В настоящее время можно найти множество материалов по управлению персоналом, проводятся многочисленные тренинги, семинары, но, несмотря на это, вопросов в сфере управления HR не становиться меньше. Это, как я полагаю, связано с самой спецификой деятельности службы персонала. Управление персоналом — одна из немногих сфер управления, где нет готовых рецептов по руководству, а есть только общая теория, для которой невозможно шаблонное применение. Как руководитель отдельного направления деятельности, директор HR-службы взаимодействует с высшим руководством организации для решения вопросов по управлению персоналом и наряду с этим обеспечивает баланс интересов работников и работодателей. При этом ему приходиться преодолевать сопротивление производимым изменениям со стороны всего коллектива, включая и руководителей других отраслевых направлений. Разумеется, каждая организация имеет свою специфику, связанную с ее сферой деятельности, но, тем не менее, есть общая для всех HR-ров проблема — построение общего руководства службой персонала.
От отдела кадров к HR-службе
На протяжении предшествующих десятилетий работа с кадрами в организации сводилась к ведению кадрового делопроизводства. Такие понятия как «персонал» и «HR служба» вошли в обиход около 15 лет назад. Несмотря на то, что 15 лет — довольно большой срок, сфера управления персоналом является достаточно новым направлением для многих работодателей. Еще существуют традиционные отделы кадров, функция которых ограничена ведением кадровой документации. Иногда на них возлагается функция подбора персонала, при этом работа сводится к приглашению кандидатов на собеседование, (так называемый «первичный отбор»), а фактически подбором персонала занимаются руководители направлений, проводя повторное собеседование. При этом зачастую руководство организации считает, что у них налажена работа HR-службы и выводить «кадровиков» в самостоятельную структуру не имеет смысла. Как правило, такой подход к работе с персоналом приводит к печальным последствиям: несмотря на довольно высокий уровень зарплат увеличивается «текучка» персонала, все сложнее становиться подбирать квалифицированных сотрудников с опытом работы, особенно если речь идет о таких специалистах, как аудиторы, юристы, маркетологи и т.д. Все чаще таким работодателям приходиться сталкиваться с ситуацией «переманивания» кадров конкурентами.
Директор по персоналу: кто он?
Единственным выходом в данной ситуации представляется создание HR-службы, как подразделения организации. Прежде всего это предполагает создание должности директора по персоналу или руководителя отдела персонала с предоставлением ему полномочий «первого уровня» — топ-менеджера. При этом возникает резонный вопрос: учебную дисциплину «управление персоналом» ввели в образовательный стандарт несколько лет назад, следовательно, и дипломированных специалистов в этой отрасли немного. Да и сама работа директора по персоналу затрагивает несколько сфер деятельности организации: трудовые отношения с работниками — пригодится юрист, отбор персонала — нужен психолог, разработка системы оплаты труда — без знаний финансов не обойтись, впору экономистом быть. Кто же он должен быть директор по персоналу: психолог, юрист, финансист? Конечно, в идеале он должен сочетать в себе все перечисленные качества и знания, но для участия в построении стратегии организации он в первую очередь должен быть управленцем. Ведь его задача — определение целей управления персоналом . Это и является главным отличием руководителя службы персонала от других сотрудников этого отдела — инспекторов по кадрам, менеджеров по персоналу и подбору персонала, так как каждый из них отвечает за определенный участок работы — делопроизводство, подбор, мотивацию, обучение и т.д.
С чего начинается построение стратегии
Основанная задача директора по персоналу — сбалансировать экономические аспекты управления с потребностями работодателя и работников.
Как уже отмечалось, директор по персоналу отвечает за определение целей управления персоналом и является стратегом. На практике ему приходиться решать множество разноплановых задач и часто действовать методом проб и ошибок, ведь готовых схем в сфере управления персоналом не существует.
Теоретически построение стратегии начинается с определения целей, но на практике работа директора по персоналу начинается с исследования текущей ситуации в организации. При этом необходимо провести как общий мониторинг, так и мониторинг работы службы персонала. На этом этапе работы изучаются внутренние нормативные документы, анализируется кадровый состав, размер заработной платы и нематериальная мотивация, оценивается нагрузка на сотрудников, условия их работы и множество других аспектов. Это позволяет получить информацию о фактической работе персонала. После этого нелишним будет сравнение своих показателей с показателями конкурентов по отрасли. На практике этап занимает от двух месяцев до полугода — с учетом сферы деятельности компании, организационной структуры и штатной численности, например, при наличии региональных представительств приходиться изучать ситуацию на местах, выезжая в командировки. Мониторинг и анализ ситуации позволяет выявить наиболее проблемные участки работы с персоналом. После этого составляется текущий план работы HR-службы.
И тут руководителя службы персонала подстерегает главная опасность — рутинная работа по составленному плану, устранение выявленных недостатков, и здесь фактически работа над стратегией заканчивается, не успев начаться.
Теоретически для построения стратегии необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений и способностей. Вопрос определения целей — задача для всего руководства организации. На этом этапе выделяются приоритетные направления работы службы персонала и составляется перспективный план.
Какой персонал нужен организации?
Вслед за определением целей организации необходимо определить профиль ее сотрудников. Профиль — это описание компетенций и опыта, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. В целом профиль сотрудников зависит от стратегических задач организации. Если в планах развитие новых направлений деятельности — необходимы «создатели идеи», а также сотрудники, способные реализовать инновации. При необходимости поддержать стабильность в организации стоит искать работников с системным мышлением, умеющих работать на долгосрочные перспективы. Кроме этого при составлении профиля сотрудников необходимо также учитывать, какие функциональные задачи им предстоит решать. Например, для отдела рекламы подойдут сотрудники с нестандартным мышлением, способные находить нестандартные решения, а для бухгалтерии нужен персонал, способный четко выполнять текущую работу и действовать по уже отлаженной схеме. Обычно профиль сотрудников составляется путем опроса руководителей. Т.е. из предложенного списка компетенций и ценностей выбираются значимые для конкретных должностей, затем указанные критерии ранжируются по значимости. Например, выбранные критерии: образование, профессиональный опыт, мотивационные факторы, личностные качества (коммуникабельность, тактичность, умение убеждать, желание работать с людьми, хорошо поставленная грамотная речь, умение работать в команде) и т.д. Понятно, что значимость этих критериев для различных должностей неодинакова. Менеджеры должны четко представлять, каких сотрудников они предпочитают видеть у себя в подчинении для достижения поставленных целей. Это в теории. На практике руководители от линейных менеджеров до руководителей направлений затрудняются с определением характеристик сотрудников. В лучшем случае все сводится к «типовой заявке на подбор персонала».
Для эффективного подбора персонала необходимо разработать систему подбора сотрудников на вакантные позиции. Система подбора персонала — это совокупность управленческих действий, обеспечивающих укомплектование штата организации в соответствии с ее стратегическими целями. Построение системы подбора персонала, как уже отмечалось, начинается с определения профиля сотрудников организации. После этого определяются методы и способы подбора. Для каких-то вакансий подойдут традиционные способы подбора: обращение в СМИ, работа с кадровыми агентствами, самостоятельный подбор, а для других же вакансий придется разрабатывать отдельную методику подбора, особенно если речь идет о редких, дефицитных на рынке труда профессиях или конкретных специалистах. Для обеспечения системного подбора необходимо решить вопрос о целесообразности создания базы кандидатов. Кроме этого разработка и согласование схемы подбора персонала включает в себя:
разработку формы «заявки на персонал» (с учетом профиля кандидата),
построение системы отбора персонала: методика проведения собеседований, определение уровней собеседования (возможны многоуровневые, в несколько этапов, интервью с кандидатами), использование различных тестов (IQ, профессиональные, психологические),
согласование процедуры принятия решения по кандидатам.
