. Письменные переговоры между поставщиком и потребителем.

5. Опрос общественного мнения (банки, торговые организации, аналитические и информационные агентства, государственные органы надзора).

Поступающая информация позволяет провести анализ поставщиков на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество критериев может варьироваться от одного до несколько десятков. Все зависит от стратегических и тактических целей организации, которая сама определяет эти критерии. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: цена и качество поставляемых материалов, условия и сервис, то есть надежность и стабильность поставок. Эти факторы влияют на прибыль производителя (потребителя). Кроме них, в анализе используют следующие параметры поставщика:

Время выполнения заказа и его стабильность;

Доля своевременных поставок и доля продукции, имеющейся в запасе;

Возможности складирования и экспедирования продукции;

Удобство размещения заказа и коммуникации;

Техническая спецификация и спецификация качества;

Прошлый опыт взаимодействия с поставщиком.

При получении одинаковых критериев у нескольких поставщиков и для получения наиболее выгодных условий поставок, могут использоваться дополнительные критерии:

Финансовые условия - способность поставщика предоставлять рассрочку платежа и ценовые скидки;

Дислокация (близость поставщика), послепродажное обслуживание и обучение пользователей;

Обеспечение оборудования запасными частями, возврат некондиционных товаров;

Наличие у поставщика резервных мощностей и складских помещений;

Конкурентоспособность и уровень используемой техники и технологии;

Уровень организации управления качеством продукции у поставщика;

Финансовая устойчивость поставщика, подтвержденная независимым аудитором;

Имидж (репутация) поставщика в глазах общественности, его доброжелательность, способность к сотрудничеству и длительным партнерским отношениям;

Уровень риска и отсутствие негативного влияния на окружающую среду;

Уровень квалификации сотрудников, их социальный статус, психологический климат в коллективе и риск забастовок у поставщика.

Одной и наиболее эффективных форм выбора оптимального поставщика являются конкурсные торги (тендеры). Они проводятся с целью покупки большой партии МР или заключения долгосрочного контракта на поставку. Поставщики, желающие принять участие к конкурсе, направляют пакет предложений по поставке МР в тендерный комитет, который рассматривает эти предложения на закрытом заседании. После его завершения объявляется победитель конкурсных торгов, получающий контракт на поставку. Им признается участник, представивший наиболее выгодные условия поставки.

При выборе источника закупки (поставщика) следует также помнить о виде транспорта и перевозчике, если согласно договору обязанность доставки не возлагается на поставщика. В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений. Список поставщиков обычно составляется по каждому конкретному виду поставляемых материалов. После этого остается установить контакт с соответствующими предприятиями и получить от них предложения по цене и срокам поставки.

Лекция № 12.

Виды закупок.

Государственные закупки.

Государственные закупки в основном не отличаются от закупок промышленных компаний.

Цели государственного снабжения:

Гарантия снабжения для удовлетворения потребностей в обслуживании;

Уменьшение дублирования и потерь путем стандартизации товаров;

Поддержание и улучшение стандартов качества закупаемых товаров и услуг;

Максимальная экономия путем применения передовых практик снабжения, обладающих внутренней эффективностью;

Осуществление закупок при самых низких затратах на жизненный цикл, гарантии качества и соблюдение требований к поставкам.

Характеристики государственных закупок (источник полномочий -госслужащий, его полномочия, положение и статус в соответствии с конституцией и постановлениями муниципальных властей):

В процессе госзакупок трудно внести изменения;

Бюджетные ограничения;

Внешнее давление;

Поддержка со стороны госпрограмм;

Ограниченная формальная проверка;

Недостаток навыков доставки;

Уровень зарплаты;

Недостаток конфиденциальности (все открыто);

Конкурс коммерческих предложений.

Международные закупки.

Главной причиной для использования международных поставщиков является возможность достижения более приемлемой цены, чем при закупке у внутренних поставщиков (либо эксклюзивность поставщика).

ЦЕНА. Соотношение цена/затраты (цена/качество);

Компании стремятся к низкому уровню трудовых затрат;

Благоприятный курс обмена;

Эффективность (процессов и оборудования);

Ценообразование с целью получения прибыли (проведение политики ценообразования на экспортную продукцию для получения прибыли при соответствующем объеме);

Качество (уровень качества может быть более предпочтителен);

Отсутствие товаров на внутреннем рынке;

Ускоренная доставка и непрерывность снабжения;

Улучшенное техническое обслуживание (более высокие технологии, маркетинг;

Конкуренция (давление на отечественных поставщиков).

Проблемы при работе с международными поставщиками:

Поиск и оценка источника;

Сроки поставки;

Экспедирование;

Политические проблемы и проблемы трудовых ресурсов;

Валютные колебания;

Способы оплаты;

Качество;

Отказ в приеме товара (обязанности обеих сторон);

Тарифы и пошлины;

Расходы связанные с оформление документов;

Юридические проблемы;

Транспортировка;

Культурные и социальные обычаи.

Нетрадиционные виды закупок:

Основные товары относятся к группе основных активов (основных средств) предприятия;

Главным отличием приобретения услуг от приобретения товаров является:

1) невозможность хранения - это означает, что время оказания услуги должно совпадать со специфическими потребностями покупателя и что последствия несвоевременности могут быть очень серьезными и дорогими;

2) трудность в оценке качества;

1) комплектующие изделия, которые ранее изготовлялись на предприятии, а теперь заказываются у внешних источников (например, крупный производитель бытовой техники, который продает микроволновые печи, но уже не производит данную продукцию, покупает микроволновые печи в сборке под своей маркой);

2) товары, реализуемые через розничную сеть, такие как одежда, продаваемая в крупных универмагах, продукты питания, продаваемые через супермаркеты, и т. п. Такие закупки обычно осуществляются мерчендайзерами, которые предварительно должны спрогнозировать дальнейший спрос на данную продукцию, на основании чего принимаются решения о закупке.

Лекция № 13.

Реализация закупок.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения:

v что закупить;

v сколько закупить;

v у кого закупить;

v на каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:

v как системно увязать закупки с производством и сбытом;

v как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.

Рассмотрим задачи и работы, относящиеся к закупочной логистике:

1. Определение потребности в материальных ресурсах. В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняется расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются требования к весу, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатываются планы – графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и (или) номенклатурные группы. Для потребляемых материальных ресурсов может решаться задача «сделать или купить», рассмотренная в пункте 2.1. этого параграфа.

2. Исследование рынка закупок. Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретных рынок.

3. Выбор поставщиков. Включает поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками (более подробно задача выбора поставщика рассматривается в пункте 2.2. данного параграфа).

4. Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, то есть заключением контракта. Договорные отношение формируют хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей логистики. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.

5. Контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, то есть учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.

6. Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, так необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат:

· затраты на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

· затраты на транспортировку, экспедирование и страхование;

· затраты на грузопереработку;

· затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки;

· затраты на приемку и проверку материальных ресурсов;

· затрат на поиск информации о потенциальных поставщиках.

В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики следует отнести расчет издержек из-за дефицита материальных ресурсов.

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Эта специфическая задача закупочной логистики, решаемая, как было отмечено выше, посредством организации системной взаимосвязи закупок с производством и сбытом, а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники и технологии.

Лекция № 14.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-11

Сысолятин Алексей Витальевич

кандидат экономических наук, доцент кафедра Маркетинга и стратегического планирования экономический факультет ФГБОУ ВО Вятская государственная сельскохозяйственная академия г. Киров, Россия

Аннотация: в статье рассмотрена проблема выбора поставщика с позиций повышения эффективности закупочной деятельности торговой фирмы, определены методы и критерии выбора поставщика, проведена оценка и выбор поставщика на примере торгового предприятия регионального рынка продовольственных товаров.

Ключевые слова: выбор поставщика, критерии выбора поставщика, рейтинг поставщикавыбор поставщика, критерии выбора поставщика, рейтинг поставщика

The choice of the supplier in the procurement activities of trading companies

Sysolyatin Alexey Vitalievich

candidate of economic Sciences, associate Professor the Department of Marketing and strategic planning economic faculty FGBOU VPO Vyatka state agricultural Academy Kirov, Russia

Abstract: the article considers the problem of choosing the provider with positions of increasing the efficiency of procurement trading firms determined methods and selection criteria supplier evaluation and supplier selection on the example of the commercial enterprise of the regional market of food and food products.

Keywords: supplier selection criteria, supplier selection, supplier

Выбор поставщика одна из главных проблем в управлении закупкой материальных ресурсов. Выбор поставщиков ответственная и сложная задача, так как от них зависит ритмичность поставок, репутация фирмы перед клиентами и ее рентабельность. Важность можно объяснить не только тем, что на современном рынке действует большое количество поставщиков схожих материальных ресурсов, но и главным образом тем, что поставщик должен являться надежным партнером предприятия. Большое количество потенциальных поставщиков и их разнообразие повышает актуальность проблемы выбора таких, которые могли бы с максимальным эффектом обеспечивать надежность логистических процессов. Решение данной задачи состоит из нескольких этапов, которые находятся в неразрывной связи друг с другом: поиск потенциальных поставщиков, их анализ и оценка работы с ними .

Для поиска потенциальных поставщиков используются ниже перечисленные способы. Во-первых, если планируется закупка сырья, материалов на крупную сумму, то объявляется проведение тендера. Он позволяет налаживать долгосрочные связи между поставщиками и потребителями. Во-вторых, поиск поставщиков ведется, изучая рекламные материалы (фирменные каталоги, объявления в средствах массовой информации). В-третьих, представители коммерческой службы предприятия посещают выставки и ярмарки, знакомятся с товарами и потенциальными поставщиками. В-четвертых, ведется личная переписка с возможными поставщиками. В результате комплексного поиска появляется возможность сформировать перечень потенциальных поставщиков, по которому в дальнейшем ведется работа.

На следующем этапе составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется по специальным критериям, они позволяют сделать выбор наиболее выгодных поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков и не ограничивается ценой и качеством поставляемой продукции. Наиболее распространен метод выбора поставщика путем рейтинговых оценок. Для его проведения необходимо определить основные критерии выбора поставщика, после чего работники службы закупок и эксперты устанавливают их значимость.