Построение системы подбора невозможно без взаимодействия руководителя HR-службы с руководителями различных подразделений — на уровне начальников отделов. При этом типовая заявка, направленная в службу персонала, нередко может выглядеть следующим образом: «М/ж от 25 до 40 в/о, опыт работы от 2 лет». Как говорится — без комментариев.
Помимо уже названной проблемы с заявками на персонал, руководитель HR-службы нередко сталкивается с проблемой оптимизации процесса принятия решения по кандидатам. А ведь это заключительная стадия системы подбора и именно здесь могут сойти на нет все усилия по ее построению. Принятие решения в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня нецелесообразны. Учитывая, что на рынке труда существует реальная конкуренция, затягивание принятия решения по кандидатурам соискателей приводит к тому, что поиск приходиться начинать заново. Разумеется, работа HR-службы при этом требует дополнительных затрат, связанных с подбором персонала и, кроме этого, приводит к снижению мотивации сотрудников, работающих на участке подбора — становится все меньше желания делать работу, которая в конечном итоге оказывается никому не нужна.
Мотивация персонала — баланс интересов
Мотивация сотрудников считается одним из основных направлений работы руководителя службы персонала. Для мотивации рядовых сотрудников и менеджеров среднего уровня наиболее приемлемой считается «теория ожидания». Здесь работает схема «усилия — выполнение работы — вознаграждение». При этом под «вознаграждением» руководители организаций зачастую понимают только выплату заработной платы — т.е. материальное вознаграждение. При этом они сталкиваются со «странной ситуацией» — при повышении заработной платы работники не начинают работать лучше, премиальные выплаты уже не воспринимаются как награда за работу, зато снятие премиальных вызывает бурную негативную реакцию на тему сокращения зарплаты. Следовательно, резкое увеличение заработной платы — не выход. Другой часто встречающейся крайностью является изобретение различных нематериальных стимулов для персонала, при сохранении уровня оплаты ниже среднерыночного для данной категории работников. В этом случае в организации помимо низкой работоспособности персонала часто наблюдается высокая «текучка». Задача руководителя службы персонала — сбалансировать материальные и нематериальные составляющие системы мотивации. (Это в теории). Для построения системы мотивации на практике необходимо знать личные и профессиональные цели работников. Невозможно повысить интерес к выполняемой работе, если нет четких представлений о потребностях персонала. При этом не следует забывать, что существуют разные виды мотивации: для привлечения персонала в организацию, для сохранения сотрудников в организации, для развития организации. И здесь на практике приходиться еще раз убеждаться насколько важно грамотно разработать профиль сотрудников. Фактически это краеугольный камень построения системы мотивации. В зависимости от выработанного профиля сотрудников происходит оценка уже имеющихся в организации «человеческих ресурсов». При этом важно соблюсти баланс интересов работника и работодателя. Например, выявляется потребность работодателя в квалифицированных кадрах и, наряду с этим, выявляется потребность самих работников в профессиональном и карьерном росте, включая потребность в обучении. При этом инструментом для создания «мотивационного пакета», помимо создания указанного профиля сотрудников, служит аттестация персонала. Разрабатывая план организационных преобразований, включающих в себя разработку новой системы оплаты труда, построение системы адаптации новых сотрудников и системы обучения, главная задача директора по персоналу — преодолеть сопротивления изменениям и негативный настой в коллективе.
Роль HR-службы в преодолении сопротивления изменениям
Любые организационные изменения могут повлечь за собой недовольство сотрудников, и руководителю HR-службы надо быть готовым к этому как никому другому. Его главная задача при проведении любых реорганизационных мероприятий — прежде всего в разъяснении сотрудникам целей производимых изменений . Известно, что любая недосказанность порождает слухи и подозрения, создает напряженную обстановку в коллективе. Но вряд ли какое другое событие способно вызвать столько настороженности и недовольства в коллективе, как проведение аттестации. И хотя она имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, повышению качества и эффективности работы, обеспечение карьерного роста, сложившейся в сознании большинства работников стереотип вызывает ассоциации с такими последствиями аттестации как понижение в должности, снижение заработной платы, а то и вовсе увольнение. При этом сам факт проведения аттестации многими сотрудниками воспринимается как недоверие их профессионализму и желание руководства избавиться от неугодных. На практике преодолеть настороженность работников бывает сложнее, чем разработать систему реорганизационных преобразований. В этом случае целесообразно привлекать самих работников, из числа подлежащих аттестации, к разработке документов по ее проведению, в том числе аттестационных стандартов организации и к выборам аттестационной комиссии. Хороший результат в таких случаях дает пробная добровольная аттестация. Это позволяет вовлечь сотрудников в процесс изменений и построить фундамент новой организационной структуры.
Достижение профессиональных вершин в любой области - процесс трудоемкий, долговременный и требующий тщательного стратегического планирования. Связать свою жизнь с HR значит приобрести массу вариантов для реализации своих талантов и навыков. Каждое из основных направлений развития - будь то подбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация или развитие персонала — подразумевает как горизонтальное, так и вертикальное перемещение, способное удовлетворить любые амбиции. В сфере человеческих ресурсов есть где разгуляться и специалистам-универсалам, и "карьеристам"; найти свою нишу смогут не только психологи, но и филологи, экономисты, юристы, маркетологи и PR-специалисты.
Структура HR -службы
Одним из главных преимуществ начала карьеры в HR не «внешним» рекрутером, а в компании с четко выстроенной HR-структурой является возможность роста и должностного продвижения параллельно с освоением и расширением функционала, получения бесценного опыта в боевых условиях, минуя «втягивающий» этап работы в кадровом агентстве.
HR-служба представляет собой совокупность специализированных подразделений, которые в рамках избранной кадровой политики призваны управлять персоналом компании.
По словам Ирины Цыпиной, менеджера отделения по подбору персонала «Kelly Services» , структура HR-службы зависит от численности компании в целом. Так, например, в компании численностью до 300 работников HR-отдел может выглядеть следующим образом:
Ассистент выполняет функции по административной поддержке руководителя и отдела в целом. Иногда такой специалист может частично исполнять не требующие особой квалификации обязанности менеджера по персоналу.
Необходимо пояснить, что менеджер по персоналу отвечает одновременно за несколько HR-направлений:
подбор и адаптация;
обучение, оценка и мотивация персонала;
кадровое администрирование;
ведение установленной отчетности.
В случае если в штатной структуре предусмотрено более одной единицы, то, как правило, они взаимозаменяемые. Таким образом, эта организационная структура дает возможность работнику за небольшой промежуток времени (до трех лет) освоить одновременно сразу несколько HR-направлений.