Таблица 1 - Критерии оценки поставщиков

Репутация поставщика как делового партнера по данным опроса потребителей его продукции	Выполнение контрактных обязанностей Экономическое положение Политика в отношении долгосрочных связей Ценовая политика и т. д.
Наличие у поставщика системы менеджмента качества (СМК)	Соответствие СМК: Типу производства заказчика Отечественным / международным стандартам и т.д.
Производственные / технологические возможности обеспечения качества	Техническая оснащённость Эффективность технического и превентивного контроля продукции Эффективность контроля параметров технологических процессов и т.д.
Условия поставки	Возможные объёмы поставок в установленные сроки Вид и норма отгрузки Вид транспорта, дальность транспортировки, транспортные расходы и т.д.
Послепродажное взаимодействие / сервис	Межфирменная коммуникабельность Запросы, консультации Готовность к кооперации Готовность к удовлетворению необходимых пожеланий и т.д.

После этого полученные результаты рейтинга суммируются по всем критериям и получаются итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Далее сравнивают полученные результаты рейтинга для разных поставщиков и определяют наиболее выгодного партнера. В случае если после рейтинговой оценки получаются равные результаты для двух и более поставщиков, то производят повторение процедуры, но уже используя дополнительные критерии. Следует учитывать и тот аспект, что сложно получить объективные данные при обращении к потенциальным поставщикам

На практике находит отражение и использование другого метода: метода оценки затрат. Его также называют «методом миссий» или затратно–коэффициентным методом. Сущность его заключается в том, что процесс снабжения, который исследуется, дробится на возможное количество вариантов (миссий), после чего для каждого из вариантов тщательным образом ведется расчет всех расходов и доходов. Итогом служит получение данных для сравнения и выбора варианта решения. Издержки, доходы, логистические риски рассчитывают для каждого поставщика, а затем из набора вариантов (миссий) выбирают наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). Выделяются следующие логистические издержки, связанные с закупкой определенного товара:

а) маркетинговые затраты (изучение конъюнктуры цен и рынка);

б) затраты, формируемые в процессе поиска потенциальных поставщиков, получении информации о себестоимости товара у аналогичных поставщиков, а также установление с ними деловых контактов;

в) издержки, которые связаны с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков;

г) транспортные расходы, затраты на переработку грузов, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг, складирование и хранение товаров.

По сути, этот метод является разновидностью метода стоимостного ранжирования критериев. Он позволяет определить «стоимость» выбора поставщика. Недостатком метода является то, что для его осуществления требуется анализ большого объема информации по каждому поставщику.

Особое внимание уделяется Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном неформальной оценке поставщиков работниками компании. Оценка заключается в оценке личных контактов между работниками компании и поставщиком. Информация формируется из бесед на конференциях, профессиональных встречах и в средствах массовой информации. Основной типичный вопрос, задаваемый представителями одной компании представителям другой: «Как продвигаются дела с конкретным поставщиком?» Осведомленные работники владеют такой информацией о поставщиках и замечают, как новая информация влияет на общую оценку поставщика .

В настоящее время в небольших компаниях практически вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным способом. В этом случает данный «неформальный» метод вполне целесообразен и обоснован.

По результатам анализа потенциальных поставщиков формируют перечень конкретных поставщиков, с которыми в дальнейшем ведется работа по установлению договорных отношений. По каждому виду товара составляется свой список поставщиков. Результаты работы по уже заключенным договорам также влияют на выбор поставщиков особым образом. Оценивать поставщиков следует не только на стадии поиска, но и в самом процессе работы. Некоторыми предприятиями проводится анализ деятельности своих поставщиков, с целью убеждения в том, что они по-прежнему предоставляют качественные и удовлетворительные услуги. Как правило, выполняется такая оценка неформально, однако предприятие может и количественно измерять аспект деятельности своих поставщиков.

Рассмотрим организацию закупочной деятельности на примере торговой организации ООО ТД «Красногорский».

Коммерческая деятельность данной организации по закупке товаров в включает в себя следующие этапы:

а) изучение и прогнозирование спроса;

б) исследование рынка поставщиков;

в) выбор оптимального поставщика;

г) установление с ним хозяйственных связей.

Первый этап ведения коммерческой деятельности проводится заместителем директора магазина ООО ТД «Красногорский». Изучение и прогнозирование спроса на продовольственные и непродовольственные товары ведется согласно установленному ассортиментному перечню. К основным источникам информации о спросе покупателей в ООО ТД «Красногорский» относят:

а) статистические данные структуру товарооборота в различные периоды времени по отдельным видам товара и структуру товарных запасов;

б) данные бухгалтерского учета: ведомости инвентаризаций, учета запасов товаров;

в) изучение спроса продавцами магазинов, которые вступают в непосредственный контакт с покупателями.

Основываясь на полученной информации, заместитель директора формирует список товаров, которые необходимо закупать. Однако, закупочная деятельность на этом этапе в анализируемом предприятии имеет ряд недостатков. В первую очередь, это ее не системность. Данные для анализа исследуются, время от времени, не регулярно, поэтому объективная картина спроса у заместителя директора, занимающегося закупкой товаров, не может сформироваться. Во-вторых, для прогнозирования спроса в магазине не применяются никакие математические модели, оно происходит скорее интуитивно.