В компании численностью свыше 1000 человек структура HR-службы, как правило, более сложная и может выглядеть, по мнению Ирины Цыпиной, примерно следующим образом:
В компании численностью свыше 1500 сотрудников может быть еще более сложная структура, например, такая:
Последние две схемы представляют собой сложную иерархическую систему, где сотрудник HR-департамента имеет возможность расти как по горизонтали, так и по вертикали (при определенных условиях). Горизонтальный рост позволит поэтапно изучить все HR-направления и постепенно приобрести опыт в подборе и адаптации персонала, в планировании его обучения и проведении тренингов, в разработке организационно-штатной структуры, в кадровом администрировании, а также (в отдельных случаях) в построении системы льгот и компенсаций. Кроме того, такая структура дает возможность выбора наиболее близкого направления для последующего роста по вертикали.
Кто предпочтительнее: внутренний кандидат или внешний?
Соискатели часто задаются вопросом: смогут ли они найти возможности для роста внутри своей компании или же дорогу им перейдет приглашенный со стороны специалист.
читается, что в крупных организациях, где отлажена работа с кадровым резервом, в первую очередь будут рассматриваться именно внутренние кандидаты. Оксана Алехина, к.э.н., доцент ЕхМВА и МВА программ ИБДА РАНХ при Правительстве РФ, говорит, что «для активно развивающихся, понимающих ценность человеческого ресурса компаний внутренний кандидат всегда будет предпочтительнее. Более того, примеры HR-специалистов лучших компаний мира (GE, Tesco) свидетельствуют о том, что очень эффективны внутренние кандидаты, которые до HR-области работали в производственных, торговых и любых других подразделениях данной организации. Эти люди не только хорошо знают бизнес компании, они также хорошо понимают потребности подразделений компании в HR-услугах».
В то же время Юлия Губанова говорит о том, что «стремление растить собственные кадры или пригласить «звезду со стороны», часто зависит как от общей политики компании, так и от конкретной ситуации появления вакансии».
Карьерные сценарии в HR-сфере
Невозможно прописать один сценарий построения карьеры, так как все зависит не только от компании, возможностей роста внутри нее, но и от самого человека, его профессиональных и личностных качеств. В данном случае можно говорить лишь о неких условных вариантах.
Так, например, Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании «AVRIO Group Consulting » , приводит следующие примеры развития карьеры в HR-сфере:
«Специалист по подбору персонала - > Руководитель группы (отдела) подбора и адаптации - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».
«Специалист по кадровому учету - > Специалист по льготам и компенсациям - > Начальник отдела льгот и компенсаций - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».
Юлия Губанова, в свою очередь, приводит следующую схему:
«Ассистент отдела по работе с персоналом - > Специалист по обучению - > Начальник отдела - > Начальник управления - > HR-директор».
Далее рассмотрим подробнее каждую из позиций в разрезе требований к кандидатам с точки зрения необходимого опыта, профессиональных и личностных качеств, а также опишем приблизительный спектр должностных обязанностей, с которыми придется столкнуться специалисту.
Ассистент отдела по работе с персоналом
Требования к кандидату на позицию ассистента достаточно простые: неполное высшее или законченное высшее образование, хорошее знание ПК. Если речь идет об иностранной компании, потребуется также отличное знание английского языка. Наличие опыта работы в HR-сфере обычно не требуется.
Среди личностных качеств можно выделить ответственность, развитые коммуникативные навыки и быструю обучаемость.
Основными обязанностями ассистента будут:
прием и распределение телефонных звонков;
организация встреч, командировок сотрудников;
ведение в отделе документооборота и установленной отчетности.
По мнению Юлии Губановой, «примерно через год-полтора ассистент, при нормальном выполнении поставленных трудовых задач, может претендовать на должность специалиста отдела». Тогда к требованиям «добавляется пожелание к опыту работы в сфере персонала от года, наличие законченного высшего образования, желательно профильного. Требования к профессиональным компетенциям и личностным качествам будут во многом зависеть от направления деятельности».
Среди требований к претенденту на позицию специалиста по подбору персонала, по словам Оксаны Алехиной, можно назвать: «наличие дополнительного образования в области психологии, курсов (или тренингов) по подбору либо опыт работы по подбору в кадровом агентстве».
Такой специалист должен уметь работать с различными источниками поиска, знать методы подбора и оценки персонала. Также, по мнению Оксаны Алехиной, он должен «обладать навыками проведения различных видов интервью и использования психологических тестов, а кроме того, уметь самостоятельно составлять профессиональные тесты».
Что касается желаемых личностных качеств, то специалист по подбору персонала должен быть активным, ответственным, внимательным, целеустремленным, иметь высокую степень обучаемости, хорошие коммуникативные способности (в том числе не только умение ясно выражать свои мысли, но и умение слушать), обладать навыками проведения презентации, быть трудолюбивым и готовым к большому объему работы.
Основными обязанностями специалиста по подбору будут:
отслеживание потребности в персонале;
работа с различными источниками поиска;
проведение телефонного интервью и собеседований;
анализ анкет кандидатов;
организация собеседований с руководителями подразделений (в случае многоуровневой схемы отбора).
Специалист по кадровому делопроизводству должен знать трудовое законодательство и правила ведения кадрового документооборота, уметь работать в профильных программах (1С, Босс-кадровик и т.д.).
Среди желаемых качеств можно выделить усидчивость, способность к монотонной работе, аккуратность и внимательность к деталям.
Основными обязанностями специалиста по кадровому делопроизводству будут:
оформление необходимых кадровых документов по приему, увольнению, переводу и т.п.;
учет и ведение трудовых книжек;
ведение базы данных сотрудников.
По словам Юлии Губановой, «желательно, чтобы специалист по обучению и развитию персонала обладал навыками бюджетирования и составления планов обучения, умел работать с провайдерами и знал рынок услуг в сфере обучения и развития персонала, а также порядок оформления документов по обучению. Плюсом также «будет навык самостоятельной разработки учебных пособий, тестов, проведение семинаров и тренингов».
Основными обязанностями специалиста по обучению и развитию персонала будут:
оценка потребности компании в развитии и повышении квалификации персонала;
организация индивидуальных и групповых тренингов (с привлечением внешних поставщиков образовательных услуг);
проведение внутренних тренингов своими силами;
представление отчетности об эффективности проведения тренингов;
проведение аттестаций персонала;
составление бюджета программы обучения сотрудников.
В данном случае предпочтение отдается соискателям, имеющим экономическое, финансовое или математическое высшее образование. Конкурентным преимуществом будет наличие опыта работы (от двух лет) в сфере кадрового или компенсационного администрирования.
Специалист по компенсациям и льготам должен обладать теоретическими знаниями по построению материальной и нематериальной мотивации, иметь опыт разработки систем показателей эффективности, уметь работать в программе Excel. Среди ключевых компетенций можно назвать: хорошие математические способности, внимательность к деталям, умение работать с цифрами и формулами, умение анализировать, оперировать большим объемом информации.
Основными обязанностями такого специалиста будут:
оценка ситуации на рынке труда (мониторинг заработных плат);
изучение, диагностика систем оплаты труда и поощрений, зарплатных политик (с учетом индустрии компании) в совокупности с личными достижениями работника;
разработка и внедрение схем оплаты труда для всех категорий работников;
разработка и ведение системы учета оплаты труда, зарплатных изменений, бонусных программ;
написание процедур и политик по схемам материальных (нематериальных) компенсаций и поощрений.
Когда HR-специалист становится руководителем, возникает потребность в управленческих компетенциях: лидерские качества, умение планировать деятельность и организовывать работу подчиненных, умение управлять людьми и способствовать их развитию.
Требования к позиции руководителя отдела будут следующими: высшее образование (желательно профильное), ПК на уровне опытного пользователя, знание языка (в случае если компания иностранная), опыт работы в среднем 3-5 лет. Наличие профильных семинаров будет конкурентным преимуществом.
Остальные требования к должности руководителя, по словам Юлии Губановой, «будут зависеть от специфики возглавляемого им отдела». Например, для позиции начальника отдела по обучению и развитию «потребуется хорошее знание рынка обучающих программ, знание технологий оценки персонала (психологическое тестирование, методика 360 градусов, ассесмент-центр) и опыт их применения. Плюсом будет умение разработать систему обучения «с нуля».
Светлана Катаева считает, что «успешными руководителями отдела подбора и адаптации могут стать бывшие рекрутеры: те, кто сами прошли этот путь и имеют богатый практический опыт, те, кто обладал лидерским потенциалом и управленческими задатками».
Кроме того, она поясняет, что «для руководителя группы подбора и адаптации важно системное понимание процесса привлечения, найма и удержания персонала, владение технологиями массового подбора, подбора менеджеров среднего и высшего звена, знание технологий прямого поиска и хантинга топового персонала. Не менее важным будет и умение передать свой опыт сотрудникам».
Что касается позиции начальника отдела льгот и компенсаций, то, по словам Светланы Катаевой, «такие руководители, как правило, имеют высшее экономическое образование и начинали свою карьеру с позиции специалиста по расчету заработной платы. Затем их функционал расширялся, и, при наличии менеджерского потенциала, они развивались дальше в HR-сфере: например, на позиции специалиста по трудовым отношениям, по льготам и компенсациям, а затем на позиции ведущего специалиста или руководителя группы. Возможен также и другой вариант развития карьеры: от дженералистских (общих) функций в HR-сфере до специализации в области льгот и компенсаций (также при наличии экономического образования)».
Такой кандидат должен иметь ярко выраженные аналитические способности, склонность к работе как с цифрами, так и с людьми. Кроме того, для специалиста такого уровня важно умение видеть картину в целом, просчитать и обосновать экономическую эффективность различных моделей в области «Компенсации и льготы».
Среди HR-специалистов бытует мнение, что до появления подразделений по управлению персоналом в конце 90-х годов не было и процесса управления человеческими ресурсами. Это не так. Различные функции, которыми сейчас наделены HR-службы, выполняли другие подразделения. Например, в советское время существовали отделы труда и заработной платы, которые ранее входили в состав финансово-экономических подразделений. Сейчас функции этих отделов перешли к специалистам по мотивации и стимулированию в рамках HR-служб. Обучение сотрудников осуществлялось специалистами по обучению, которые входили в штат отделов кадров. Подбор персонала также производился силами сотрудников отдела кадров.
Другими словами, HR-функция в организациях существовала всегда. Однако она была либо «размыта» и распределена по другим подразделениям (даже сейчас вопросами обучения сотрудников иногда занимаются, например, отделы PR или офис-менеджеры), либо отдельные направления в сфере управления персоналом никак не были связаны между собой. Например, подбором персонала занимался отдел кадров, а адаптацией - исключительно руководители подразделений (то есть функция адаптации не входила в обязанности сотрудников кадровой службы). Причем действовали они параллельно, никак не обмениваясь между собой информацией.
И в настоящее время в зависимости от уровня развития менеджмента в организации HR-подразделения также отвечают за различные направления. Есть отделы персонала, которые, по своей сути, выполняют секретарские функции (размещают объявления о вакансиях и приглашают соискателей на собеседования), а есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении важных вопросов по формированию кадрового резерва, мотивации персонала, развитию корпоративной культуры.
Цели и направления деятельности HR-подразделения
Инициатором создания подразделения по управлению человеческими ресурсами в большинстве случаев является топ-менеджмент компании. Это происходит на определенной стадии развития организации, а именно - когда наблюдается быстрый рост численности персонала. Мотивы этого решения самые разнообразные: начиная от смутного недовольства дисциплиной сотрудников и заканчивая отсутствием выработанной корпоративной идеологии.
Понимание функций HR-службы у руководителей очень разное.
Пример 1
На производственном предприятии была организована служба управления персоналом. Глава компании решил, что основная задача нового подразделения - создание благоприятного психологического климата в компании. В связи с этим сотрудники службы проводили психологические исследования в коллективе, организовывали корпоративные вечера, поздравляли работников организации с днями рождения и даже устраивали вечера знакомств для одиноких сотрудников.
Иногда ситуация доходит до абсурда и служба управления персоналом становится неким «пунктом психологической помощи», куда обращаются руководители подразделений за консультацией на тему «как обращаться с тем или иным подчиненным», а рядовые сотрудники приходят за советом по воспитанию детей.
Пример 2
В компании по продаже компьютерных программ был создан отдел по работе с персоналом. В конце рабочего дня к Эвелине Е., руководителю нового подразделения, обратился Василий К., начальник отдела по работе с клиентами. По словам Василия К., в его отделе работает один менеджер, который является злостным нарушителем рабочей дисциплины: употребляет алкогольные напитки прямо на рабочем месте «для бодрости», опаздывает на работу, может накричать на клиента. Василий К. обратился к Эвелине Е. со словами: «Это же Ваше дело - с персоналом разбираться, побеседуйте с нерадивым работником так, чтобы этого больше не повторялось».
Во многих организациях руководители воспринимают HR-подразделение как пожарную команду, которая обязана по первому зову прибыть на «место пожара» и «принять меры». То есть срочно распутать сложную ситуацию (как правило, это нарушения дисциплины), которая возникла в том или ином подразделении. Поэтому и вопросы, которые задают специалистам по управлению человеческими ресурсами, звучат примерно так: «А как сделать, чтобы работник перестал опаздывать?», «Что нужно сказать человеку, чтобы он стал лучше работать?» и т. д.
Это в корне неправильное видение HR-функции. К сожалению, подобное «видение» приводит к тому, что возможности и ресурсы подразделений по работе с персоналом используются неэффективно. Поясним почему.
Во-первых, не имеет смысла создавать в организации параллельные структуры, осуществляющие функции руководства одновременно с руководителями подразделений. Они попросту не нужны. Желание руководителя, имеющего конфликты в своем коллективе, обратиться за помощью в кадровую службу понятно. Но при этом он должен помнить, что ответственность за то, что происходит в его подразделении, целиком лежит на нем. Менеджер по персоналу отнюдь не может выступать в роли «миротворческого контингента ООН», поскольку должности «миротворец» или «устранитель проблем» в организации просто не существует.
Во-вторых, задачей HR-отделов является создание таких инструментов работы с персоналом, чтобы «авральных» ситуаций не возникало и человеческие ресурсы организации использовались наиболее эффективно. Заниматься «латанием дыр», исправляя огрехи управления менеджеров среднего звена, они не обязаны.
Таким образом, создавая службу персонала, руководителю организации и руководителю будущей службы важно отделять оперативное управление (то есть постоянный процесс обучения, мотивирования, адаптации и оценки персонала в подразделениях) от управления человеческими ресурсами. Последнее - задача HR-служб.