На следующем этапе проводится изучение поставщиков продовольственных и непродовольственных товаров, а также их предложения. Для получения информации о поставщиках используется реклама в СМИ и сети Интернет, контакты с представителями фирм производителей и посредников, предложения, направляемые в ООО ТД «Красногорский» по факсу и электронной почте. Главные критерии, которые используются при выборе поставщиков компанией:

Надежность поставки (доставка товаров точно в срок по согласованному графику);

Возможность внеплановой поставки;

Имидж и деловая репутация поставщика;

Соблюдение поставщиком согласованных цен;

Соответствие продукции стандартам качества;

Соблюдение требуемых объемов поставки;

Предоставление необходимой сопроводительной документации;

Местоположение организации поставщика.

Закупочная работа в магазинах проводится товароведом. Он использует данные отчета «Остатки» перед тем, как заказывать товар у поставщика. В этом отчете представлены сведения об остатках товара на конец выбранного дня. Учитываются также данные о продажах товаров за последнюю неделю. После чего значения остатков и продаж сопоставляются и определяется объема заказа, далее товаровед оформляет заявки на необходимый товар. В транспортных условиях договора поставки оговаривается порядок отгрузки товара, вид транспорта, место и порядок сдачи товара продавцом покупателю. Поставка товаров на транспорте поставщика позволяет сэкономить на транспортных расходах по транспортировке товара. На складе товар разгружают и проверяют на соответствие количеству и качеству. При расхождении составляют акт приемки товар, где указывают все претензии. В этом случае товар может быть возвращен, поставщик может заменить или допоставить товар.

Для того, чтобы изучить поставщиков, а также их коммерческие предложения, заместителем директора ООО ТД «Красногорский» составляется собственная база данных потенциальных поставщиков. В ней содержится информация обо всех поставщиках:

а) наименование организации;

б) юридический и фактический адрес;

в) форма собственности;

г) предлагаемый ассортимент и условия сотрудничества.

Эти данные важны для того, чтобы развивать дальнейшие партнерские отношения на основе доверия и взаимовыгодного сотрудничества. Также заместителем директора изучается ассортимент поставщиков, условия поставки, оплаты, ведутся переговоры. Важным фактором при выборе поставщика является условие доставки товара в магазин.

Рассмотрим структуру договоров поставки ООО ТД «Красногорский « в 2012-2013 гг. в зависимости от того предоставляет поставщик услугу доставки товаров в магазин или нет. Количество договоров, включающих доставку, преобладает как в 2012 году, так и в 2013. В 2013 году доля таких договоров увеличивается на 14 % и составляет уже 79%. Структура договоров поставки ООО ТД «Красногорский « в 2012 - 2013 годах в зависимости от наличия условия о доставке товара представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Структура договоров поставки ООО ТД «Красногорский» в зависимости от наличия условия о доставке товара

Немаловажный фактор при выборе поставщика - условие оплаты. При работе с поставщиками предприятие заинтересовано в получении скидок, а также в возможности отсрочки платежа за приобретенные товары. Рассмотрим структуру поставщиков ООО ТД «Красногорский» в зависимости от условий оплаты, оговоренных в договоре поставки (табл.3).

Таким образом, в 2013 году структура договоров поставки в зависимости от условия оплаты изменилась не существенно по сравнению с 2012 годом. Доля договоров с условием оплаты «отсрочка платежа 14 дней» сократилась на 3 % относительно 2012 года. Увеличилась доля договоров с отсрочкой платежа 1 месяц до 33,8 % (рост на 4,2 %). В целом можно сделать вывод, что условия оплаты по договорам поставки в 2013 году стали более выгодными.

Таблица 3 - Структура договоров ООО ТД «Красногорский» в зависимости от условий оплаты

Рассмотрим, какую долю занимают поставщики, расположенные в г. Кирове в общем объеме поставок магазина ООО ТД «Красногорский (табл. 4).

Таблица 4 - Структура поставщиков ООО ТД «Красногорский» в зависимости от их местоположения

Таким образом, из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что наибольшая доля в структуре поставщиков ООО ТД «Красногорский» принадлежит поставщикам, расположенным в г. Кирове. Их доля 2012 году составила 60 %, а в 2013 году снизилась на 3 % до 57%. Поставщики, находящиеся в Ленинском районе г. Кирова находятся на втором месте, на их долю в 2012 приходился 31 %, в 2013 доля увеличилась на 5 % и составила 36% . Наименьшую долю в структуре поставщиков в зависимости от их местоположения принадлежит поставщикам, расположенным за пределами города, в области. В 2012 году их доля была равна 9 % от всего объема поставок, а в 2013 году 7%. Предприятие на сегодняшний день не сотрудничает с поставщиками, которые расположены за пределами области.

Таблица 5 - Структура поставщиков ООО ТД «Красногорский» в зависимости от положения в цепи товародвижения

Наибольшую долю в структуре поставщиков в 2012 и в 2013 занимают поставщики - производители. В 2013 наблюдается их рост на 8% по сравнению с 2012 годом. Наименьшую долю в структуре поставщиков занимают мелкооптовые фирмы - посредники - 23 % от всего объема поставок в 2012 году и 19 % в 2013 - снижение на 4 %. Снижается так же на 4 % доля крупнооптовых фирм-поставщиков. Увеличение доли фирм-производителей в общем объеме поставок ООО ТД «Красногорский» является положительной тенденцией, так как работать с поставщиками-изготовителями наиболее выгодно, так как использование посредников приводит к возрастанию издержек и снижению доходов, а, следовательно, перед отделом закупок стоит задача снижения числа посредников. Заключая долгосрочные контракты с крупнооптовыми фирмами-посредниками и предприятиями-изготовителями, как правило, осуществляется централизованный завоз товаров на склад.