Цель HR-подразделения - реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить компанию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей. Конечно, отделы персонала не только занимаются разработкой инструкций и положений в сфере управления персоналом, но и сами выполняют ряд функций (например, ведут подбор новых сотрудников, оформляют трудовые отношения).
Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления:
- рекрутинг - это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Считается, что рекрутинг - начальная ступень профессионального развития HR-менеджера, хотя, на наш взгляд, это неправильное мнение. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью. Менеджеры по персоналу, только вчера покинувшие студенческую скамью, далеко не всегда соответствуют этим требованиям;
- адаптация - процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т. д. А во-вторых, менеджер по персоналу должен контролировать, как происходит «вливание» новых сотрудников в коллектив.
Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети;
развитие персонала - эта сфера деятельности отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Каждая организация постоянно развивается: появляются новые бизнес-направления, характер повседневных задач меняется, становится более сложным. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление «развитие персонала» содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это:
а) аттестация персонала , которая предназначена для оценки уровня квалификации сотрудников и приведения в соответствие с ним размера заработной платы (как правило, оклада). По результатам аттестации также принимаются различные решения о перемещении работников, переподготовке и т. д.;
б) формирование и работа с кадровым резервом . Для того чтобы организация не была «персоналозависимой», следует заранее готовить людей для занятия тех или иных должностных позиций. Когда говорят о кадровом резерве, то чаще всего речь идет об управленческих должностях (руководители отделов, служб). Кроме того, наличие в компании кадрового резерва является дополнительным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку они видят реальную возможность карьерного роста. Для резервистов разрабатываются планы обучения, подготовки, они проходят стажировку в различных подразделениях организации.
Пример 3
В торговой компании в течение пяти лет работал начальник отдела продаж Александр Г. Однажды Александра «переманили» в другую компанию, пообещав более высокую заработную плату и возможность карьерного роста. После ухода начальника отдела продаж организация стала испытывать серьезные затруднения. Оказалось, что с ключевыми клиентами Александр работал лично, установил свой стиль взаимоотношения и индивидуальные условия сотрудничества. Этой информацией не владел более ни один сотрудник отдела.в) обучение персонала . Обучать сотрудников нужно постоянно. По мере развития рынка появляются новые товары и услуги, новые технологии и методы работы, и все это сотрудникам необходимо быстро осваивать. Когда компания невелика, обучением занимаются непосредственные руководители. Но когда организация становится большой, процесс подготовки персонала должен происходить централизованно. Сотрудники HR-подразделения должны определять потребности в обучении, подбирать адекватные методы обучения, преподавателей (бизнес-тренеров), оценивать эффективность учебных мероприятий. Обычно разделяют внешнее и внутреннее обучение. Внешнее проводится преподавателями сторонних организаций (учебных центров), а внутреннее - сотрудниками организации (например, преподавателями собственного учебного центра);
мотивация персонала . Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений - разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. Специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат с учетом ситуации на рынке труда. В рамках направления «мотивация персонала» разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика;
корпоративная культура . Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы;
кадровое делопроизводство . Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами.
В некоторых организациях есть и другие направления работы HR-подразделений, например, «организационное развитие», в рамках которого разрабатываются различные рабочие регламенты, документы для других подразделений. В больших компаниях некоторые отделы персонала занимаются организацией жилья для сотрудников (на предприятиях с сезонным характером работы, когда периодически привлекается большое количество работников из разных городов).
Роли HR-специалиста в организации
По отношению к подразделению по управлению человеческими ресурсами и к отдельным HR-менеджерам сотрудники (руководители подразделений и рядовые исполнители) имеют свои ожидания. Это влияет на работу менеджеров по персоналу, вынуждая их играть определенные роли в организации. В то же время HR-специалисты, начинающие свой профессиональный путь в организации, также имеют определенное представление о своей миссии в компании.
Рассмотрим наиболее распространенные роли HR-менеджеров:
- «политрук» - это менеджер, который в прямом смысле призывает персонал трудиться все более и более эффективно и творчески. Такой человек посещает различные подразделения, пьет с работниками чай или кофе, интересуется успехами и неудачами специалистов. Чаще всего «политруки» награждают наиболее отличившихся сотрудников почетными грамотами и памятными подарками, выступают на корпоративных вечерах;
- «психолог» . От психолога требуется, чтобы он, используя известные только ему методики и эзотерические знания, изменил кадровую политику компании, тонко воздействуя на подсознание сотрудников гипнозом, техниками нейролингвистического программирования или методами социально-психологического тренинга. Роль такого HR-специалиста напоминает «работу» шамана в каком-нибудь первобытном племени. От него ждут, что он в конце концов «внедрит» в головы работников программу, которая сделает персонал послушным и добросовестным, и все руководители вздохнут спокойно;
- «всеобщий секретарь» . Такие HR-специалисты большую часть времени находятся в хаосе бурной, но не очень плодотворной деятельности с точки зрения целей и задач управления человеческими ресурсами организации. Это удобные для компании люди. Например, им всегда можно поручить сбор денег для поздравления с днем рождения какого-нибудь сотрудника компании. Это «люди-органайзеры». Выполняя подбор персонала, от таких менеджеров по персоналу требуется постоянно сообщать начальникам подразделений о дате и времени собеседований, просить выделить время для рассмотрения той или иной кандидатуры, напоминать забывчивым руководителям фамилию и имя кандидата, уровень его заработной платы и образование;
- «профсоюзный деятель» . Такую роль чаще всего играют новички в области кадрового менеджмента. Человек, впервые занявший позицию HR-менеджера, получает много жалоб от сотрудников (как правило, рядовых исполнителей) на невысокий уровень оплаты труда, самодурство начальников, отсутствие перспектив карьерного роста и т. д. Неопытные специалисты испытывают искушение стать на сторону «угнетаемых» и начинают «пробивать» различные льготы для сотрудников, лоббировать интересы работников в высшем руководстве компании;
- «тайный контролер» . Среди менеджеров по персоналу встречаются такие индивидуумы, которые имеют непреодолимую тягу к оперативно-розыскной деятельности. Как правило, это профессионалы довольно низкого уровня. Свое предназначение они видят в том, чтобы подмечать различные недостатки в деятельности отдельных подразделений (или сотрудников), находить виновных и докладывать начальству. Все вышеперечисленные роли, конечно, не имеют никакого отношения к управлению человеческими ресурсами, а являются результатом некомпетентности самих специалистов либо топ-менеджмента компании.
С чего начать?
Нередко возникновение отделов персонала предваряется работой различных внешних консультантов: специалистов по психодиагностике, бизнес-тренеров, организационных консультантов, сотрудников кадровых агентств. Руководители привлекают их для того, чтобы перенять готовые технологии управления персоналом, а затем распространить их среди своих сотрудников (топ-менеджеров, руководителей среднего звена, исполнителей). Для консультантов формулируются задачи следующего плана: подобрать персонал отдела, магазина или склада, разработать должностные инструкции, сформулировать и описать корпоративную идеологию, создать эффективную организационную структуру.
Иногда руководители бывают недовольны работой внешних специалистов, считая, что консультанты не вникают в суть проблем предприятия, не уделяют должного внимания специфике организации, преследуют только свои интересы. И тогда у первых лиц компании возникает идея создать собственное подразделение по управлению персоналом.
Работа привлекаемых извне специалистов действительно не всегда вписывается в рамки стратегии предприятия. Консультанты ориентируются на сиюминутные запросы руководителя, они эффективны, когда требуется выполнить узконаправленную задачу (например, провести серию тренингов по управлению) в короткие сроки, экономя при этом время и деньги компании. Однако работа с персоналом требует полной включенности в жизнь организации, знания специфики формальных и неформальных взаимоотношений и стратегических планов ее развития. А это может обеспечить только компетентный специалист в области управления человеческими ресурсами, являющийся штатным сотрудником.
Если непосредственным инициатором и организатором HR-подразделения является первое лицо компании, то ему имеет смысл сначала определить цели, задачи и направления нового отдела, а затем искать специалистов. Целесообразно в этом случае найти одного человека, который затем подберет необходимых специалистов, а впоследствии и возглавит их работу.
Несмотря на то, что в высших учебных заведениях на факультетах экономики появилась новая специальность «управление персоналом», среди HR-специалистов встречаются люди с самым разным базовым образованием. Лет пять назад менеджерами по персоналу довольно часто становились бывшие психологи. Это и неудивительно, потому что такие специалисты владели методами психодиагностики, что позволяло проводить более тщательный отбор кандидатов. Кроме того, многие из них знали технологию проведения социально-психологического тренинга, которая лежит в основе большинства методик бизнес-обучения. Также среди директоров по персоналу довольно много бывших военных, юристов, производственников.
Какими же качествами должен обладать HR-менеджер, чтобы эффективно управлять трудовыми ресурсами?
Если речь идет о директоре по персоналу, руководителе службы, то, конечно, от него требуется опыт работы, построения подразделения управления персоналом. Причем ему необходимо знать не только направления работы в своем отделе, но и понимать значение HR-функции на предприятии в целом. Позиция руководителя - самая важная. Он должен разбираться в основных направлениях работы службы, уметь набирать персонал, проводить собеседование, организовывать обучение для сотрудников, проводить аттестации, разбираться в трудовом законодательстве.
Пример 4
На крупном промышленном предприятии собственники и топ-менеджмент компании решили организовать департамент управления человеческими ресурсами. Ранее никакого центра управления персоналом в компании не существовало, за исключением функции кадрового делопроизводства, которая была возложена на сотрудников отдела кадров. На роль главы подразделения руководство выбрало Андрея К. - бывшего исполнительного директора организации, инженера по образованию, долго работавшего на предприятии. После назначения на новую должность ему предложили самостоятельно сформировать департамент. Не владея HR-технологиями и имея крайне расплывчатое представление о целях и задачах управления человеческими ресурсами, Андрей К. укомплектовал подразделение бывшими сотрудниками отдела кадров. Как и следовало ожидать, попытка создания департамента управления человеческими ресурсами провалилась.
Иногда возникают ситуации, когда служба управления человеческими ресурсами развивается только в соответствии с компетенциями ее начальника. Например, если глава службы хорошо разбирается в кадровом делопроизводстве, то это становится основной функцией HR-департамента. При этом работа в остальных направлениях происходит без должного присмотра: работники проводят набор персонала, проводят аттестации, организовывают обучение, но их непосредственный руководитель имеет об этом слабое представление, а значит, не может осуществить должный контроль. Таким образом, директор по персоналу должен достаточно хорошо ориентироваться во всех сферах работы HR-специалиста. Но и это еще не все.
Руководитель HR-подразделения (да и вообще HR-специалист) должен разбираться в различных бизнес-процессах на предприятии. В противном случае он просто не сможет работать в рамках своих целей и задач. Процесс управления персоналом имеет тесные связи со всеми другими процессами и направлениями деятельности в компании, такими, как производство, маркетинг, информационные технологии.
Пример 5
Светлана Б. - руководитель отдела персонала торговой компании. Когда ей поступило задание разработать систему мотивации для сотрудников торгового отдела с тем, чтобы они прилагали больше усилий к уменьшению дебиторской задолженности, Светлана заявила: «Я ничего не понимаю в терминах и специфике работы, поэтому заниматься этим не буду! Это дело начальника торгового отдела!»
В то же время в подразделении должны быть специалисты, работающие преимущественно в одной области: менеджеры по развитию персонала, рекрутингу, мотивации, корпоративной культуре, инспекторы по кадрам. На что должен ориентироваться руководитель HR-подразделения, подбирая команду, какие это должны быть люди?
Существуют различные взгляды на профессионально важные качества менеджера по персоналу. Тем не менее среди них можно выделить часто упоминаемые характеристики: коммуникабельность, стрессоустойчивость, высокий уровень интеллекта. Важным требованием к соискателям является также наличие профильного образования.
Однако если проанализировать особенности карьеры HR-специалистов, то далеко не всегда успешными оказываются люди, имеющие высокий уровень коммуникабельности и профильное образование. Почему? Да потому что самым главным условием эффективности работы менеджера по персоналу является наличие управленческих компетенций. Другими словами, менеджер по персоналу должен быть в первую очередь «менеджером», а потом уже «по персоналу». То есть он должен уметь ставить цели для себя и подчиненных, планировать, брать на себя ответственность, мыслить системно.
Таким образом, руководитель, занимающийся формированием службы управления человеческими ресурсами, должен ориентироваться не только на то, в какой степени кандидаты являются специалистами в своей области, но и обращать внимание на управленческие навыки.
HR-подразделение и организация
При появлении службы по работе с персоналом сотрудники любой организации могут проявлять беспокойство. В большей степени это касается руководителей подразделений. И это неизбежно. Возникновение HR-подразделения ассоциируется чаще всего с усилением контроля в организации.
Когда в компании появляется отдел, занимающийся работой с персоналом, некоторые вопросы на первом этапе решаются даже с большим трудом, чем раньше.
Пример 6
В организации была создана служба управления персоналом. Раньше руководители подразделений подбирали персонал самостоятельно: сами давали объявления о вакансиях, сами проводили собеседования и принимали решение о приеме на работу того или иного кандидата. С появлением HR-службы этот процесс усложнился. Теперь для того чтобы подобрать специалиста, руководитель должен подать заявку на подбор персонала, с описанием всех требований к вакансии, дождаться, пока HR-менеджеры «отфильтруют» нужных кандидатов, проведут с ними собеседования, тестирования, и только после этого руководитель сможет поговорить с претендентом на вакантную должность в свой отдел.
Кроме того, функциями управления человеческими ресурсами всегда кто-то занимается и тогда, когда HR-подразделения еще нет. Например, подбором персонала на топ-позиции занимается начальник отдела продаж и главный бухгалтер, вопросами мотивации занимается исключительно генеральный директор, корпоративное обучение сосредоточено в руках заместителя генерального директора по общим вопросам, а кадровое делопроизводство находится в бухгалтерии. Сотрудники HR-службы, конечно, стараются возвратить эти функции себе, что порой встречает негодование людей, временно отвечающих за работу тех или иных HR-направлений в организации.
Пример 7
Руководство торговой компании сформировало службу управления персоналом. Руководитель службы Вячеслав Е. решил, что в компетенцию его подразделения должно входить также и кадровое делопроизводство. До создания HR-подразделения эти функции выполняла бухгалтерия. Когда Вячеслав Е. поднял вопрос о передаче полномочий по ведению кадрового делопроизводства на общем собрании, главный бухгалтер возмутилась и отказалась передавать дела в службу управления персоналом, аргументируя это тем, что это абсолютно «не нужно» специалистам по персоналу. «Пусть занимаются другими вопросами - подбором, обучением», - сказала она.