За время функционирования на рынке предприятие установило связи с большим количеством поставщиков. Одной из мер по совершенствованию закупочной деятельности является правильное и своевременное составление заказа поставщикам товара. Выбор поставщика сложная и ответственная задача, так как от них во многом зависит благополучие предприятия. ТД «Красногорский» работает с большим количеством поставщиков, основная часть которых, это предприятия - производители и крупные оптовые фирмы. Отдельно следует отметить, что у данных поставщиков широкий специализированный ассортимент. Далее для оценки эффективности закупочной деятельности магазина «Красногорский» проведем анализ поставщиков товаров и определим оптимального партнёра. Деятельность торгового предприятия во многом зависит от хозяйственных отношений с поставщиками. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. И наоборот: надежный поставщик – гарантия успеха. Для оценки воспользуемся бальной шкалой: 0-3 неудовлетворительная работа по направлению, 4-7 относительно удовлетворительная работа, 8-10 полностью или частично удовлетворительная работа. Рассмотрим оптовые предприятия ООО «Меркурий», ООО «Кировснабсервис» и ООО «Областная продовольственная компания», предлагающие товары следующего ассортимента: колбасные изделия, мясо, полуфабрикаты, жир, маслопродукты, муку, крупы, кондитерские изделия, товары для курения, снэковую продукцию (табл. 6).

Данные таблицы показывают, поставщик ООО «Областная продовольственная компания» является лидером среди анализируемых поставщиков, его рейтинг составил 8,4. ООО «Кировснабсервис» находится на втором месте, он также является выгодным поставщиком. Таким образом, предприятию наиболее выгодно заключать контракты на поставку продукции в большом объеме и получать скидки у этих поставщиков, и отказаться от услуг ООО «Меркурий», который отстает по показателям надежности, цены, системы скидок, его рейтинг является минимальным.

Критерий для оценки	Удельный вес критерия	ООО «Областная продовольственная компания»		ООО «Кировснабсервис»		ООО «Меркурий»
Надежность поставок
Качество
Условия оплаты
Возможность внеплановых поставок
Предоставление

Таким образом, в ходе исследования поставщиков и составления их рейтинга было выявлено, что некоторые поставщики значительно уступают по ряду показателей своим конкурентам: низкая надежность поставки, завышенные цены, не предусмотрены внеплановые поставки, низкое качество товаров, невыгодные условия оплаты.

Для того чтобы повысить эффективность закупочной работы, следует отказаться от тех поставщиков, которые не могут качественно и в полном объеме удовлетворить потребности предприятия, и перезаключить договора поставки с другими поставщиками, которые зарекомендовали себя с лучшей стороны. В результате этого сумма договора каждого из поставщиков возрастет, тем самым появиться возможность получения скидок на общий заказ.

Список литературы:

1. Выбор и оценка поставщиков [Электронный ресурс] – Режим доступа http://hrd.ru/zak Дата обращения: 27.11.14 Дата обращения: 24.11.14
2. Катаева Н.Н.. – 2014. – No. 12 (12-2014) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/12/2234/
3. Практические методы оценки возможностей поставщиков [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.elitarium.ru Дата обращения: 30.11.14
4. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов - М.: ИНФРА-М. - 976 с., 2005
5. Управление закупками в торговой организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.terchy.com Дата обращения: 24.11.14

Исследователи считают, что во многих компаниях по крайней мере половина проблем, связанных с качеством производимых товаров и услуг, возникает из-за ресурсов, которыми обеспечили компанию поставщики. В связи с этим эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования любого предприятия.

На современном рынке функционирует большое количество поставщиков, поэтому главной задачей является выбор поставщика, который будет надежным партнером производственной или торговой компании. Чтобы выполнить эту задачу, в компании должны быть разработаны конкретные требования к поставщикам и правила оценки. В этих условиях у закупщиков будет меньше шансов совершить ошибку, выбирая поставщика.

Необходимость оценки и подбора поставщиков возникает в следующих случаях:

• закупка новых видов продукции;
• переформирование состава существующих поставщиков из-за изменения экономической ситуации в компании или на рынке;
• приход на рынок новых поставщиков.

Исходя из этого перечня, решение проблемы выбора поставщика возможно в двух направлениях:

1. Выбор из числа компаний, которые уже были поставщиками или являются ими в настоящее время. В этой ситуации выбрать проще, так как отдел закупок располагает опытом работы с ними и имеет объективные данные о качестве их работы.
2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа работы неизвестных ранее компаний. В этом случае для сбора информации и проверки потенциального поставщика необходимы большие затраты времени и ресурсов. В связи с этим полномасштабная технология выбора, с использованием большого числа показателей оценки должна осуществляться только в отношении поставщиков наиболее важных ресурсов.