Порой сами HR-специалисты проявляют некомпетентность, вызывая неприятные эмоции у сотрудников, дискредитируя саму идею управления человеческими ресурсами.
Пример 8
В сеть аптек пришел новый сотрудник - HR-менеджер Олег М. Он уже имел опыт профессиональной деятельности, проработав два года на производстве в качестве менеджера по персоналу. Руководству компании очень понравился молодой амбициозный специалист. В качестве управленческого дебюта он предложил провести процедуру Mistery Shopping. Проведена она была с изобретательностью и недюжинным рвением. Новоиспеченный менеджер по персоналу лично делал «контрольные закупки», задавал каверзные вопросы продавцам, провоцировал конфликты, а перед уходом объявлял, что он является новым специалистом по работе с персоналом. К счастью, руководство приняло решение расстаться с ним через шесть месяцев работы.
При создании HR-подразделения огромную роль играет первое лицо компании. Именно от поддержки руководителя организации зависит в целом успех дальнейшей деятельности службы управления персоналом. Для того чтобы интеграция новой структурной единицы в жизнь компании протекала как можно более эффективно, следует придерживаться следующих рекомендаций:
провести PR службы персонала среди сотрудников организации. Сотрудники организации, в первую очередь руководители подразделений, должны понять, что деятельность HR-подразделения очень важна и нужна в первую очередь им самим. Только глава компании, пользуясь своим авторитетом, может это сделать. Кроме того, руководителю организации необходимо очертить границы деятельности и полномочий нового подразделения, чтобы позиция HR-департамента или менеджера по персоналу не уподоблялась одной из ошибочных ролей (например, очень часто службу персонала воспринимают как «службу обслуживания»). С другой стороны, «двери» HR-службы всегда были открыты для сотрудников организации, заинтересованных в сотрудничестве;
поставить HR-подразделению четкие цели. Руководитель организации на начальном этапе существования HR-службы должен поставить ее сотрудникам конкретные задачи, выполнимые за небольшой промежуток времени, например, организовать кадровое делопроизводство, наладить систему подбора персонала. Тогда результаты деятельности будут видны другим работникам организации, что укрепит авторитет службы управления персоналом.
***
Правильно построенная работа HR-подразделения позволяет наиболее целесообразно и эффективно использовать человеческие ресурсы. Но сама по себе служба управления персоналом не может сделать переворот в сознании сотрудников организации и самостоятельно повысить качество трудовых ресурсов. Многое зависит и от тандема «руководитель организации и HR-служба», и от участия руководителей подразделений в различных направлениях в сфере управления человеческими ресурсами.
Евгений Мамонов
HR-специалист - это специалист по управлению человеческими ресурсам. Главная задача этого специалиста - обеспечить бизнес лучшим персоналом, способным повысить конкурентоспособность компании, создать такие условия труда, чтобы люди могли реализовать свои таланты, достигая цели компании. Среди новых специальностей, появившихся в России за последние десять лет, профессия эйчара (от англ. Human Resources, HR - человеческие ресурсы) - одна из самых перспективных и популярных. В период перехода к рыночным отношениям стало ясно, что без стратегии управления и развития персонала поставить крепкий бизнес будет сложно.
Эйчары призваны подбирать самых способных работников, мобилизовывать человеческие ресурсы вокруг стратегических целей и формировать продуктивную атмосферу в организации, повышая таким образом эффективность организации и стоимость компании.
Также в обязанности HR-специалиста может входить:
- Анализ уровня лояльности сотрудников;
- Планирование развития сотрудников;
- Организация учебных мероприятий;
- Организация и проведение мероприятий, направленных на сплочение коллектива;
- Разработка систем мотивации и стимулирования персонала;
- Формирование социального пакета для работников;
- Создание эргономичной и эмоционально позитивной корпоративной среды и корпоративной культуры;
- Подбор, адаптация и сопровождение процесса увольнения персонала;
- Ведение внутреннего кадрового документооборота.
HR-менеджер - это человек, который всегда балансирует между интересами сотрудников и бизнеса. Если HR становится на сторону сотрудников, мы получаем картину, когда команда перекормлена «плюшками», расслаблена, а бизнес теряет эффективность и деньги. Если HR жестко отстаивает позиции бизнеса, рассматривая сотрудников только как ресурс, то в компании создается негативная атмосфера, и рекрутинг находится в постоянном поиске замены ушедшим» - утверждают опытные эксперты.
Жизнь идет, времена меняются, а вместе с ними люди и их профессии. С течением времени у общества появляются новые требования и это, несомненно, влечет определенные изменения. Совсем недавно работники отдела кадров (специалист по кадрам, инспектор отдела кадров и т.п.) занимались только кадровым делопроизводством. Но в современных экономических условиях работа с персоналом несколько изменились, и стала включать в себя не только кадровое делопроизводство, но и обучение, оценку, аттестацию, мотивацию персонала, создание корпоративной культуры и бренда работодателя.
Знакомьтесь, НR менеджер (менеджер по персоналу) - «human research manager».
HR-менеджер - профессия нового тысячелетия. Однако нельзя сказать, что эта профессия является совсем новой, в каждом отделе кадров имеются специалисты по кадрам, но новое имя добавило ряд новых знаний, требований и обязанностей.
Различия между кадровиком и НR-менеджером достаточно существенные. Специалисты отдела кадров осуществляют «координацию человеческих ресурсов предприятия», в то время как менеджер по персоналу решает задачи построения комплексной системы управления персоналом.
Основной задачей HR-менеджера является разработка конкретной кадровой программы с подробным описанием плана действий по поиску, подготовке и организации деятельности персонала, создание корпоративной культуры. К числу задач, стоящих перед этим специалистом, можно отнести также следующие: организация четкой и слаженной работы трудового коллектива предприятия; обучение и тренинги персонала компании; выявление мотивации работников предприятия при индивидуальном подходе к каждому сотруднику; защита трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.
В чем же состоят обязанности современного менеджера по персоналу (hr-менеджера)?
Давайте попробуем разобраться с сегодняшней сутью этой профессии. В его функции прежде всего входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и даже разработка корпоративного стиля компании. Именно от этих людей в основном зависит атмосфера в коллективе. Поэтому в компетенцию менеджера по персоналу так же входит обязанность формулировать и доносить до сотрудников цели и миссию предприятия, проводить мероприятия, которые бы способствовали укреплению внутреннего духа организации, а также открывать перед каждым работником его перспективы на должности, которую он занимает.
Требования к HR-менеджеру.
К основным требованиям к менеджеру по персоналу можно отнести высшее образование, оно может быть юридическим, экономическим, психологическим, педагогическим, торговым – по большому счету любым, но обязательно глубоким и системным.
Особое внимание здесь уделяется моральным качествам. Профессионал в данной отрасли должен быть организованным, проницательным, коммуникабельным и практичным.
Менеджеру по подбору персонала должно быть хорошо общаться с людьми, а людям с ним. Важно, что бы в общение не было тягости, потому что разговаривать по роду занятий придется немало.