Кроме того, предприятие должно систематически оценивать существующих поставщиков: насколько полно они соответствуют требованиям, эффективно ли выстроена с ними работа. К сожалению, часто возникают ситуации, когда работа с поставщиком идет обычным путем и никто не задумывается, почему компания работает именно с ним, эффективно ли это сотрудничество, выгодны ли условия, не появились ли на рынке альтернативные поставщики, предлагающие новые технологии и методы взаимодействия.

Похожие статьи:

• Формирование ассортиментной матрицы и ее…
• Отслеживание движения товарных остатков на складах и…

Производственные и торговые компании должны постоянно заниматься обновлением базы поставщиков для выбора лучших. Любой поставщик должен понимать, что его работа сравнивается с деятельностью конкурентов, поэтому требования к ней будут постоянно ужесточаться, а это означает, что качество поставок должно постоянно улучшаться.

Оценка и выбор поставщиков являются необходимыми составляющими оптимизации базы существующих поставщиков. Оптимизация необходима для исключения поставщиков, которые не способны выполнять предъявляемые к ним требования или доля поставок которых составляет небольшую часть (что повышает затраты на работу с ними).

Необходимо стремиться к тому, чтобы все поставщики были надежными, поставляли товары и услуги высокого качества, на основе конкурентоспособной цены, чтобы их число было оптимальным.

Оптимизацию базы поставщиков нужно начинать с оценки массива поставщиков по установленным показателям. Результатами оценки могут быть:

• составление списка предпочтительных поставщиков;
• выбор единственного поставщика для развития с ним партнерства;
• принятие решения о развитии долгосрочного партнерства с ведущими поставщиками;
• совершенствование стандартизации операций, составляющих процесс поставки и приема продукции;
• исключение или уменьшение числа закупок у случайных поставщиков;
• уменьшение издержек на взаимодействие с поставщиками.

При этом специалисты предостерегают от необоснованных решений по сокращению количества поставщиков. К. Лайсонс и М. Джиллингем (Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 370.) указывают на следующие риски в работе с поставщиком:

• гиперзависимость от единственного поставщика;
• риск срыва поставок из-за непредвиденных или стихийных обстоятельств, произошедших у поставщика;
• потеря доверия к поставщику;
• снижение конкурентоспособности;
• неудача в случае необходимости быстрого поиска новых или более конкурентоспособных поставщиков.

Показатели оценки поставщика

Выбор поставщика начинается с процедуры его оценки. Система показателей оценки поставщиков зависит от стратегии конкретного предприятия. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора должна быть, с одной стороны, достаточно стабильной, а с другой - динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации). Требования могут изменяться в зависимости от изменения ситуации на рынке. Так, на этапе экономического подъема требования к поставщикам могут ужесточаться и, наоборот, смягчаться в период спада производства или ограниченности ресурсов.

Как отмечалось выше, каждая торговая компания устанавливает показатели оценки поставщиков исходя из своей стратегии развития, однако специалисты в области закупочной логистики формулируют некоторые общие требования к современным поставщикам (Кондрашов В.М. Управление продажами: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С. 126.):

• точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом);
• поставлять товар, отвечающий стандартам качества, производимый по передовой технологии;
• соблюдать требуемые объемы поставки;
• оперативно реагировать на требования заказчика;
• предоставлять необходимую сопроводительную документацию;
• выдерживать согласованные цены;
• предоставлять при необходимости дополнительные услуги и т. д.

Агентство «Качалов и Коллеги» регулярно проводит опросы и полевые наблюдения как поставщиков, так и закупщиков (Качалов И. Успех в рознице. Как правильно работать с поставщиком. - http://www.kachalov.com/znanija). Это позволило сформировать подробный перечень показателей оценки поставщика, которые сгруппированы в пять блоков: товар и цена; условия поставок; бюджет продвижения товаров (расходы на рекламу, акции и пр.); профессионализм персонала; эмоциональные критерии. Приведем показатели, наиболее подходящие для оценки поставщиков:

1. Товар и его цена

   1. Качество (отсутствие брака).
   2. Известность товарной марки.
   3. Стандарты качества товара (сертификаты).
   4. Ассортимент дополнительных товаров.
   5. Обновление товаров, быстрый выпуск новых позиций (оперативно поставляет новинки).
   6. Удобная упаковка.
   7. Уровень цен (возможность переговоров о цене, наличие системы скидок).
   8. Доходность товара (при расчете этого показателя имеют значение не только закупочная цена, но и условия поставки, стоимость транспортировки и необходимость грузопереработки).
   9. Отсрочка платежа, кредит.

2. Поставки

   1. Доставка вовремя.
   2. Выполнение заказов в полном объеме.
   3. Доставка собственным транспортом поставщика.
   4. Быстрота отклика на заказ.
   5. Гибкость (беспроблемное внесение изменений в заказ, приспосабливаемость к потребностям заказчика).
   6. Возврат непроданного или поврежденного товара.
   7. Качество и скорость коммуникаций (информация о статусе заказа, ответы на запросы, рассмотрение жалоб).
   8. Возможность заказа через интернет.
   9. Удаленность поставщика.
   10. Возможность поставки небольших партий.