Нужно уметь выслушать сотрудников, оценить особенности их поведения, уметь прогнозировать профессиональную успешность, иногда даже помочь дельным советом. Но в это же время такой специалист должен быть хорошим управляющим.
От менеджера по персоналу также требуется авторитетность и жесткость, для того, чтобы суметь справиться с поставленными задачами.
Должностные обязанности менеджера по персоналу.
Сегодня к каждому, кто так или иначе по своей должности связан с профессией менеджера по персоналу, выдвигаются следующие требования и обязанности:
Наблюдение за рынком труда, владение информацией о сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате на рынке и информирование об этом руководство.
Производить набор, отбор и оценку соискателей. Проведение собеседований с кандидатами.
Искать новые источники и методы по поиску профессиональных кадров.
Умение составлять профессиограмму на каждое отдельное вакантное место, то есть хорошо знать какими личностными и профессиональными качествами должен обладать претендент на ту или иную должность.
Планирование потребностей в персонале на ближайшее время и в перспективе, создание резерва сотрудников, а также оперативный поиск нужных специалистов.
Знание трудового законодательства, основ делового общения, работы с документами и грамотной как устной, так и письменной речи.
Составление и оформление трудовых договоров, контрактов и соглашений, формирование и учет личных дел сотрудников.
Разрабатывает программы по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.
Организация программ стажировки, обучения, повышения квалификации, аттестации работников, разработка, организация и проведение тренинговых, социальных программ.
Принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.
Мотивация сотрудников компании, нахождение индивидуального подхода к ним.
Осуществление контроля за соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия, принятие участия в разрешении трудовых конфликтов и споров.
Кроме того, владение творческим мышлением, аналитическим умом, долговременной и оперативной памятью, а также устойчивым вниманием и наблюдательностью.
В целом же можно сказать, что работа менеджера по подбору персонала — это хитрое сочетание рутинных и творческих задач, не каждому под силу с ними справится.
На сегодняшний день высококвалифицированных менеджеров по персоналу немного, поскольку постоянного обеспечения рынка готовыми специалистами данной сферы не производиться должным образом. Министерство образования РФ с 2000 года утвердило специальность «Управление персоналом», но качество менеджеров со специальным вузовским образованием по данному направлению оставляет желать лучшего.
В настоящее время спрос удовлетворяется, в основном, за счет переквалификации других специалистов внутри самой компании, чаще всего кадровиков. Главным способом же получения знаний и профессиональных умений в такой ситуации становится самообразование, метод проб и ошибок. Однако, если вы чувствуете в себе силы – смело идите в менеджеры по персоналу.
НОВЫЙ ПОДХОД В КАДРОВОЙ РАБОТЕ: ВНЕДРЕНИЕ ПРОФСТАНДАРТОВ.
С 1 июля 2016 года работодатели обязаны применять профстандарты, если требования к квалификации, которая необходима сотруднику для выполнения определенной трудовой функции, установлены Трудовым кодексом, федеральными законами или иными нормативно-правовыми актами (Федеральный закон от 2 мая 2015 г. № 122-ФЗ). Для остальных работников профстандарты носят рекомендательный характер.
Профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Указание на необходимость предполагает обязательность профессиональных стандартов без каких-либо ограничений.
Статья 57 Трудового кодекса РФ устанавливает, что если в соответствии с Трудовым кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов.
Трудовой кодекс дает определение квалификации работника, под которой понимается уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. То есть, если по должности предусмотрено наличие квалификационных ограничений, то применение профессиональных стандартов является обязательным для всех работодателей независимо от организационно правовой формы организации.
Для чего нужны профстандарты?
Профессиональный стандарт – это название важного основополагающего документа, содержащего описание следующих норм:
Трудовые функции работника в соответствии с его квалификацией и занимаемой должностью;
требования к его опыту и знаниям.
Таким образом, можно сказать, что профессиональные стандарты включают в себя описание качественного уровня квалификации сотрудника, которому тот обязан соответствовать, чтобы по праву занимать свое место в штате любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности (ст. 195.1 ТК РФ).
Для чего нужны профстандарты: распределение обязанностей
В первую очередь, профстандарт для кадровиков 2016 года разграничивает сферы деятельности сотрудников HR-служб. Теперь круг обязанностей каждого специалиста четко регламентирован. Исходя из содержания новых документов:
Специалисты по делопроизводству занимаются подготовкой первичных, учетных, плановых и организационно-кадровых документов (приказов, распоряжений), а также их регистрацией и сдачей на архивное хранение;
Сотрудники, занимающиеся подбором персонала, собирают и систематизируют информацию о текущей потребности компании в кадрах, отбирают новых работников, взаимодействуют с государственными структурами и частными лицами, курирующими вопросы занятости населения;
Менеджеры по персоналу оценивают квалификацию работников, организовывают и проводят их аттестацию;
Специалисты по развитию подбирают курсы повышения квалификации, иные мероприятия, способствующие карьерному росту работников;
Менеджеры по нормированию и оплате труда курируют вопросы корректировки системы заработной платы и поощрений, разработки принципов нематериальной мотивации;
Менеджеры по социальной политике занимаются разработкой и внедрением соответствующих соцпрограмм, следят за правильностью их проведения;
Работники, в чью компетенцию входит решение вопросов миграции кадров, занимаются переводом сотрудников из одного структурного подразделения компании в другое, а также трудоустройством лиц, не имеющих гражданства РФ;
Руководители организуют бесперебойную деятельность вверенного им подразделения, контролируют правильность оформления документов и их соответствие нормам действующего законодательства, а также подготавливают внутреннюю управленческую отчетность.
Об утверждении профстандартов для кадровиков на 2017 год.
В сфере кадровой работы в настоящее время действуют следующие профессиональные стандарты:
1. «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015 № 691н). Данный документ содержит квалификационные требования к руководителям подразделений по управлению кадрами, сотрудникам кадровых служб и специалистам по кадрам и профориентации.
2. «Специалист по подбору персонала (рекрутер)» (утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 № 717н). Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, HR-менеджерам, в чьи обязанности входит исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте.
Скачать профессиональный стандарт Специалист по подбору персонала (рекрутер).
Профессиональный стандарт состоит из 4 разделов:
1. Общие положения.
2. Описание трудовых функций, входящих в профстандарт.
3. Характеристика общих трудовых функций (содержит перечень: трудовые действия, необходимые умения, необходимые знания).
4. Информация об организациях, разработавших профстандарт.
Необходимые знания и умения
Это те знания и умения, которые необходимо знать и уметь делать менеджеру по персоналу для выполнения своих должностных обязанностей.
В профстандарте специалиста по управлению персоналом знания и умения приводятся по каждой трудовой функции в рамках обобщенной.
Так для выполнения первой обобщенной трудовой функции: документационное обеспечение работы с персоналом (по всем трем трудовым функциям) требуется знание:
— трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;
— законодательства РФ о персональных данных;
— основ архивного законодательства и нормативных правовых актов РФ, в части ведения документации по персоналу;
— основ документооборота и документационного обеспечения;
— структуры организации;
— локальные нормативные акты организации;
— технологий, методов и методик проведения анализа и систематизации документов и информации;
— нормы этики и делового общения.
— базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними.
С перечнем всех трудовых функций, знаний и умений, для их выполнения, вы можете ознакомиться в профстандартах, скачав их выше.