3. Бюджет продвижения товаров

   1. Программа скидок.
   2. Финансирование совместной рекламы.
   3. Бесплатное рекламное торговое оборудование.
   4. Промо-мероприятия в магазине.
   5. Упоминание в рекламе поставщика.
   6. Качество рекламных материалов.

4. Профессионализм персонала

   1. Квалифицированный персонал, низкая текучесть кадров.
   2. Профессиональные советы по увеличению продаж.
   3. Обучение торгового персонала силами поставщика.
   4. Помощь в мерчандайзинге.
   5. Осведомленность о новых тенденциях на рынке.
   6. Легальная информация о конкурентах.
   7. Новые методы продаж товаров.

5. Эмоциональные критерии

   1. Внимательность к проблемам покупателя.
   2. Психологическая поддержка в трудный период.
   3. Доброжелательность, открытость в стиле поведения персонала,ненавязчивость.

Далеко не все компании используют обширный список показателей оценки. Были выявлены три основных фактора, которым отдают предпочтение торговые предприятия при выборе поставщика: ассортимент товаров - цена - скорость. На современном рынке наиболее важен ассортимент, который предлагает поставщик.

Однако расширение ассортимента продаваемых товаров ведет к увеличению складских запасов поставщика, а следовательно, к увеличению издержек на их содержание, и в конечном счете - к повышению цен. То же самое относится и к скорости выполнения заказов. Очевидно, что, как и при решении других задач логистики, менеджер по закупкам должен добиваться оптимального для его предприятия соотношения указанных трех факторов.

Для того чтобы процедура оценки поставщика не была слишком затратной, предприятию рекомендуется на основе приведенного выше перечня отобрать не более десяти показателей. Как показывает практика, более широкий перечень влечет за собой неоправданные расходы на сбор и обработку информации.

Процедура дальнейшей оценки поставщиков изложена в учебном пособии (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 96–99.).

Стандартизация требований и классификация поставщиков

Для того чтобы все закупщики компании при оценке и отборе поставщиков применяли единые принципы, вытекающие из стратегии данного предприятия, руководству рекомендуется устанавливать по каждому показателю количественные шкалы. Это упрощает процедуру оценки и устраняет субъективизм.
В табл. 1 приводится пример количественных шкал для показателей «Полнота выполнения заказов» и «Своевременность выполнения заказов».

Шкала оценки может быть установлена и для показателей, которые невозможно или нецелесообразно описать количественно. В этом случае используется градация, формулируемая словесно (например, ниже рыночного уровня, на отраслевом уровне, высокая заинтересованность и пр.). При этом каждой градации соответствует балл, что позволяет дать количественную оценку поставщика.

Таблица 1

Приведем примеры словесной формулировки шкал оценки поставщиков.

Показатель «Заинтересованность в развитии партнерских отношений »:

Ценит долгосрочные отношения, делится планами и другой информацией - 10 баллов.

Есть примеры улучшения отношений, делится информацией - 5 баллов.

Высокая заинтересованность - 3 балла.

Невысокий интерес к налаживанию партнерства - 0 баллов.

Показатель «Цена »:

Ниже рыночной - 5 баллов.

На уровне рыночной - 3 балла.

Выше рыночной - 0 баллов.

Показатель «Наличие бракованных товаров в поставках »:

Отсутствие брака - 5 баллов.

Редкие случаи брака, приводящие к незначительным убыткам, - 3 балла.

Брак появляется вновь и вновь - 0 баллов.

Показатели оценки поставщиков и требования (шкалы) к соблюдению этих показателей необходимо доводить до поставщиков.

Оценка поставщика в баллах позволяет строить рейтинги поставщиков (от набравших наибольшее количество баллов - к набравшим наименьшее количество). С помощью рейтингов можно:

• присвоить каждому поставщику категорию;
• развивать поставщика и помогать ему улучшать результаты работы;
• исключать поставщика из списка источников закупок.

Пример присвоения поставщикам категорий содержится в книге Е.С. Бурдаевой (Бурдаева Е.С. Коммерческие закупки. Взгляд изнутри. СПб.: Питер, 2008. С. 113.) (см. табл. 2).

Таблица 2

Возможна более подробная классификация поставщиков.

Стратегический партнер

К категории стратегических относится поставщик, результаты деятельности которого чрезвычайно сильно влияют на работу предприятия, создают ему важные конкурентные
преимущества. Предприятие стремится поддерживать наиболее тесные связи со стратегическими поставщиками, включая координацию долгосрочных и среднесрочных планов, обмен информацией и предоставление им таких ресурсов, как информация, обучение, технологии и т. д. Работа с таким поставщиком ведется с ориентацией на расширение поставляемого ассортимента и увеличение товарооборота, развитие и укрепление сотрудничества.

Основной поставщик

Поставщик

Временный поставщик

Необходимы переговоры по улучшению сервиса и условий поставки. При их отрицательном исходе - отказ от сотрудничества и поиск новых поставщиков текущего ассортимента.
Если в обозримом будущем нет возможности найти нового поставщика, то придется отказаться от поставляемого им ассортимента и заменить его аналогами. Поставщик не может долго находиться в этой категории: либо после проведения переговоров он переходит в другую категорию, либо работа с ним прекращается.

Изложенные критерии и методика оценки поставщиков были выработаны в ходе изучения опыта многих компаний. Опираясь на них, предприятие может разработать собственную методику со своими критериями оценки, учитывающими стратегические цели и индивидуальные особенности деятельности.

Несмотря на наличие изложенных выше методик, оценка и выбор поставщика - это искусство выработки правильного решения на основе ограниченного количества информации. В связи с этим оценку поставщиков должны проводить наиболее квалифицированные закупщики с привлечением других ведущих специалистов предприятия.

Оценка поставщика

В 2010 г. журнал «Книжная индустрия» предпринял опрос производителей, оптовых и розничных торговцев с целью определения требований, предъявляемых к поставщикам (Портрет эффективного поставщика // Книжная индустрия. 2010. № 3. С. 47–49.). В ходе дискуссии выяснилось, что закупщики, т. е. магазины, пока еще руководствуются невысокими требованиями. Они сводятся к наличию у поставщика отлаженной логистики (товарной и информационной), а именно (в скобках приводится значимость показателя для торговца по пятибалльной шкале):

оперативность обработки поставщиком заказа (4,7 балла);

срок доставки товара (4,6 балла);

широта ассортимента (4,3 балла);

возможность возврата непроданных товаров (4,2 балла);

информационная поддержка (4,0 балла);

оплата по факту реализации товара (3,7 балла);

мотивационная программа для продавцов (2 балла).

Как выяснилось, под оперативностью обработки заказа и оптимальными сроками отгрузки может пониматься и один-два дня, и неделя. Недельный интервал с точки зрения большинства розничных операторов, участвовавших в опросе, - максимальный срок, который готов ждать покупатель, за его пределами актуальность заказа падает.

В среднем недельный срок закладывают (за исключением москвичей) и на доставку новинок. Большинство согласно со следующим высказыванием: «Категория новинок, требующих оперативной поставки, крайне ограничена - это только суперпродаваемые авторы». Если автор к данной категории не относится, то поставка должна основываться на экономических критериях: можно ли от данного поставщика получить достаточно большую партию, которые требуются рознице, чтобы их доставка была экономически
обоснованной, а затраты на обработку заказа не были завышенными.

Основа работы розницы - поддержание постоянно сменяемого разнообразия ассортимента, соответствующего пожеланиям сложившегося круга регулярных покупателей, и с этой точки зрения гораздо важнее постоянный ритм поставок, нежели получение одной-двух новинок через несколько дней после их выхода из печати.

Если все же новинка относится к суперпродаваемым, то желательно попасть в недельный интервал с начала продажи в городе.

Острой остается проблема соответствия прайс-листа поставщика реальному наличию товара на его складе, т. е. гарантированному получению заказанных позиций магазином.

По вопросу форм оплаты товаров торговцы единодушны - только по факту реализации брендов, причем желательно в течение трех месяцев с момента реализации или по установленному в договоре графику (например, раз в месяц). Оптовые предприятия и производства склоняются к тому, что при выборе форм оплаты чрезвычайно важна репутация розничного торговца, которая создается годами. Если нет соответствующей репутации, то оплата по факту продажи использоваться не может.

Магазины считают, что для эффективного взаимодействия с поставщиком обязательно должен практиковаться возврат товаров. Мнения расходятся в объемах и сроках возвратов: от неограниченных сроков и объемов до одного раза в 6–12 месяцев в размере 10% от оплаченного оборота. Предлагается, если товар уже был оплачен, вести переговоры по обмену нераспроданных товаров на более популярную литературу. Предлагается определять объем возвратов (от 5 до 25%) в зависимости от категории товара (популярности, специализации, уровня цен).

Региональные дистрибуторы считают важным плотное общение с поставщиками и предпочитают живое общение электронным спискам предлагаемых товаров. Плотное общение с поставщиком, как правило, приводит к хорошим бизнес-результатам. Частота контактов предлагается разная, но большинство отмечает, что контакты нужны по мере необходимости. Торговцы хотят получать от поставщика оперативную информацию о новинках и перспективные планы выпуска товаров, в особенности по предполагаемым хитам продаж. Принципиально разошлись мнения торговцев в оценке значимости мотивационных программ для продавцов: от категорического неприятия до полной поддержки. Розница считает вполне достаточными программы мотивации закупающей организации - дополнительные скидки, проценты списания задолженности, офисные подарки. Положительное влияние оказывают мероприятия, проводимые поставщиками: выставки, корпоративные встречи, совместное обучение и отдых.

Таким образом, в результате опроса было установлено, что эффективная работа магазина с поставщиками возможна в следующих условиях:

• обработка заказа и отгрузка товаров максимум в течение недели;
• оплата только по факту реализации товара (по установленному в договоре графику);
• возврат непроданных товаров в размере 10% как минимум без ограничения срока (в случае состоявшейся оплаты - переговоры по обмену товаров на более популярные);
• «живой» (хотя бы по телефону) контакт партнеров в индивидуальном графике или по мере необходимости, но без длительных перерывов;
• оперативная информация о новинках и высылка перспективных планов выпуска товаров;
• программы мотивации для клиента в целом (дополнительные скидки, проценты списания задолженности, корпоративные встречи и т. д.).

Автоматизировать рутинные процессы в закупках,

сделать работу закупщика легче

Первая система. Центр автоматизации торговли